數(shù)據(jù)化管理企業(yè)成功的關(guān)鍵

1、第 1 頁 共 21 頁數(shù)據(jù)化管理 企業(yè)成功的關(guān)鍵一．用數(shù)據(jù)說話企業(yè)管理才有效企業(yè)運營管理若要有效，數(shù)據(jù)管理是關(guān)鍵。數(shù)據(jù)不僅運用在財務(wù)核算上，更能在從研發(fā)到采購、生產(chǎn)、物流、營銷、質(zhì)量、人力資源管理等等一系列企業(yè)運營上發(fā)揮作用。借助數(shù)據(jù)管理，企業(yè)不僅可以有效測量和分析管理效果，而且還能為企業(yè)在戰(zhàn)略問題，資源整合問題，或者是具體某一類業(yè)務(wù)提供決策依據(jù)。并能夠借助分析指標(biāo)更精確地掌握企業(yè)經(jīng)營趨勢。數(shù)據(jù)對企業(yè)業(yè)績的貢獻目前，國內(nèi)的企業(yè)真正

2、把財務(wù)戰(zhàn)略和企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略很好結(jié)合的企業(yè)并不多，大多數(shù)企業(yè)不十分重視統(tǒng)計數(shù)據(jù)的收集和分析，沒有真正將數(shù)據(jù)分析和經(jīng)營有效聯(lián)系起來，導(dǎo)致一批企業(yè)靠“三拍”決策，即決策前拍腦袋、決策過程拍胸脯、決策失誤拍大腿（后悔） 。 。 。 。 。 。讓數(shù)據(jù)說話，就是讓事實說話，讓企業(yè)資源有效配置，達到高效經(jīng)營、高水平增值的目的。企業(yè)的經(jīng)營的最終結(jié)果都會落實在業(yè)績上，業(yè)績的表現(xiàn)就是數(shù)據(jù)。數(shù)據(jù)是一切管理流程、管理制度、方式、方法的源頭，將經(jīng)營過程前后數(shù)字做個

3、對比，就能衡量出企業(yè)收益的好壞。如果沒有數(shù)據(jù)，大家就沒有同一標(biāo)準(zhǔn)判斷同一問題，這也是部門之間溝通不暢的原因之一。數(shù)據(jù)對企業(yè)收支平衡的貢獻借助數(shù)據(jù)管理，企業(yè)應(yīng)進行盈虧平衡分析，從盈虧分析中挖掘企業(yè)盈利方向和總成本控制點，把成本控制由事后核算搬到事前預(yù)測，按預(yù)測制定管理措施，才能更大限度的控制企業(yè)的運營風(fēng)險保證企業(yè)利益。舉一個例子，家具企業(yè)每年展會上都要推出一些新產(chǎn)品吸引買家。然而，是不是新產(chǎn)品的種類越多就一定能吸引更多買家或買家就會訂更多

4、的貨呢。實踐中卻發(fā)現(xiàn)不一定，因為買家決定進貨除了受多年經(jīng)營習(xí)慣和其客戶群的影響外，最重要的是新產(chǎn)品針對的消費群體類型是否有改變，消費群沒有改變，對買家來講，增加新品種是增加銷量的好機會，他當(dāng)然愿意進貨；反過來的話，買家首先考慮的是開發(fā)新客戶要多大的投入，才能把進的貨賣出？新客戶開發(fā)的風(fēng)險小，買家可以嘗試進貨，反之，就是你的產(chǎn)品再好也不能吸引這種買家。所以買家進貨要評估收支平衡。那么對生產(chǎn)廠家又怎樣呢？生產(chǎn)廠家推出新產(chǎn)品時也要評估收支平衡

5、的問題。同樣對家具生產(chǎn)企業(yè)來講，開發(fā)新產(chǎn)品的目的也是追求利潤更大化。但不是說一出新產(chǎn)第 3 頁 共 21 頁企業(yè)把綜合目標(biāo)與員工的個人目標(biāo)有效捆綁，才能最大限度發(fā)揮資源配置的優(yōu)勢。數(shù)據(jù)管理不是簡單的收集數(shù)字，數(shù)據(jù)管理的關(guān)鍵是將收集的數(shù)據(jù)做一個整合，并在整合的基礎(chǔ)上進行動態(tài)分析，根據(jù)分析結(jié)果制定公司的戰(zhàn)略。因此，數(shù)據(jù)管理的關(guān)鍵不是數(shù)據(jù)庫，而是一個挖掘全流程運營能力的系統(tǒng)工程。數(shù)據(jù)分析從總體運營分析，指標(biāo)的確定，到分析流程設(shè)計，專業(yè)數(shù)據(jù)的統(tǒng)

6、計和分析報告的分類，以及持續(xù)動態(tài)的數(shù)據(jù)執(zhí)行監(jiān)督等構(gòu)成數(shù)據(jù)了管理核心內(nèi)容。數(shù)據(jù)化的經(jīng)營管理模式 數(shù)據(jù)化的經(jīng)營管理模式數(shù)據(jù)化的經(jīng)營管理，不在于數(shù)據(jù)收集和收集的方法，比如很多企業(yè)都用了 ERP 系統(tǒng)和財務(wù)核算軟件，通過這些方法企業(yè)可以收到大量數(shù)據(jù)，但是，這些數(shù)據(jù)能否作為企業(yè)決策的依據(jù)呢，答案當(dāng)然不是。因為數(shù)據(jù)化經(jīng)營管理，是企業(yè)利用數(shù)據(jù)決策的策略與方法。比如決策產(chǎn)品售價，企業(yè)應(yīng)考慮綜合銷售成本，同時還要考慮大市場的整體波動等因素才能確定，從對待

7、不同等級的客戶而言，產(chǎn)品價格根據(jù)客戶的訂貨量，也要計算一個上下波動的臨界點，才能保證價格系統(tǒng)的穩(wěn)定實施。數(shù)據(jù)管理是為業(yè)務(wù)服務(wù)的，需要根據(jù)財務(wù)統(tǒng)計數(shù)據(jù)結(jié)合關(guān)聯(lián)指標(biāo)和總投資資源進行分析，分析是分層進行的；比如公司總體經(jīng)營分析、部門經(jīng)營分析和不同業(yè)務(wù)單元的分析等，通過分析用“剝洋蔥”的方式，將企業(yè)的業(yè)績與員工的考核指標(biāo)有效連接起來，實現(xiàn)管理層對基層有效的控制。同時基層通過考核結(jié)果，反饋管理層決策質(zhì)量。數(shù)據(jù)化的經(jīng)營管理系統(tǒng)的構(gòu)成 數(shù)據(jù)化的經(jīng)營管

8、理系統(tǒng)的構(gòu)成數(shù)據(jù)化經(jīng)營決策系統(tǒng)的首要工作就是經(jīng)營分析，通過經(jīng)營分析掌握企業(yè)大體的運營狀況，包括利潤率、成本、資金流以及投資收益等等；第二步，就是運營流程分析，通過運營流程分析找出企業(yè)運作中資源浪費的瓶頸問題，將瓶頸問題排序后確定哪些問題是首要解決的，哪些問題是第二階段、第三階段才能解決的；第三步，將首要解決的瓶頸問題換算為造成浪費的金額作為瓶頸改善的起點；第四步，建立改善目標(biāo)，分解目標(biāo)，投入實施并測量實施結(jié)果。事實上，很多企業(yè)關(guān)心獲利情