云南MHG研究院股權(quán)激勵(lì)模式研究.pdf

1、根據(jù)國家深化科技體制改革的要求，1999年全國大小近萬家的科研機(jī)構(gòu)由原來的事業(yè)單位身份轉(zhuǎn)變成為了企業(yè)體制，走上了自負(fù)盈虧，自我發(fā)展的道路。通過轉(zhuǎn)制，院所的市場(chǎng)化意識(shí)和服務(wù)意識(shí)得到增強(qiáng)，但是由于院所轉(zhuǎn)制為科技型企業(yè)以后，對(duì)人才的吸引力降低，出現(xiàn)了人才持續(xù)流失的現(xiàn)象，目前這種現(xiàn)象已經(jīng)嚴(yán)重制約了院所的進(jìn)一步發(fā)展，如何吸引人才和留住人才已經(jīng)成為轉(zhuǎn)制院所發(fā)展的瓶頸。因此，研究如何采用股權(quán)激勵(lì)這種中長(zhǎng)期激勵(lì)模式來解決轉(zhuǎn)制院所普遍性的人才流失問題是一

2、個(gè)迫切性的值得探討的課題。本文針對(duì)云南MHG研究院股權(quán)激勵(lì)模式的分析研究希望能夠幫助解決研究院?jiǎn)栴}的同時(shí)也能給全國其他的轉(zhuǎn)制院所管理工作提供一個(gè)有益的參考。
　　本文結(jié)合作者工作的經(jīng)歷，提出應(yīng)該把院所的核心骨干人員視為重要的人力資本，而不僅僅是人力資源看待。應(yīng)允許人力資本通過實(shí)施股權(quán)激勵(lì)的方式參與到研究院科研生產(chǎn)經(jīng)營的剩余價(jià)值再分配中來，以此吸引和激勵(lì)核心骨干人才為院所的持續(xù)發(fā)展貢獻(xiàn)自身的聰明才智。
　　文中通過對(duì)研究院股權(quán)

3、激勵(lì)的SWOT分析以及研究院以往股權(quán)激勵(lì)的一些實(shí)踐案例，討論了研究院實(shí)施股權(quán)激勵(lì)的必要性、問題和障礙，提出了研究院具體的股權(quán)激勵(lì)模式：在研究院層面采用虛擬股權(quán)激勵(lì)的方式，同時(shí)配合平衡計(jì)分卡、360度考核等方式考核相應(yīng)的績(jī)效；在項(xiàng)目組層面則采用動(dòng)態(tài)股權(quán)激勵(lì)的方式，同時(shí)配合經(jīng)濟(jì)增加值為主的指標(biāo)考核相應(yīng)的績(jī)效。這種“一虛一實(shí)”兩級(jí)模式實(shí)施股權(quán)激勵(lì)，體現(xiàn)了研究院做平臺(tái)，項(xiàng)目組做績(jī)效的戰(zhàn)略安排，同時(shí)既可以回避當(dāng)前宏觀政策的一些規(guī)定，又可以豐富股權(quán)

4、激勵(lì)的層次和手段，并在研究院可控的范圍內(nèi)加大對(duì)成績(jī)突出的項(xiàng)目組的激勵(lì)。
　　當(dāng)然，股權(quán)激勵(lì)雖然很好，但在實(shí)際的操作中也要注意方案的合理性，要回避股權(quán)激勵(lì)中存在的激勵(lì)操縱、激勵(lì)過度和股權(quán)固化等問題，否者，就會(huì)使股權(quán)激勵(lì)的效果打折扣，導(dǎo)致不必要的問題發(fā)生。
　　總之，本文希望通過研究股權(quán)激勵(lì)的方式來解決轉(zhuǎn)制院所吸引人才、留住人才的難題，使人才能夠安心工作，為院所的發(fā)展貢獻(xiàn)自己的聰明才智，同時(shí)也使研究院健康發(fā)展，最終實(shí)現(xiàn)國有資產(chǎn)的