代理人談判力研究.pdf

1、本文討論企業(yè)經(jīng)理人員即代理人的談判力基礎問題。問題是這樣提出來的：企業(yè)內(nèi)部，在委托人和代理人的多期談判中，是什么促使和確保了契約的實施和再談判?
　　 委托人是企業(yè)資產(chǎn)的所有者，這意味著委托人對其有控制權并決定誰可以使用某項資產(chǎn)，但是，這是不是就意味著，當經(jīng)理人員使用企業(yè)資產(chǎn)時委托人是否可以像他絕對地控制自己的資產(chǎn)那樣控制經(jīng)理人員的行為呢?如果委托人不是自己使用他投入的資產(chǎn)而必須雇傭代理人代為行使使用權，那么企業(yè)的代理關系就會變

2、得復雜起來。
　　 代理人受雇于委托人并接受委托人的指揮，委托人按代理契約支付代理人的報酬。由于契約的不完全性，契約的實施和再談判就不能完全指望契約條款本身或法律制度的裁定。代理人擔心可能受到來自委托人機會主義的不公正待遇，他會選擇自我保護，途徑是增加對自身人力資本的投資，使企業(yè)產(chǎn)出在某種程度上依賴代理人的人力資本或技能，從而獲得一定程度的談判力。代理人獲得談判力的意義在于它確保了契約的實施和再談判。
　　 本文選擇了一

3、個企業(yè)案例作為本文論點的依據(jù)。2000年11月份，創(chuàng)維集團的高級經(jīng)理陸強華攜100多名創(chuàng)維職員工集體離開了該集團。此事件背后的因為是，創(chuàng)維集團總裁黃宏生認為，陸強華的家電營銷模式對強化陸強華在集團中的地位有利而對集團的長期發(fā)展極為不利，故黃宏生重新調(diào)整了陸強華的職位，而陸強華意識到新職位實質(zhì)上是一個虛職，是黃宏生有意在發(fā)難。對此，陸強華的對策有五個過程，先是請假不上班，然后與黃宏生協(xié)商，協(xié)商破裂后連續(xù)實施了三個動作：致創(chuàng)維營銷系統(tǒng)的公開

4、信、提交勞動仲裁、攜部分職員工集體辭職并加盟創(chuàng)維的競爭對手高路華門下。陸強華的這一系列動作無非是要告訴黃宏生，不要輕易地單方面更改契約，否則企業(yè)將受到更多的損失。這是典型的企業(yè)經(jīng)理人員與企業(yè)雇主進行討價還價的案例。它表明了，在委托代理關系中，即使委托人具有絕對的對物質(zhì)資本的控制權，也不能由此延伸至對代理人行為的絕對控制，就是說，委托人具有的權威是相對的。
　　 代理人憑借其掌握的人力資本參與討價還價的行為與代理人的機會主義行為是

5、不同的。代理人的機會主義行為是指代理人利用信息不對稱、不可觀測或考核成本極高等因素損害委托人的利益的情況，這多少含有不被人察覺的意思，它屬于道德風險和逆向選擇問題。而這里討論的代理人討價還價行為是指，由于委托人存在憑借其企業(yè)雇主的身份和指揮權的便利以及人力資本的專用性對代理人實施機會主義的可能，代理人為了確保自身的利益，保證代理契約的實施以及提高在多期談判中的談判地位而對自身人力資本的投資。它可能發(fā)生在簽約前，也可能發(fā)生在契約實施中。之

6、所以專用性人力資本的提高能增強代理人的談判力，是因為物質(zhì)資本在鎖定人力資本的同時也被人力資本鎖定。
　　 為了進一步分析代理人的談判力指數(shù)，本論文構建了一個委托人與代理人的博弈模型，通過論證得出的結(jié)論是，在物質(zhì)資本與人力資本合作組成企業(yè)的過程中，代理人為確保自身的利益，存在以其人力資本為基礎的參與討價還價的動機，并在企業(yè)的多期生產(chǎn)中加強自身的人力資本投資以提升談判地位；企業(yè)剩余按一定的比例在博弈參與者之間進行分配，這個比例取決于

7、各方控制企業(yè)資源的數(shù)量或所面臨的成本壓力的比較：在相同成本條件下，一方相對于另一方來說，隨著可使用資源(或被鎖定的資源)的增多其談判力增大，或者，在使用相同資源條件下，一方相對于另一方來說，隨著使用資源的成本的減少其談判力增大。
　　 本文采用案例分析與理論推演相結(jié)合的方法，圍繞代理人的談判力這個主題進行論述，全文共分六個章節(jié)。在導論部分提出問題和論文的思路；接著引入案例，在案例分析的基礎上進入第三章的相關理論回顧。第四章和第五