北航經(jīng)濟管理期末總復(fù)習(xí)知識點按照考試范圍整理

1、2012年經(jīng)管概論復(fù)習(xí)大綱管理，企業(yè)，企業(yè)管理，管理學(xué)，科學(xué)管理等的概念及其管理，企業(yè)，企業(yè)管理，管理學(xué)，科學(xué)管理等的概念及其目的目的:科學(xué)管理scientificmanagement，以美國F.W.泰羅（又譯為：F.W.泰勒）為代表的管理階段、管理理論和制度的統(tǒng)稱。又稱古典管理理論、傳統(tǒng)管理理論。20世紀(jì)初產(chǎn)生，在西方一直延續(xù)到20世紀(jì)40年代。泰羅把科學(xué)管理概括為：科學(xué)，而不是單憑經(jīng)驗辦事；和諧，而不是合作；合作，而不是個人主義；以

2、最大限度的產(chǎn)出，取代有限的產(chǎn)出，每人都發(fā)揮最大的工作效率，獲得最大的成功，就是用高效率的生產(chǎn)方式代替低成本的生產(chǎn)方式，以加強勞動力成本控制。工作主要是通過時間和動作研究及工作分析來達到這一目標(biāo)主要目的提高勞動生產(chǎn)率基本原則①對人的勞動的每種要素規(guī)定一種科學(xué)的方法；用以代替陳舊的憑經(jīng)驗管理的方法。②科學(xué)地挑選工人，然后進行訓(xùn)練、教育，發(fā)展他們的技能。③與工人合作，保證所有工作都能按已發(fā)展起來的科學(xué)原則來進行。④在管理和工人之間，工作的分配

3、和責(zé)任的分擔(dān)幾乎是均等的，管理者當(dāng)局把自己比工人更勝任的各種工作都承攬下來。生產(chǎn)類型的劃分，生產(chǎn)類型的劃分，生產(chǎn)類型各個工業(yè)企業(yè)在產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、生產(chǎn)方法、設(shè)備條件、生產(chǎn)規(guī)模、專業(yè)化程度、工人技術(shù)水平以及其他各個方面，都具有各自不同的生產(chǎn)特點。這些特點反映在生產(chǎn)工藝、設(shè)備、生產(chǎn)組織形式、計劃工作等各個方面。對企業(yè)的技術(shù)經(jīng)濟指標(biāo)有很大影響。因此，各個企業(yè)應(yīng)根據(jù)自己的特點，從實際出發(fā)，建立相應(yīng)的生產(chǎn)管理體制。這樣，就有必要對企業(yè)進行生產(chǎn)類型的劃分

4、。一、按產(chǎn)品的大小、復(fù)雜程度和年產(chǎn)量的多少來劃分。1、單件生產(chǎn)2、成批生產(chǎn)3、大量生產(chǎn)二、按生產(chǎn)計劃的來源劃分1、訂貨生產(chǎn)方式。它是根據(jù)用戶提出的具體訂貨要求后，才開始組織生產(chǎn)，進行設(shè)計、供應(yīng)、制造、出廠等工作。生產(chǎn)出來的成品在品種規(guī)格、數(shù)量、質(zhì)量和交貨期等方面是各不相同的，并按合同規(guī)定按時向用戶交貨，成品庫存甚少。因此，生產(chǎn)管理的重點是抓“交貨期”，按“期”組織生產(chǎn)過程各環(huán)節(jié)的銜接平衡，保證如期實現(xiàn)；2、存貨生產(chǎn)方式。它是在對市場需要

5、量進行預(yù)測的基礎(chǔ)上，有計劃地進行生產(chǎn)，產(chǎn)品有一定的庫存。為防止庫存積壓和脫銷，生產(chǎn)管理的重點是抓供、產(chǎn)、銷之間的銜接，按“量”組織生產(chǎn)過程各環(huán)節(jié)之間的平衡，保證全面完成計劃任務(wù)。三、按生產(chǎn)的連續(xù)程度劃分1、連續(xù)生產(chǎn)。它是長時間連續(xù)不斷地生產(chǎn)一種或很少幾種產(chǎn)品。生產(chǎn)的產(chǎn)品、工藝流程和使用的生產(chǎn)設(shè)備都是固定的、標(biāo)準(zhǔn)化的，工序之間沒有在制品儲存。例如，油田的采油作業(yè)等；壽命周期較短且每期現(xiàn)金流量分布均勻的技術(shù)方案評價方案初選階段動態(tài)評價在評價

6、技術(shù)方案的經(jīng)濟效益時，考慮資金的時間因素。主要包括現(xiàn)值法、將來值法、內(nèi)部收益率法及年值比較法等。注意：適用于壽命周期較長，分期費用和收益的分布差異較大的技術(shù)方案評價。幾個主要激勵理論的基本內(nèi)容和相關(guān)的管理學(xué)家?guī)讉€主要激勵理論的基本內(nèi)容和相關(guān)的管理學(xué)家激勵是指組織通過設(shè)計適當(dāng)?shù)耐獠开劤晷问胶凸ぷ鳝h(huán)境，以一定的行為規(guī)范和懲罰性措施，借助信息溝通來激發(fā)、引導(dǎo)、保持和歸化組織成員的行為，以有效地實現(xiàn)組織及其成員個人目標(biāo)的系統(tǒng)性活動，被認(rèn)為是“最

7、偉大的管理原理”。管理心理學(xué)把激勵看成是“持續(xù)激發(fā)動機的心理過程”。激勵水平越高，完成目標(biāo)的努力程度和滿意度也越強，工作效能就越高；反之，激勵水平越低，則缺乏完成組織目標(biāo)的動機，工作效率也越低[2]。期望理論最具代表性的弗洛姆（V.H.Vroom）的“期望理論”認(rèn)為，一個目標(biāo)對人的激勵程度受兩個因素影響：1.目標(biāo)效價指人對實現(xiàn)該目標(biāo)有多大價值的主觀判斷。如果實現(xiàn)該目標(biāo)對人來說，很有價值，人的積極性就高；反之，積極性則低。2.期望值指人對

8、實現(xiàn)該目標(biāo)可能性大小的主觀估計。只有人認(rèn)為實現(xiàn)該目標(biāo)的可能性很大，才會去努力爭取實現(xiàn)，從而在較高程度上發(fā)揮目標(biāo)的激勵作用；如果人認(rèn)為實現(xiàn)該目標(biāo)的可能性很小，甚至完全沒有可能，目標(biāo)激勵作用則小，以至完全沒有。編輯本段三、目標(biāo)設(shè)置理論在弗洛姆之后，美國管理學(xué)家E.洛克（E.A.Locke）和休斯（C.L.Huse）等人又提出了“目標(biāo)設(shè)置理論”。概括起來，主要有三個因素：目標(biāo)難度目標(biāo)應(yīng)該具有較高難度，那種輕而易舉就能實現(xiàn)的目標(biāo)缺乏挑戰(zhàn)性，不能

9、調(diào)動起人的奮發(fā)精神，因而激勵作用不大。當(dāng)然，高不可攀的目標(biāo)也會使人望而生畏，從而失去激勵作用。因此，應(yīng)把目標(biāo)控制在就有較大難度，又不超出人的承受能力這一水平上。目標(biāo)的明確性目標(biāo)應(yīng)明確、具體，諸如”盡量干好”、”努力工作”等籠統(tǒng)空泛、抽象性的目標(biāo)，對人的激勵作用不大。而能夠觀察和測量的具體目標(biāo)，可以使人明確奮斗方向，并明確了自己的差距，這樣才能有較好的激勵作用。目標(biāo)的可接受性只有當(dāng)職工接受了組織目標(biāo)，并與個人目標(biāo)協(xié)調(diào)起來時，目標(biāo)才能發(fā)揮應(yīng)