企業(yè)集團資金集中管理問題研究畢業(yè)論文

1、<p><b>　?。?011屆）</b></p><p>　　本 科 畢 業(yè) 設(shè) 計（論 文）</p><p>　　題 目 企業(yè)集團資金集中管理問題研究 </p><p>　　學(xué) 院 商 學(xué) 院 </p>

2、<p>　　專 業(yè) 財 務(wù) 管 理 </p><p>　　班 級 </p><p>　　學(xué) 號 </p>

3、<p>　　學(xué)生姓名 </p><p>　　指導(dǎo)教師 </p><p><b>　　誠信聲明</b></p><p>　　我聲明，所呈交的論文（設(shè)計）是本

4、人在老師指導(dǎo)下進行的研究工作及取得的研究成果。據(jù)我查證，除了文中特別加以標注和致謝的地方外，論文（設(shè)計）中不包含其他已經(jīng)發(fā)表或撰寫過的研究成果，也不包含為獲得 </p><p>　　或其他教育機構(gòu)的學(xué)位或證書而使用過的材料。我承諾，論文（設(shè)計）中的所有內(nèi)容均真實、可信。</p><p>　　論文（設(shè)計）作者簽名：&l

5、t;/p><p>　　簽名日期： 年 月 日</p><p><b>　　授權(quán)聲明</b></p><p>　　學(xué)校有權(quán)保留送交論文（設(shè)計）的原件，允許論文（設(shè)計）被查閱和借閱，學(xué)?？梢怨颊撐模ㄔO(shè)計）的全部或部分內(nèi)容，可以影印、縮印或其他復(fù)制手段保存論文（設(shè)計），學(xué)校必須嚴格按照授權(quán)對論文（設(shè)計）進行處理不得超越授

6、權(quán)對論文（設(shè)計）進行任意處置。</p><p>　　論文（設(shè)計）作者簽名：</p><p>　　簽名日期： 年 月 日</p><p>　　摘 要：財務(wù)管理一直是企業(yè)集團內(nèi)部管理的一個十分重要的問題。而在企業(yè)集團經(jīng)營活動中，資金始終是一項值得高度重視的資源，對于資金的集中管理也自然成為企業(yè)集團財務(wù)管理的核心內(nèi)容。如何加強集團資金集中

7、管理，提高資金的使用效率，已成為集團企業(yè)財務(wù)管理中必須重點研究解決的現(xiàn)實課題。</p><p>　　本文在闡明企業(yè)集團及其財務(wù)管理體制特征，分析當(dāng)前企業(yè)集團構(gòu)建資金集中管理模式的必要性的基礎(chǔ)上，介紹現(xiàn)行企業(yè)集團資金集中管理的做法和企業(yè)集團實行資金集中管理的基礎(chǔ)條件，總結(jié)當(dāng)前集團資金集中管理中存在的問題，然后提出如何改進企業(yè)集團資金集中管理的對策建議，最后以某一企業(yè)集團為例進行資金集中管理的經(jīng)驗分析。</p&

8、gt;<p>　　關(guān)鍵詞：企業(yè)集團；資金集中管理；存在問題；改進對策</p><p>　　Abstract：Financial management of the internal management of enterprise groups has been a very important issue. The Group's operating activities in the e

9、nterprise, capital is always a highly valued resource should, for the centralized management of funds naturally become the core of financial management. How to strengthen the Group's centralized management of funds,

10、improve efficiency in the use of funds, has become the Group's financial management must focus on solving the real issue.</p><p>　　In this paper, to clarify its financial management system of enterprise

11、groups, and analyzes the current business group has set the need for centralized management of funds, based on the introduction of the Enterprise group of funds focused on management practices and business groups to impl

12、ement the basic conditions for centralized management of funds, summary of the current centralized management of funds in the Group's problems, and propose how to improve the management of enterprise group of</p&g

13、t;<p>　　Key Words：business groups; centralized management of funds; problems; countermeasures</p><p><b>　　目錄</b></p><p><b>　　一、引言1</b></p><p>　　二、企業(yè)集

14、團及其財務(wù)管理體制特征1</p><p>　　三、企業(yè)集團實行資金集中管理的必要性2</p><p>　?。ㄒ唬┯欣诜e聚閑散資金, 互補余缺2</p><p>　　（二）有利于加快資金內(nèi)部周轉(zhuǎn)，提高使用效率2</p><p>　?。ㄈ┯欣谔嵘髽I(yè)資信等級，加強籌資能力2</p><p>　　（四）有利實

15、施資金集中控制，防范風(fēng)險3</p><p>　　四、企業(yè)集團資金集中管理的現(xiàn)行做法3</p><p>　?。ㄒ唬┙y(tǒng)收統(tǒng)支方式3</p><p>　?。ǘ芨秱溆媒鸱绞?</p><p>　?。ㄈ┰O(shè)立結(jié)算中心方式3</p><p>　?。ㄋ模┰O(shè)立內(nèi)部銀行方式4</p><p>　　

16、（五）設(shè)立財務(wù)公司方式4</p><p>　　五、企業(yè)集團實行資金集中管理的基礎(chǔ)條件5</p><p>　　（一）建立組織控制機制5</p><p>　?。ǘ┙⑿畔鬟f機制5</p><p>　　（三）建立資金預(yù)算機制6</p><p>　?。ㄋ模┙①Y金管理決策機制6</p><p

17、>　?。ㄎ澹┙①Y金管理監(jiān)督機制6</p><p>　　六、當(dāng)前企業(yè)集團資金集中管理中存在的問題7</p><p>　?。ㄒ唬徟鷻?quán)限制定缺乏切實可靠的依據(jù)7</p><p>　　（二）公司治理模式制約資金管理模式作用的發(fā)揮7</p><p>　?。ㄈ└鞣N資金管理模式功能發(fā)揮不足7</p><p>　

18、?。ㄋ模┦軅鹘y(tǒng)觀念限制，下屬企業(yè)不愿意積極配合7</p><p>　　七、改進企業(yè)集團資金集中管理的對策建議8</p><p>　?。ㄒ唬┘訌娯攧?wù)集中的基礎(chǔ)工作8</p><p>　　（二）應(yīng)用先進的信息技術(shù)，推行財務(wù)管理標準化8</p><p>　　（三）實行財務(wù)總監(jiān)委派制，強化財務(wù)監(jiān)督與控制9</p><p&

19、gt;　?。ㄋ模┘訌妰?nèi)部審計，不斷完善內(nèi)部控制9</p><p>　　八、企業(yè)集團資金集中管理的經(jīng)驗分析10</p><p><b>　　九、結(jié)論11</b></p><p><b>　　參考文獻13</b></p><p><b>　　致 謝15</b></

20、p><p><b>　　一、引言</b></p><p>　　在經(jīng)濟轉(zhuǎn)型和市場經(jīng)濟發(fā)展的背景下，我國企業(yè)集團有總分公司制、母子公司制和多級法人制等多種組織形式。隨著企業(yè)集團的發(fā)展和母子公司體制的建立，其內(nèi)部資金分配和管理問題也愈加突出，財務(wù)風(fēng)險日益顯露。主要表現(xiàn)在企業(yè)組織體制的集中和資金管理的分散的矛盾，各子公司各自為政、自我籌資、配置和分配資金，缺乏統(tǒng)一調(diào)度和安排，造成

21、企業(yè)集團資金使用效率大幅下降。</p><p>　　企業(yè)管理以財務(wù)管理為中心，財務(wù)管理又以資金管理為重點，加強資金管理已成為企業(yè)財務(wù)工作的重中之重。如何有效地監(jiān)控企業(yè)集團的資金運行，提高資金使用效率、降低資金成本是我國企業(yè)集團提升管理水平的重要前提?；诖耍髽I(yè)集團要對資金進行有效的集中管理。我國一些大中型企業(yè)集團已經(jīng)紛紛實行了資金集中管理，而且已成為一種集團提升綜合能力的有效工具和重要手段。因此當(dāng)下對這個問題的

22、研究，具有重要的現(xiàn)實意義。本文從分析企業(yè)集團財務(wù)管理體制特征，實行資金集中管理的必要性和現(xiàn)行做法及應(yīng)如何從改善基礎(chǔ)條件方面入手，總結(jié)當(dāng)前集團資金集中管理中存在的問題，提出如何改進企業(yè)集團資金集中管理的對策建議。</p><p>　　二、企業(yè)集團及其財務(wù)管理體制特征</p><p>　　企業(yè)集團是一個實力雄厚的大企業(yè)為核心 ，以資本、技術(shù)或經(jīng)營聯(lián)系為紐帶、實行集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的領(lǐng)導(dǎo)體制，規(guī)模

23、巨大、多角化經(jīng)營的企業(yè)聯(lián)合組織或企業(yè)群體。</p><p>　　作為一個企業(yè)聯(lián)合體，企業(yè)集團財務(wù)管理體制有其獨特的特征，主要有：第一，在研究范疇上，集團管理體制所研究的內(nèi)容不僅包括財務(wù)管理方面，還包括與財務(wù)有關(guān)的經(jīng)營管理的其他方面。第二，在管理目標上，集團財務(wù)管理體制旨在通過各方面責(zé)權(quán)利關(guān)系的合理界定與有效處理，實現(xiàn)集團整體價值最大化，這種價值不僅包括經(jīng)濟價值，也包括非經(jīng)濟價值。第三，財務(wù)管理體制上的集權(quán)或分權(quán)更

24、多的是基于發(fā)展戰(zhàn)略的考慮。第四，如果總部或核心企業(yè)擁有強大的核心產(chǎn)業(yè)、市場網(wǎng)絡(luò)、技術(shù)信息優(yōu)勢及其復(fù)合優(yōu)勢，且上述優(yōu)勢足以吸引各成員企業(yè)對其產(chǎn)生高度的依附性，即便相互間沒有產(chǎn)權(quán)控制關(guān)系，總部也完全可以在經(jīng)營上實施集權(quán)決策體制。然而，如果沒有股權(quán)控制關(guān)系，總部要想在財務(wù)上對成員企業(yè)實施集權(quán)控制通常是困難的。第五，由于成員企業(yè)空間跨度較大，且面臨著復(fù)雜瞬變、彼此差異的市場環(huán)境和不同的市場進入壁壘，因此，為了激發(fā)成員企業(yè)的積極性與創(chuàng)造性，增強對

25、市場的應(yīng)變能力，及時把握市場商機，經(jīng)營上將會越來越傾向于一體化戰(zhàn)略下的分權(quán)制，而在財務(wù)上由于其特殊性，一般仍要采用集權(quán)體制。</p><p>　　三、企業(yè)集團實行資金集中管理的必要性</p><p>　　（一）有利于積聚閑散資金, 互補余缺</p><p>　　企業(yè)集團通常由跨行業(yè)、跨地域、多層次的法人企業(yè)及非法人分支機構(gòu)組成。它們面臨不同的發(fā)展機遇。一些企業(yè)由于發(fā)

26、展機遇好，業(yè)務(wù)發(fā)展迅速，可能出現(xiàn)資金短缺的困境；而另一些企業(yè)由于業(yè)務(wù)成熟, 可能出現(xiàn)大量的資金閑置。實行集團資金集中管理能夠有效地調(diào)節(jié)集團內(nèi)企業(yè)的資金余缺。集團成立資金結(jié)算中心(或內(nèi)部銀行、財務(wù)公司等)，并由其代表集團統(tǒng)一在銀行設(shè)立外部銀行賬戶，成員單位在集團結(jié)算中心開立內(nèi)部存款賬戶，撤銷其外部銀行賬戶或者只保留受集團結(jié)算中心控制的外部銀行二級賬戶或子賬戶，使集團的資金全部集中在結(jié)算中心，資金盈余的成員單位可以通過集團結(jié)算中心將資金投入

27、集團內(nèi)部資金缺乏的其它成員單位獲取較高的投資收益，資金缺乏的企業(yè)則能夠從集團獲取資金支持而更好地把握發(fā)展機遇。</p><p>　?。ǘ┯欣诩涌熨Y金內(nèi)部周轉(zhuǎn)，提高使用效率</p><p>　　在不實行資金集中管理的企業(yè)集團中，成員單位間的資金結(jié)算需要通過外部銀行進行，不在同一銀行系統(tǒng)開戶的成員單位在收付款開戶銀行間結(jié)算還要通過跨行轉(zhuǎn)賬，經(jīng)過環(huán)節(jié)多，到賬時間長，產(chǎn)生大量在途資金，導(dǎo)致資金

28、運轉(zhuǎn)效率低下。將集團資金集中管理，采用成熟的資金管理系統(tǒng)能夠?qū)崿F(xiàn)企業(yè)集團成員內(nèi)部交易的網(wǎng)上結(jié)算，一筆款項的結(jié)算，只要付款方成員通過系統(tǒng)輸入一張付款單，成員間的資金劃轉(zhuǎn)在瞬間內(nèi)就能完成，付款方的付款和收款方的收款得到及時處理，不存在中間環(huán)節(jié)和時間間隔，不產(chǎn)生任何在途資金，有效地提高了集團資金周轉(zhuǎn)速度。</p><p>　?。ㄈ┯欣谔嵘髽I(yè)資信等級，加強籌資能力</p><p>　　企業(yè)為

29、了維持其持續(xù)經(jīng)營，常常需要向外界籌集它們發(fā)展過程中所需的生產(chǎn)經(jīng)營資金。企業(yè)的籌資能力主要取決于其償債能力。一般情況下，單個成員企業(yè)的償債能力小于整個企業(yè)集團的償債能力。集團將資金集中管理，由集團統(tǒng)一對外開戶，集中整個集團的資金調(diào)度，能夠突出資源整合的優(yōu)勢，其整體償債能力會大大加強，收益能力和管理水平也會相對提高，使信用大幅提高，更容易籌到大筆資金。企業(yè)集團成員單位通過集團結(jié)算中心就能夠獲得其所需的充足的資金，省去了各成員單位與外部銀行大

30、量的協(xié)商、擔(dān)保等繁雜手續(xù)和籌資費用。</p><p>　?。ㄋ模┯欣麑嵤┵Y金集中控制，防范風(fēng)險</p><p>　　資金分散管理的企業(yè)集團由于各個成員單位單獨在外部銀行開立賬戶，擁有資金自主使用權(quán)，容易造成資金使用上的隨意性。實現(xiàn)集團資金集中管理，成員單位的資金流量、流向、存量完全置于集團的監(jiān)管之下，集團總部能夠?qū)ζ鋵ν馐湛?、付款，對?nèi)資金結(jié)算進行全方位、全過程地控制。通過建立責(zé)任制強化成

31、員單位的責(zé)任，通過制定付款審批、審核流程，保證集團成員單位具有與其經(jīng)營管理需要相適應(yīng)的資金調(diào)度權(quán)，能夠有效控制成員單位資金動向，防范集團資金浪費，降低集團整體資金成本，同時也能夠很好地防范資金流失的風(fēng)險。</p><p>　　四、企業(yè)集團資金集中管理的現(xiàn)行做法</p><p>　　從目前應(yīng)用收支兩條線加強集團資金集中管理的企業(yè)集團的具體情況看，其內(nèi)部資金管理體制有以下不同的做法：</

32、p><p><b>　?。ㄒ唬┙y(tǒng)收統(tǒng)支方式</b></p><p>　　統(tǒng)收統(tǒng)支方式指企業(yè)集團的一切現(xiàn)金收付活動都集中在集團總部的財務(wù)部門，各分支機構(gòu)或子公司不單獨設(shè)立賬號，一切現(xiàn)金支出都通過總部財務(wù)部門付出，現(xiàn)金收支的批準權(quán)高度集中在集團總部手中。</p><p>　?。ǘ芨秱溆媒鸱绞?lt;/p><p>　　撥付備有金方

33、式指企業(yè)集團按照一定期限統(tǒng)撥給所屬分支機構(gòu)和子公司一定數(shù)額的現(xiàn)金作為備用金，各分支機構(gòu)或子公司在現(xiàn)金支出后，持有關(guān)憑證到企業(yè)財務(wù)部報銷以補足備用金。</p><p>　?。ㄈ┰O(shè)立結(jié)算中心方式</p><p>　　設(shè)立結(jié)算中心方式指在企業(yè)集團內(nèi)部設(shè)立結(jié)算中心，辦理內(nèi)部各成員企業(yè)現(xiàn)金收付和往來結(jié)算業(yè)務(wù)，如集中管理各成員公司的現(xiàn)金收入；統(tǒng)一撥付各成員公司因業(yè)務(wù)需要所需的貨幣資金，統(tǒng)一對外籌資，

34、辦理各子公司間的往來結(jié)算等。</p><p>　?。ㄋ模┰O(shè)立內(nèi)部銀行方式</p><p>　　內(nèi)部銀行是將社會銀行的基本職能與管理方式引入企業(yè)集團內(nèi)部管理體制而建立起來的一種內(nèi)部資金管理機構(gòu)，其主要職責(zé)是進行集團內(nèi)部日常往來結(jié)算和資金調(diào)撥運籌。</p><p>　?。ㄎ澹┰O(shè)立財務(wù)公司方式</p><p>　　財務(wù)公司是一種經(jīng)營部分銀行業(yè)務(wù)的非

35、銀行金融機構(gòu)。作為集團的子公司，財務(wù)公司的主要功能是實現(xiàn)集團內(nèi)部轉(zhuǎn)賬結(jié)算，并統(tǒng)一進行各種融資和投資活動，使集團資金運用效率達到最大化。</p><p>　　表1 內(nèi)部銀行結(jié)算中心財務(wù)公司三種資金集中管理模式比較</p><p>　　企業(yè)集團為了實現(xiàn)資金集中管理，針對自身管理的特點，將上述做法用于內(nèi)部資金管理，就是要實現(xiàn)“資金收支兩條線”。即所屬子公司全部收入上交集團總部，不得留存和坐支；所

36、有支出由總部根據(jù)預(yù)算下?lián)埽罩Р铑~留存總部，由總部集中使用。目前一些企業(yè)集團就已經(jīng)實行了“收支兩條線”的資金管理模式，其主要做法可以歸納為“集中資金、統(tǒng)一支付、預(yù)算管理、內(nèi)部轉(zhuǎn)賬”。其優(yōu)勢集中體現(xiàn)為：最大限度地提高了資金的使用效率，減少了對外融資，降低了融資費用，為實施全面預(yù)算管理夯實了基礎(chǔ)。這與企業(yè)貨幣資金管理辦法和內(nèi)部控制制度規(guī)定的“收入與支出分開，不允許坐支現(xiàn)金”不完全一樣，那是主要指一個企業(yè)內(nèi)部現(xiàn)金和銀行存款收入與支出的管理和控

37、制，目的是為了防止企業(yè)隱瞞收入，以收抵支等違規(guī)行為的發(fā)生。同時實施資金收支兩條線可使企業(yè)集團財務(wù)管理水平明顯提高，是實現(xiàn)資金集中管理，加強內(nèi)部控制的有效手段。收支兩條線是一種企業(yè)集團的內(nèi)部資金管理模式，它與企業(yè)的性質(zhì)、發(fā)展戰(zhàn)略、管理文化和組織架構(gòu)都有很大的關(guān)系。因此，企業(yè)在構(gòu)建收支兩條線資金管理模式時，一定要注意與自己的實際情況相結(jié)合，以經(jīng)營管理的有效性為導(dǎo)向。</p><p>　　五、企業(yè)集團實行資金集中管理的

38、基礎(chǔ)條件</p><p>　　對于企業(yè)集團具體的資金管理可以分為“管”和“理”兩部分。具體而言，“管”即資金的制度性管理，就是要建立與企業(yè)特點相適應(yīng)的內(nèi)部控制制度。資金對企業(yè)特別重要而又容易出現(xiàn)舞弊、挪用等不法行為，因此必須依據(jù)法律法規(guī)，制定資金收付的具體規(guī)章制度和控制措施，保證資金的安全完整和收付合規(guī)合法，這是企業(yè)資金管理的基礎(chǔ)工作；而“理”，即資金的理財性管理，從財務(wù)管理角度上看，如何保持正常資金持有量使企業(yè)

39、能夠充分使用資金而又不影響企業(yè)的正常運作又不造成浪費和過量成本，這是資金理財性管理所要考慮的主要問題。為了更好地實現(xiàn)資金集中管理，企業(yè)集團必須建立和完善以下基礎(chǔ)條件：</p><p>　?。ㄒ唬┙⒔M織控制機制</p><p>　　企業(yè)集團資金管理的組織控制主要可通過財務(wù)結(jié)算中心和財務(wù)委派制兩個途徑實現(xiàn)。財務(wù)結(jié)算中心是集團內(nèi)部獨立核算、自負盈虧的非法人二級企業(yè)。從實質(zhì)上看，它把財務(wù)公司的運

40、作機制引入集團內(nèi)部，對整個集團的資金實行統(tǒng)存統(tǒng)貸管理。它利用集團內(nèi)部所屬單位資金收支的時間差，把分散在集團各企業(yè)的資金集中起來，實行統(tǒng)一管理、統(tǒng)一分配和統(tǒng)一使用。</p><p>　?。ǘ┙⑿畔鬟f機制</p><p>　　一套良好的信息傳遞機制對企業(yè)集團的資金管理十分必要。在資金管理制度下，集團總部更多扮演管理決策者的角色，下屬單位充當(dāng)執(zhí)行者角色。集團總部對下屬單位資金管理的所有重大

41、決策起直接的決定性作用，因此總部需要及時、充分地獲得與下屬單位的相關(guān)資金信息，而總部作出相關(guān)決策后，需將決策信息傳達給下屬單位并要求他們遵照執(zhí)行。</p><p>　?。ㄈ┙①Y金預(yù)算機制</p><p>　　資金預(yù)算是資金管理的基礎(chǔ)，是實現(xiàn)資金良性循環(huán)的重要環(huán)節(jié)。它運用現(xiàn)代管理理論和方法，在科學(xué)經(jīng)營預(yù)測和決策的基礎(chǔ)上，圍繞集團戰(zhàn)略目標對一定時期內(nèi)集團資金的取得和支出等資金運作作出具體安

42、排。有效的資金預(yù)算制度能為企業(yè)集團提高資金使用效率、有效使用資金打下良好的基礎(chǔ)?？傊髽I(yè)的一切資金收支都納入預(yù)算管理，把預(yù)算管理貫穿于生產(chǎn)經(jīng)營的全過程，發(fā)揮預(yù)算對實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標全過程的控制和協(xié)調(diào)作用，只有這樣才能確保資金的合理使用。</p><p>　?。ㄋ模┙①Y金管理決策機制</p><p>　　一般包括以下事項的決策：（1）重大籌集資金事項。不同的資金籌集渠道和籌集數(shù)額對企業(yè)有不

43、同的影響。如資本性籌資可能會改變企業(yè)的權(quán)益結(jié)構(gòu)，負債性籌資通常會增加企業(yè)的財務(wù)風(fēng)險，過度負債甚至?xí){企業(yè)的發(fā)展。因此，對重大籌資事項的決策權(quán)應(yīng)該嚴格掌握在集團總部，并形成決策制度。（2）重大投資事項。企業(yè)集團應(yīng)該集中投資決策權(quán)，形成相對集中、規(guī)范的投資決策體制，特別是投資規(guī)模和投資期限較長的投資項目，其決策權(quán)一定不能下放。任何資本性支出的最終決策權(quán)都應(yīng)該留在集團公司總部，由總部審批后方可由相應(yīng)部門和下屬企業(yè)實施。（3）集團利潤分配事項

44、。（4）其他重大事項。即對企業(yè)資金產(chǎn)生重大影響的事項，如并購、清算及破產(chǎn)等事項，集團需從整體發(fā)展戰(zhàn)略出發(fā)，加強對這些事項的監(jiān)督管理。（5）日常資金活動中的例外問題。一般情況下，集團總部無需直接干涉下屬的日常資金活動，但如果遇到某些數(shù)額特別大且對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營有重大影響的，企業(yè)應(yīng)將決策權(quán)集中于高層，以便統(tǒng)籌處理。</p><p>　　（五）建立資金管理監(jiān)督機制</p><p>　　集團資金集中

45、管理的主要環(huán)節(jié)是決策權(quán)控制。但是，所有的決策最終須落實于執(zhí)行，執(zhí)行這項職能仍然保留在下屬各單位、各部門。因此，為了最終實現(xiàn)優(yōu)化資金配置、提高資金使用效率的目標，企業(yè)集團有必要對執(zhí)行的過程和結(jié)果予以監(jiān)督。內(nèi)部審計是監(jiān)督的一個重要手段。只有真正建立和完善集團資金管理的運行機制和監(jiān)督機制，實現(xiàn)集團資金的集中管理、動態(tài)監(jiān)控、調(diào)劑余缺，才能進一步增強集團對下屬單位的財務(wù)監(jiān)控力度，促進資金良性循環(huán)，最大限度地提高資金運營效能。</p>

46、<p>　　六、當(dāng)前企業(yè)集團資金集中管理中存在的問題</p><p>　　我國的企業(yè)集團從成立至今時間不長，且較多在比較松散的生產(chǎn)協(xié)作基礎(chǔ)上建立，或由行政管理機構(gòu)轉(zhuǎn)變形成，集團內(nèi)部母子公司之間業(yè)務(wù)聯(lián)系不夠緊密，母公司對子公司的控制力有限，資金集中管理實際運作中存在不少問題。</p><p>　?。ㄒ唬徟鷻?quán)限制定缺乏切實可靠的依據(jù)</p><p>　　集

47、團資金集中管理模式下，資金一般統(tǒng)一在結(jié)算中心核算，當(dāng)資金付出超過規(guī)定范圍時一般都需要具有一定審批權(quán)限的負責(zé)人的簽章。但是資金范圍定為多少合適，負責(zé)人的權(quán)限有多大，這些問題通常只能依靠以往的財務(wù)數(shù)據(jù)和經(jīng)驗來解決，原先分散式管理下各下屬企業(yè)的財務(wù)數(shù)據(jù)具有較大的隨意性，依據(jù)這些數(shù)據(jù)制定的審批權(quán)限可能存在問題。</p><p>　?。ǘ┕局卫砟Ｊ街萍s資金管理模式作用的發(fā)揮</p><p>　　

48、由于歷史原因，我國的企業(yè)集團普遍先有子公司后有母公司，存在資源控制權(quán)和資源使用權(quán)不分離、所有者缺位、內(nèi)部人控制等問題。在這種情況下，集團公司往往淪為一般的管理類職能部門，無法確切了解各子公司資金流的實際情況，缺乏資金控制的前提。在這樣的產(chǎn)權(quán)制度和治理結(jié)構(gòu)下，企業(yè)集團很難從制度上保證資金的集中控制。</p><p>　?。ㄈ└鞣N資金管理模式功能發(fā)揮不足</p><p>　　良好的資金管理模

49、式必須充分發(fā)揮結(jié)算、融資信貸、監(jiān)控等職能。集團公司對子公司的資金收支進行實時監(jiān)控，必須以有效的預(yù)算體系、良好的信息交流平臺為基礎(chǔ)。目前一些企業(yè)集團網(wǎng)絡(luò)建設(shè)比較落后，子公司眾多，地域分布分散，信息的收集方式傳統(tǒng)，無法實現(xiàn)資金管理的實時監(jiān)控，無法掌握各子公司資金的實際情況。有些集團雖采用了ERP，但是很多軟件都沒有金融服務(wù)功能，無法真正起到整合內(nèi)部金融資源的功能。多數(shù)情況下，各種資金管理模式一般只是發(fā)揮了集中結(jié)算的功能，融資信貸功能、監(jiān)控功

50、能以及信息反饋功能并未充分發(fā)揮。</p><p>　?。ㄋ模┦軅鹘y(tǒng)觀念限制，下屬企業(yè)不愿意積極配合</p><p>　　企業(yè)集團資金統(tǒng)一管理很多是采用結(jié)算中心模式，要使結(jié)算中心順利運行，下屬企業(yè)的配合十分重要。傳統(tǒng)做法下，下屬企業(yè)或分支機構(gòu)的財務(wù)處理具有較大的隨意性，一些效益好的企業(yè)可以自留相當(dāng)一部分資金作為福利，這些企業(yè)會對資金統(tǒng)一核算、集中管理有相當(dāng)大的抵觸情緒，從而引發(fā)集團內(nèi)部矛盾。

51、</p><p>　　七、改進企業(yè)集團資金集中管理的對策建議</p><p>　?。ㄒ唬┘訌娯攧?wù)集中的基礎(chǔ)工作</p><p>　　實行資金集中管理必須加強財務(wù)集中的基礎(chǔ)工作。會計核算集中要求集團采用統(tǒng)一的會計科目、會計核算方法、折舊年限、會計憑證等，以便下屬企業(yè)的報表具有可比性和統(tǒng)一性。這樣所有下屬企業(yè)的財務(wù)數(shù)據(jù)都能夠暢通無阻地傳遞到總部的會計處理系統(tǒng)中，從交易開

52、始到交易結(jié)束均不要人工直接處理，以避免差錯和人為操縱；財務(wù)集中要求下屬企業(yè)的財務(wù)處理完全服從總部標準，不可擅自更改處理方法或操作流程，不得超出權(quán)限的使用、調(diào)撥資金等。舉例來說在資金集中管理制度下，資金預(yù)算的授權(quán)、審批和考核權(quán)都應(yīng)集中在集團總部相關(guān)的財務(wù)機構(gòu)。預(yù)算的編制和執(zhí)行可采用自上而下的模式由總部的資金管理部門領(lǐng)導(dǎo)進行?？偛抠Y金管理部門制定年度預(yù)算總目標，并層層細分至各下屬預(yù)算責(zé)任單位，各責(zé)任單位根據(jù)自己實際情況進行調(diào)整并反饋到資金管

53、理部門。經(jīng)過多次反復(fù)，達到平衡后，資金管理部門將最終資金預(yù)算報預(yù)算管理部門審查通過后方可正式執(zhí)行。責(zé)任部門在執(zhí)行預(yù)算過程中，需按月上報執(zhí)行情況并加以說明，由資金管理部門匯總各部門、企業(yè)資金使用情況，跟蹤分析并及時反饋信息。如因?qū)嶋H情況變化需進行調(diào)整時，要嚴格按照逐項申報、審批制度，提出申請及調(diào)整意見，報資金預(yù)算管理部門審批</p><p>　?。ǘ?yīng)用先進的信息技術(shù)，推行財務(wù)管理標準化</p>&

54、lt;p>　　首先，要大力推進企業(yè)計算機網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的應(yīng)用，開發(fā)引進先進的財務(wù)軟件?？梢愿鶕?jù)本集團的流程選擇使用成熟的軟件，比如國內(nèi)的用友、金蝶等軟件和國外的BAAN、ORACLE、SAP，也可以請軟件公司專門為本公司開發(fā)一套財務(wù)軟件。甚至可以建立專門的軟件開發(fā)部門，負責(zé)本集團財務(wù)軟件的開發(fā)和維護工作。其次，在建立資金集中管理計算機網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)時，還應(yīng)該同時考慮盡可能與銀行系統(tǒng)連接，建立銀企網(wǎng)上系統(tǒng)，并建立高效可靠的集團內(nèi)部結(jié)算系統(tǒng)，進行

55、內(nèi)部財務(wù)數(shù)據(jù)集成，實現(xiàn)財務(wù)數(shù)據(jù)處理自動化。然后，當(dāng)集團所有財務(wù)數(shù)據(jù)集成后，通過把財務(wù)數(shù)據(jù)與集團業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的結(jié)合處理，推動集團財務(wù)與業(yè)務(wù)一體化管理工作，從而進一步提高集團財務(wù)工作效率和管理技術(shù)水平。</p><p>　　另外，一個有效的雙向信息傳遞體系能在較大程度上影響集團資金管理決策的制定和執(zhí)行，這其中從下往上的傳遞更為重要。信息傳遞機制實際就是建立一套相應(yīng)的制度規(guī)范。集團總部應(yīng)明確提出信息及其傳遞規(guī)范：總部需要哪

56、些資金管理信息，具體包括信息的內(nèi)容、質(zhì)量以及信息的傳遞時間；下屬單位的哪個部門負責(zé)提供資金管理信息；下屬單位的哪些人為上報的資金管理信息質(zhì)量負責(zé)；上報資金管理信息由總部哪個單位接收；上報的資金管理信息應(yīng)由誰進行處理；重大資金管理信息的處理意見應(yīng)由何人出具，是否應(yīng)上報更高層管理者？集團總部對資金管理信息處理完成作出決策后，應(yīng)及時傳達到下屬單位。因此，集團也須對信息的從上往下傳遞進行類似的規(guī)范。</p><p>　　

57、（三）實行財務(wù)總監(jiān)委派制，強化財務(wù)監(jiān)督與控制</p><p>　　為了保證下屬企業(yè)財務(wù)活動的規(guī)范性，集團總部可以采用委派財務(wù)總監(jiān)的方式進行監(jiān)督控制。財務(wù)總監(jiān)委派制指為了維護集團的總體利益，強化對下屬單位的資金監(jiān)管，集團總部向下屬單位派出財務(wù)總監(jiān)履行財務(wù)職能，派出的財務(wù)總監(jiān)由總部直接任命，由總部財務(wù)部門直接領(lǐng)導(dǎo)，其績效評估由總部負責(zé)，各下屬單位無權(quán)干涉他們的工作。財務(wù)總監(jiān)的主要職責(zé)是監(jiān)控下屬機構(gòu)是否按照總部的要求進

58、行財務(wù)運作，是否按照集團的戰(zhàn)略意圖運營資金等。財務(wù)總監(jiān)的工作應(yīng)具有獨立性，所有工作只對總部負責(zé)，代表集團總部行使管理、監(jiān)督權(quán)，從而有利于集團的管理理念和方法得以正確、及時地執(zhí)行，從對人的管理上維護了資金集中管理的施行。</p><p>　?。ㄋ模┘訌妰?nèi)部審計，不斷完善內(nèi)部控制</p><p>　　企業(yè)集團應(yīng)設(shè)立內(nèi)部審計部門，對董事會或股東大會負責(zé)。企業(yè)集團首先應(yīng)加強內(nèi)審機構(gòu)的權(quán)威和職能，健

59、全內(nèi)部審計監(jiān)督控制機制。內(nèi)部審計工作需由集團內(nèi)獨立于各下屬單位部門的審計部門統(tǒng)一組織，內(nèi)部審計人員既可以常規(guī)性地審查下屬單位資金管理制度的遵守情況，又可以專門針對資金使用中的某一問題進行審查。對于審計中發(fā)現(xiàn)的問題，應(yīng)向高層管理者直接匯報并及時對相關(guān)責(zé)任單位和個人進行處理。內(nèi)部審計與監(jiān)督的重點是對集團規(guī)章制度和重大經(jīng)營決策貫徹執(zhí)行情況過程的審計和監(jiān)督，將更多的精力放到管理審計中去，強化事前預(yù)防和事中控制，確保集團各項經(jīng)營理財活動都在嚴格的

60、程序下進行。只有完善的內(nèi)部監(jiān)督機制才能保證企業(yè)集團財務(wù)集中管理順利實施。</p><p>　　八、企業(yè)集團資金集中管理的經(jīng)驗分析</p><p>　　中海集團自1997年組建以來，緊緊抓住資金管理這個中心，開展了一系列大刀闊斧的改革措施，不斷優(yōu)化資金管理運行機制，構(gòu)筑集團企業(yè)資金監(jiān)控體系，取得了明顯成效，為集團資源整合優(yōu)化配置奠定了基礎(chǔ)。集團凈資產(chǎn)比組建初期增加164%，營業(yè)收入增加476

61、%，利潤由虧損到盈利近百億，凈資產(chǎn)收益率是央企平均水平的四倍。中海集裝箱運輸有限公司的綜合實力已經(jīng)躋身于世界大班輪公司第十位。</p><p>　　中海集團之所以能取得如此大成就其原因之一是集團建立了具有中海管理特色的資金管理模式和資金風(fēng)險控制體系，實現(xiàn)了集團資金集中化管理，為集團重組，船隊結(jié)構(gòu)調(diào)整，提升整體實力發(fā)展主業(yè)提供了制度支持，有效降低和規(guī)避了集團在經(jīng)營決策過程中的各種資金風(fēng)險。</p>&

62、lt;p>　　中海集團在資金集中管理方面的經(jīng)驗主要是：</p><p>　　1、從橫向——全球化管理與區(qū)域集團相對集中</p><p>　　集團規(guī)定境外公司均在各國花旗銀行的分支機構(gòu)中開戶，并逐步將資金余額和結(jié)算向這些帳戶傾斜；同時借助花旗銀行全球網(wǎng)絡(luò)的技術(shù)支持，搭建管理的虛擬平臺，采取區(qū)域的零余額計劃，層層集中集團的全球資金。而境內(nèi)則在集團分支機構(gòu)相對集中的地方建立地區(qū)結(jié)算中心，選

63、擇更適合中海要求的工行、中行、招行作為主辦銀行，構(gòu)建集團資金結(jié)算體系；對于分散在全國其他地區(qū)的分支機構(gòu)，則借助這些銀行密布全國的網(wǎng)上銀行系統(tǒng)延伸資金管理鏈，集團通過全球資金管理系統(tǒng)全面掌握所屬公司資金流向。</p><p>　　2、在縱向——信息化與傳統(tǒng)模式的結(jié)合</p><p>　　中海集團一貫致力于企業(yè)的信息化工作，委托國內(nèi)先進的信息技術(shù)公司，合作開發(fā)了中海結(jié)算中心網(wǎng)上資金結(jié)算系統(tǒng)和中

64、海集團網(wǎng)上銀行，并與主辦銀行的結(jié)算系統(tǒng)實時、無縫的對接。為了配合決策支持的工作，又在上述模塊的基礎(chǔ)上單獨設(shè)立了領(lǐng)導(dǎo)信息查詢模塊，使得決策層可以全面及時地了解集團資金動態(tài)。財務(wù)數(shù)據(jù)的電子化和網(wǎng)絡(luò)化，極大提高了工作效率，又保證了監(jiān)控的實時性和集中化管理的科學(xué)性，改變傳統(tǒng)的事后資金監(jiān)管為資金的實時監(jiān)管，為集團真正實現(xiàn)資金管理的信息化全球化提供一個安全高校的技術(shù)平臺。中海集團通過組建結(jié)算中心和開發(fā)“中海資金管理系統(tǒng)”和“全球現(xiàn)金管理系統(tǒng)”，形成

65、了以查詢資金信息功能，優(yōu)化資金操作功能，統(tǒng)一資金運作功能的統(tǒng)一資金運作的三大功能。</p><p>　　3、在對外統(tǒng)一融資管理方面</p><p>　　中海集團組建后，實現(xiàn)資金集中化管理，憑借雄厚的資金實力，對外融資能力大大增強。集團明確規(guī)定由集團總部作為集團統(tǒng)一對外的融資窗口，負責(zé)管理整個集團資金籌措，通過信貸資金的集中管理，規(guī)模效益凸顯，融資成本大幅下降。第一，加強銀企合作，爭取優(yōu)惠利

66、率，降低資金成本。集團組建后，加強銀企合作，引入競爭機制，擴大銀行綜合授信，集團公司統(tǒng)一與銀行簽訂授信合同，約定貸款規(guī)模、貸款方式、貸款期限等，并先后與各大銀行簽訂了戰(zhàn)略合作協(xié)議，形成了以工行、中行、農(nóng)行三大銀行為主，其他中小商業(yè)銀行為輔的信貸體系，取得幾百億銀行綜合授信額度，為集團生產(chǎn)經(jīng)營提供有力的資金支持。第二，利用集團造船造箱契機，積極開展境外融資。根據(jù)集團在海外的造船、造箱計劃，集團主動發(fā)揮境外公司的窗口作用，積極運用銀團貸款、

67、融資租賃等境外融資手段，利用美元利率低谷的時機，借入低成本的外幣借款，充分發(fā)揮了資金產(chǎn)業(yè)導(dǎo)向作用，確保了集團船隊結(jié)構(gòu)向大型化、專業(yè)化、自動化方向大幅度調(diào)整。第三，充分利用資本市場，不斷拓展直接融資市場。2004年6月，中海集裝箱運輸股份有限公司在香港聯(lián)交所正式上市，成為全球市值第五大航運公司，大大增強了中海集運以及集團</p><p>　　實踐證明，只有建立健全完整規(guī)范的資金管理運行機制，充分運用現(xiàn)代金融、互聯(lián)網(wǎng)

68、等管理技術(shù)加大資金集中化管理，才能增強企業(yè)集團駕馭生產(chǎn)和資本經(jīng)營的能力，推動企業(yè)集團在市場競爭中領(lǐng)先一步贏得先機。</p><p><b>　　九、結(jié)論</b></p><p>　　資金管理是企業(yè)財務(wù)管理的核心，而對于層次復(fù)雜、龐大的企業(yè)集團而言，更需要提高資金管理水平。通過合理的集中控制和統(tǒng)一管理，應(yīng)用收支兩條線的方法，實現(xiàn)財務(wù)資源的優(yōu)勢聚合，財務(wù)關(guān)系的協(xié)調(diào)統(tǒng)一，財

69、務(wù)監(jiān)督力度的強化，能促進集團資金的良性循環(huán)和財務(wù)目標的實現(xiàn)?？偟膩砜矗覈壳捌髽I(yè)集團的資金集中管理水平還有待提高。因此，研究資金的集中管理方法，使之進入更高階段仍將是集團財務(wù)管理工作的重要內(nèi)容。但這也需要經(jīng)歷一個整體推進、協(xié)調(diào)發(fā)展的改革過程。各企業(yè)集團要從自身實際情況出發(fā)，選擇合理的資金管理模式，并逐步調(diào)整財務(wù)制度，有效地實現(xiàn)資金的集中管理。</p><p><b>　　參考文獻</b>&

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