《公司戰(zhàn)略選擇》ppt課件

1、1,第7章 公司戰(zhàn)略選擇,多元化戰(zhàn)略一體化戰(zhàn)略并購戰(zhàn)略國際化戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略選擇方法,2,1. 多元化戰(zhàn)略,多元化經營的歷史 多元化戰(zhàn)略的動因 多元化戰(zhàn)略的類型 多元化戰(zhàn)略決策 多元化失敗的原因,3,多元化經營的歷史,多元化經營是指企業(yè)同時在兩個或兩個以上的領域或行業(yè)中經營，生產或提供兩種及兩種以上的產品或服務 多元化經營是二戰(zhàn)以后西方企業(yè)增長的重要途徑之一 當今許多著名的大公司都是通過多元化發(fā)展起來的。 進入80年

2、代以后，多元化受到激烈的挑戰(zhàn),4,多元化經營是企業(yè)增長的重要途徑,50年代到80年代，多元化經營長盛不衰。1950年《財富》雜志選出的美國國內500強公司中，只有38.1％的公司其收入超過25％來自多元化業(yè)務。到1974年，多元化的比例上升到63％。相對應的是，單一事業(yè)型或主導事業(yè)型公司的比重從1950年的超過60％下降到1974年的37％。美國大約60%的資產由多業(yè)務型公司所掌控，歐洲多業(yè)務型公司所掌握的資產比例也與此基本相同，

3、即使是發(fā)展中國家，那些多業(yè)務型集團公司也在國民經濟占有很大的比重。,5,多元化公司的實例,[例1] 奔馳是德國最大的工業(yè)集團，其治廠格言是：“梅塞德斯·奔馳無所不至”。奔馳的汽車舉世聞名，同時還是德國最大的軍火制造商，其業(yè)務涉及飛機、航空發(fā)動機、柴油機、機械、船舶等。[例2] 意大利前工業(yè)復興公司，由1079家公司組成，職工50萬人，占全國雇員的3％，僅次于通用汽車公司，位居世界第二。經營范圍無所不包，擁有歐洲最大的鋼鐵

4、企業(yè)，生產全國鋼鐵的56％，造船能力占全國的20％，生產水泥占全國11％，航空公司控制了全部國內航線，經營全國公路的45％，海上運輸占20％，生產冰琪琳占22％，番茄漿占24％，冷凍肉的13％，擁有60家銀行，控制全國銀行業(yè)的1/5。[例3] 英國的維珍集團始創(chuàng)于1970年，目前已經成為英國最大的私營企業(yè)之一，旗下?lián)碛?00家公司，總資產超過70億美元，年銷售額50億美元，它涉足唱片、零售、軟飲料、鐵路、航空、電信等20多個領域。,6

5、,案例：克萊斯勒汽車公司,涉足制造、批發(fā)、零售、物流、金融、出口、保險等汽車產品（包括汽車零部件）金融服務 租賃服務 游艇、鋼鐵、艇外推進器、軍用物資,7,3M公司的業(yè)務結構,8,通用電氣的業(yè)務結構,9,多元化戰(zhàn)略的動因,經濟動因 范圍經濟 、降低風險 、改善不良業(yè)績 管理動因 協(xié)同效應 、擴散核心能力 、開拓市場 、業(yè)務重組 不良動因 降低經理失業(yè)風險 、增加經理報酬 、好大喜功心理,10,楊元慶的

6、年薪,2005年聯(lián)想收購IBM個人電腦業(yè)務后，這家全球第三大個人電腦廠商董事年薪大幅攀生，而同期利潤下降了85%。聯(lián)想集團整體董事及最高薪人士的酬金，由2004度年的1270萬港元，升至2005年度的1．75億港元，激增12.8倍. 楊元慶的2005財年的年薪為2175萬港元，是2004年度424萬港元的4倍多。聯(lián)想收購IBM后承諾原IBM員工的薪酬3年內不變，而原聯(lián)想的員工薪水并沒有得到提升，導致工資兩極分化。,11,多元化：

7、在產業(yè)間轉移競爭力,,,,,,,,,研發(fā),生產,銷售,客戶服務,研發(fā),生產,銷售,客戶服務,,,,,,,,煙草業(yè),啤酒業(yè),企業(yè)競爭力的轉移,12,寶潔公司的資源共享（范圍經濟）,,,,,,,,,研發(fā),生產,銷售,客戶服務,研發(fā),生產,銷售,客戶服務,,,,,,,,一次性尿布,紙巾,共享,,共享,性能相同：吸水性,渠道相同：超市,13,多元化戰(zhàn)略的類型,指標分類法 ： 1.專業(yè)比率 2.關聯(lián)比率關聯(lián)程度分類法 ： 1.相

8、關多元化 2.不相關多元化,14,專業(yè)比率,定義：公司最大業(yè)務的收入占公司總收入的比重。低度多元化：專業(yè)比率大于95％，屬于單一業(yè)務型企業(yè)。中度多元化：專業(yè)比率在70％－95％之間。高度多元化：專業(yè)比率在70％以下。,15,關聯(lián)比率,定義：企業(yè)最大一組以某種方式關聯(lián)的業(yè)務的銷售額與銷售總額的比例。例如：本田公司有5個經營項目，銷售額比例分別是：汽車35%、摩托車28%、農機具22%、通用機械10%、服務業(yè)5%。它們可以分為兩

9、組，前4項都以發(fā)動機制造技術保持關聯(lián)，因此本田公司的關聯(lián)比率是95%。,16,關聯(lián)度矩陣,,,,低,高,業(yè)務單位的關聯(lián)程度,高,低,可管理的程度,異型,干擾,核心業(yè)務,價值陷阱,17,專業(yè)比率——關聯(lián)比率分類,,,,專業(yè)型,主導型,關聯(lián)型,非關聯(lián)混合型,高,低,高,低,關聯(lián)比率,專業(yè)比率,18,相關多元化戰(zhàn)略,,,,,,,,,,,,同心多元化,密集多元化,,,,,,橫向多元化,19,相關多元化的相關性基礎,20,相關多元化實例,,消費品

10、營銷技能,寵物食品,灌裝食品,谷物產品,混合飲料,速溶咖啡,快餐食品,,,,,,,21,相關多元化的公司,吉列公司：刀片和刀架；衛(wèi)生用紙；牙刷；電動剃須刀；電池等歐萊雅：化妝品；護發(fā)產品；專業(yè)護理產品；香水；皮膚護理產品；實驗室化妝品等強生：嬰兒產品；創(chuàng)可貼；婦女保健產品；皮膚護理產品；醫(yī)療設備；手術和醫(yī)療器械；隱形鏡片等百事可樂：軟飲料；果汁；運動飲料；瓶裝水；咖啡；零食；早餐食品等,22,,,,,,,,,,不相關多元化,復合

11、多元化、擴散多元化、降落傘式多元化,23,不相關多元化實例,火力發(fā)電站,房地產,報 紙,唱片制作,物流服務,規(guī)劃設計,,,,,,24,不相關多元化的公司,聯(lián)合技術公司：航空發(fā)動機；供暖和空調設備；奧的斯電梯；直升機；航天產品等迪斯尼：主題公園；旅游勝地旅館；影視產品；廣播電視；唱片錄制和銷售；棒球隊；圖書雜志出版；互動軟件等庫柏工業(yè)公司：扳手、老虎鉗；測量和設計工具；電動工具；電氣材料；照明器材；應急燈、火警裝置、安全系統(tǒng)等達

12、信公司：貝爾直升機；賽斯納飛機；高爾夫手推車；燃料和動力系統(tǒng)；金融服務；草地護理產品；電線和電纜工具等美國標準公司：爐子、熱泵和空調；洗浴產品；疾病診斷和處理用品等,25,多元化戰(zhàn)略決策,多元化的動機、目的和決心 多元化的程度和形態(tài) 多元化的時機和條件 選擇新進入的領域 多元化的組織與管理方式,26,多元化的動機、目的和決心,資源始終是業(yè)務發(fā)展的基石 要考慮資源的不同特性 資源有嚴重的“路徑依賴性”,27,多元化程度與績效

13、的關系,,,,公司績效,多元化程度,28,美國標準普爾500（1992-2000年）的多元化與績效,,,,資產報酬率,股東總回報,低度（25%）,中度（50%）,高度（75%）,多元化的程度,29,公司平均擁有多少個業(yè)務,2003年美國最大的500家股份公司所銷售的產品和服務的價值達到73800億美元，占所有美國股份有限公司總產值的80%左右。平均而言，每家公司在3.7個業(yè)務中開展經營。,30,多元化的條件,公司堅持現有的產品組合的擴

14、張無法達到預定目標時；即使現有的產品組合還有擴張的機會并有可能達到預期的目標，但在這種情況下公司還會出現資源盈余；即使公司預定的目標都能實現，但公司了解到多元化會帶來更多機會，而且這些機會比擴張戰(zhàn)略更有獲利的空間；公司掌握的資料有限，無法判定現有產品擴張和多元化的優(yōu)劣，可以探尋多元化道路。,31,多元化發(fā)展模式,內部創(chuàng)業(yè)：利用現有業(yè)務的優(yōu)勢進入新領域，科技型企業(yè)居多，失敗率高。收購：以合理的價格收購新業(yè)務，速度快，容易克服進入壁

15、壘，但有些收購不產生價值戰(zhàn)略合作,32,選擇新進入的領域（汽車）,33,對所選行業(yè)的評估,34,案例：多元化進入的領域,35,多元化的失敗,對于多角化的公司而言，其股票的實際交易價值要平均低于各項獨立業(yè)務價值的20%。雖然40%的多角化公司的確為股東創(chuàng)造了價值，但其余60%的多角化公司卻在侵蝕股東價值。海爾從做冰箱開始，在白色家電上取得了成功，消費者也愿意買海爾的白色家電。海爾也涉足電腦、手機、彩電等領域，但是消費者很少買海爾的這些

16、產品。海爾擬進入金融、證券、銀行，也難免遇到這些問題。,36,多元化失敗的原因,對欲進入新領域陌生 戰(zhàn)略決策失誤 盲目自信企業(yè)的能力 分散企業(yè)的資源 管理沖突 缺乏人才以及運營成本高昂,37,2. 一體化戰(zhàn)略,一體化戰(zhàn)略的類型一體化戰(zhàn)略的優(yōu)勢與劣勢反一體化戰(zhàn)略,38,一體化戰(zhàn)略的含義與類型,定義： 一體化是指企業(yè)有目的地將相互聯(lián)系密切的經營活動納入企業(yè)體系之中，組成一個統(tǒng)一經濟實體的控制和支配過程。,類型：1.縱

17、向一體化 （垂直一體化） 前向一體化 后向一體化 2. 橫向一體化（水平一體化）,39,一體化的方式,,,,,,………,,,,,,客戶,,,,后向一體化,前向一體化,原材料,元器件,組裝,零售,元器件,水平一體化,40,縱向一體化的優(yōu)勢,節(jié)約交易費用后向一體化可以穩(wěn)定原材料供應后向一體化可以進行專項資產投資前向一體化可以增加產品的附加價值前向一體化可以降低庫存前向一體化可以提高對分銷系統(tǒng)的控制前向一體化

18、可以節(jié)約流通費用,41,案例：可口可樂控制瓶裝商,70年代，特許瓶裝商獨立經營，存在很多問題。可口可樂要尋找辦法改變與瓶裝商的關系。通過讓利使瓶裝商修改與可口可樂的合同。 1981年收購了菲律賓可口可樂瓶裝商30% 的股份，并對瓶裝商進行投資和改造。在美國，公司開始回購特許權，購買控股權。 1986年成立了可口可樂瓶裝控股公司，對可口可樂收購的大型瓶裝商進行控股 。到1990年，已經在西歐、東歐、澳大利亞、墨西哥、拉丁美洲

19、、東南亞等建立了強大的骨干瓶裝商網絡。,42,縱向一體化的劣勢,使企業(yè)更深地陷入一個行業(yè)中可能提高在該行業(yè)中的投資，風險加大更加依賴內部的活動，，導致成本上升整個產業(yè)鏈的能力可能不平衡需要掌握更多的知識，培育更多的競爭能力后向一體化可能降低企業(yè)的靈活性,43,縱向一體化的解束,某項活動由外部專業(yè)廠商來做可能更加有效或成本更低該活動對企業(yè)獲得持久競爭優(yōu)勢并不具有至關重要的意義，反而會挖空核心能力、技術訣竅這樣做可以減少企業(yè)對

20、變化的技術和購買偏好的風險程度這樣做能夠簡化企業(yè)的運作，從而提高靈活性，縮短周期，加速決策，降低協(xié)調成本。這樣做可以使企業(yè)集中精力作好核心業(yè)務,44,縱向一體化的實施條件,后向一體化的條件：當前的供應商不可靠，或供貨成本太高供應商數量偏少而需求方數量偏多企業(yè)所處的行業(yè)或市場正在迅速成長企業(yè)具備后向一體化的資源、經驗和能力等條件在產品成本中，原材料成本的穩(wěn)定至關重要現有的供應商利潤豐厚,前向一體化的條件：企業(yè)當前的銷售成

21、本過高，分銷商不可靠，不能滿足企業(yè)的需要可利用的高質量的銷售商數量偏少企業(yè)參與的經營領域預計將快速增長企業(yè)具備介入銷售領域的能力和條件現有的分銷商利潤豐厚,45,橫向一體化的優(yōu)勢與劣勢,優(yōu)勢規(guī)模經濟減少競爭對手低成本地擴張生產能力,劣勢管理協(xié)調上的困難政府法規(guī)方面的限制,46,反一體化戰(zhàn)略,盡力保持良好的經營業(yè)績和獲利能力，不給對手實施一體化的時機和條件提高企業(yè)實力，使對手實施一體化感到更加困難。整合與對手相關的業(yè)

22、務，提高抗衡能力。不斷進行改革、創(chuàng)新，以較強的活力打消對手的念頭。使流動資金保持在較安全的水平上。,47,3. 并購戰(zhàn)略,并購的主要形式 企業(yè)并購的類型 企業(yè)并購的動因 企業(yè)并購的實態(tài)：基于調查資料企業(yè)并購應考慮的主要問題企業(yè)并購的成敗,48,并購的含義,并購是指一個企業(yè)通過通過取得另外企業(yè)所有權而控制其經營資源與活動的戰(zhàn)略活動。并購是實現多元化戰(zhàn)略和一體化戰(zhàn)略的主要途徑和方法。企業(yè)并購出現在19世紀末，美國經歷過5次

23、并購高潮。,49,案例：寶潔重視品牌并購,寶潔公司有160多個品牌，但不少品牌是收購的其主大的幾個品牌在美國、歐洲和拉美市場的占有率分別為68%、73%和91%2001年以50億美元收購了“伊卡璐”，彌補寶潔在草本洗發(fā)水的品類空白，伊卡璐成功占據了高端草本洗發(fā)水市場2005年以570美元收購吉列公司的男士日用品2009年以59億美元收購德國“威娜”,50,案例：思科的并購,思科公司是1984年才成立的公司，1986年開始生產路由

24、器，但目前的市值與IBM相當，自1990年上市以來，其市場價值已經增值100倍以上。到2000年，思科公司年銷售額達到180億美元，雇員31000名。1991年思科公司還是一家小公司，職工只有300名，年收入不過7000萬美元，但自1993年起發(fā)動的大規(guī)模并購使公司加速發(fā)展壯大。1993年第一次收購公司就出手9000萬美元，1995年-1996年公司又收購了13家公司。到1997年底，思科公司用60億美元收購了19家公司，全球員工突

25、破萬名。1997年公司65億美元的收入中大約40%來自于收購的這些項目。隨著收購的進行，思科公司由原來只生產路由器的公司，發(fā)展為生產25類網絡通信設備的公司。,51,資料：新一輪的并購及其特點,情況：2004年起世界進入新一輪的并購潮流，到2006年達到創(chuàng)紀錄的高峰，全球并購總額達到3.5萬億美元，2007年1-4月并購協(xié)議總額達到2萬億美元，增幅60%。特點：全方位綜合并購，包括金融、金屬及開采、發(fā)電、地產、傳媒、消費品等產業(yè)，從

26、地區(qū)看歐洲已經超過美國，發(fā)展中國家廣泛參與；并購的形式更多，其中私募基金的股權投資已占到1/5之多。,52,備忘錄：中國企業(yè)并購加速,增長速度：2001年中國企業(yè)并購總額僅為119億美元，2002年為304億美元，2004年增為588億美元，2006年全國大小企業(yè)并購達3000起，總額超過900億美元，幾乎1-2年翻一番。海外并購：2005年超過100億美元，比2004年翻了一番，2006年超過200億美元。發(fā)展前景：2006年中國

27、企業(yè)并購占全球并購份額很小，僅占2 . 4%；規(guī)模較小，單筆交易額平均只有0 . 43億美元，而美國是2億美元，歐洲是1 . 4美元，全球平均為1 .22億美元。,53,2009年中國快速消費品10大并購,54,并購的主要形式,收購：在股票市場上購買另外一家企業(yè)的股票。控股：與收購類似，但只收購了能夠行使控制權的部分股票。兼并：一家企業(yè)購買另一家企業(yè)的資產和負債并使對方不再存在。合并：在相互對等的條件下，兩家企業(yè)的資產和經營活動經

28、過完全整合后，成立新企業(yè)。接管：是并購的一種，但被收購的企業(yè)往往并非出于自愿與收購者達成協(xié)議。,55,美國聯(lián)邦貿易委員會對并購的分類,縱向并購：收購供應商或占有了顧客橫向并購：吞并了競爭對手產品擴展型并購：通過收購獲得互補品市場延伸型并購：通過收購進入互補品市場混合型并購：收購不存在戰(zhàn)略相關性的公司,56,企業(yè)并購的類型,按并購的領域 橫向并購 、縱向并購、混合并購 按并購的渠道 直接并購 、間接并購

29、按并購的動機 善意并購 、惡意并購 （80年代惡意并購僅占4%，而2004年以來的惡意并購占20%，且大多數目標是針對發(fā)展中國家）按支付方式 現金收購 、股票收購 、綜合證券收購,57,善意并購：殼牌公司收購統(tǒng)一潤滑油,2006年9月22日殼牌公司收購北京統(tǒng)一石化有限公司75%股份，許多人對統(tǒng)一品牌擔憂2007年4月殼牌突然乏力，全力助推“統(tǒng)一”潤滑油品牌的新崛起，對“統(tǒng)一”持續(xù)投資遍及全國的3.6萬家店鋪

30、相繼改裝2007年5月以“更進一步”為主題的統(tǒng)一潤滑油廣告在央視等媒體亮相一支“統(tǒng)一車友萬里情”的車隊啟動了環(huán)繞全國10多個省市區(qū)的汽車拉力賽殼牌公司有清晰的定位，“殼牌”是全球知名的潤滑油品牌，“統(tǒng)一”則是殼牌旗下的國際級中國潤滑油品牌,58,惡意并購：聯(lián)合利華與“美加凈”,1994年上海牙膏廠向聯(lián)合利華出售“中華”、“美加凈”的使用權使用權期限為2000年底，聯(lián)合利華按照銷售額支付一定比例的使用費聯(lián)合利華每年向自有品牌潔諾

31、牙膏投入巨額廣告費，但對美加凈不管不問聯(lián)合利華甚至壓低美加凈的原料檔次，降低價格，使美加凈成為低檔產品在聯(lián)合利華的打壓下，美加凈的銷售大幅度下降2000年上海牙膏廠收回使用權，通過采取重新定位、包裝、改變用料等使美加凈市場份額回升,59,其他的并購分類,產品和市場擴張型并購地域席卷型并購研發(fā)型并購產能過剩型并購產業(yè)融合型并購投資或控股型并購,60,資料：中國企業(yè)參與并購的形式,自強并購：中國自主的強勢企業(yè)依靠市場競爭規(guī)律

32、把企業(yè)作強，有大并小，也有小并大。并購外企：走向世界并購外企，目的是取得全球品牌、先進技術、銷售和服務網絡、必要資源等。被跨國公司和全球公司并購：目的是實現產業(yè)轉移、與巨人同行、引進先進技術（如轉移R&D）和產品（如生產下一代產品）、稅收優(yōu)惠、管理人員本地化等。在各種并購中，通過資本市場（私募基金）進行股權投資和交易是最矚目的并購形式。,61,企業(yè)并購的動因,提高企業(yè)成長的速度 產生規(guī)模經濟 降低進入壁壘 發(fā)揮協(xié)同效

33、應 快速進入新領域、新行業(yè) 加強對市場的控制能力 資本運營 避稅 跨國經營,62,中國企業(yè)并購的實態(tài)（調查資料）,美世咨詢、安永會計石事務所、摩根士丹利聯(lián)合進行了一項名為“企業(yè)并購風起云涌——中國國內兼并實況調查》的調查。并對全球范圍的231位高管進行定量調查，其中中國企業(yè)占17%。對眾多的著名中國及跨國公司、政府機構、律師、顧問及其其他并購組織進行了深入訪談。,63,確定并購目標時最關注的因素,64,企業(yè)并購應考慮的主要

34、問題,目標公司的選擇與價值評估 法律分析 資金的來源、籌措或并購方式選擇 公司戰(zhàn)略意圖的檢討 并購后的整合,65,整合失敗與組織績效的關系,,,,,宣布收購,完成收購,,,高,低,中,士氣與績效,士氣,績效,時間,66,并購整合的方法與類型,,,,維持型,共生型,持有型,吸收型,高,低,低,高,組織自治的需要,戰(zhàn)略相互依賴的需要,67,企業(yè)并購的成功因素,并購目標是自己熟悉的行業(yè)或環(huán)境根據企業(yè)的優(yōu)勢和特點進行并購通過管理技能

35、使并購計劃增值對方具有互補的資產或資源收購行為是善意的企業(yè)有良好的財務狀況被收購企業(yè)的負債水平合理并購談判慎重而細致,68,促進并購成功的最關鍵因素,69,不要期望并購帶來高價值,美智管理顧問公司：研究了1990年1月-1995年7月間的150宗超過5億美元的收購。發(fā)現50%的收購損害了股東價值，33%利潤很小，只有17%是成功的。畢馬威公司：對1996-1998年間的700宗大型收購研究，30%創(chuàng)造了價值，31%損害公司價

36、值，其余的無影響。拉文斯克拉夫特、謝熱爾發(fā)現：被收購企業(yè)的盈利能力和市場份額在收購后出現下降。,70,企業(yè)并購的失敗因素,難以整合各自的文化過高估計潛在價值并購成本過高并購決策不當過度多元化公司過于龐大管理者過度關注于并購,71,并購中最重要的人事問題,72,并購中的有益“經驗”,尋求有價值的、稀缺的范圍經濟信息要對其它潛在買家保密信息要對目標公司保密千萬別老想著贏得收購戰(zhàn)完成交易要速戰(zhàn)速決在“交易量稀少”的市場

37、進行收購,73,并購的優(yōu)點與缺點,74,4. 國際化戰(zhàn)略,國際化戰(zhàn)略的動因國際化戰(zhàn)略的類型 國際市場進入的模式,75,跨國公司的國際化,76,國際化的收益與成本,,,,,,國際化程度,成本和收益,國際化凈收益,國際化總收益,國際化總成本,77,國際化戰(zhàn)略的動因,降低生產經營成本 開拓國外市場 全球籌措資源 追求優(yōu)惠政策 消除貿易壁壘 發(fā)展國際合作 吸收先進技術和管理 轉移核心競爭力 積累經驗曲線,78,國際化戰(zhàn)略的類

38、型,公司層面戰(zhàn)略 國際本土化戰(zhàn)略 全球化戰(zhàn)略 跨國戰(zhàn)略,業(yè)務層面戰(zhàn)略 國際成本領先戰(zhàn)略 國際差別化戰(zhàn)略 國際集中化戰(zhàn)略,79,國際市場進入的模式,出口非股權參與直接投資,80,出口的類型,間接出口：企業(yè)利用進出口代理商在國外銷售自己的產品 直接出口：不通過中間商直接將商品銷售給國外客戶 反向貿易：形式多樣,81,間接出口的優(yōu)缺點,優(yōu)點：（1）投資少、起步快（2）利用中間商網絡，擴大市場輻射（3）由中間商克服貿

39、易壁壘、辦理各種手續(xù)，風險低,缺點：（1）不能掌握國際市場信息（2）國際化水平低，難以實施積極的國際化戰(zhàn)略（3）對市場難以控制（4）對原產地、標簽等有嚴格要求,82,直接出口的優(yōu)點,主要渠道國內出口部駐外辦事處國外銷售子公司簽訂合同出售產品,優(yōu)點（1）利潤率較高（2）市場信息準確（3）掌握主動權（4）鍛煉國際經營的能力和水平,83,反向貿易,易貨貿易補償貿易：進口方進口設備或技術，并以這種設備或技術直接生產產品

40、或勞務，分期補償全部或部分進口貨款?；刭徺Q易：又稱直接補償貿易，與補償貿易的區(qū)別是用來補償的只限于進口設備所生產的產品，不能搭配其它產品?；Q貿易：又稱平行貿易，雙方簽訂各自分立的合同，對出口方而言，第一個合同是出口合同，第二份是購買合同，金額與第一份合同相當。兩份合同可以分別履行，而且商品可以毫無關聯(lián)。轉手貿易：利用雙邊清算外匯進行多邊關系的貿易，一般涉及對象很多，業(yè)務比較復雜。,84,非股權參與,許可證貿易管理合同工程承包

41、銷售協(xié)議,85,直接投資,獨資經營 掌握海外子公司95％以上的股權合資經營 多數股經營：擁有51％－94％的股權 對等股經營：擁有50％的股權 少數股經營：49％以下的股權,86,案例：中興通訊的國際化,第一階段（1995-1997）：少量產品進入印尼、馬來西亞等，在個別周邊國家設立據點，了解國際市場的規(guī)則第二階段（1998-2001）：陸續(xù)進入南亞、非洲，海外市場由“點”擴展到“面”，規(guī)模突破

42、第三階段（2002-2004）：進入印度、俄羅斯、巴西等人口多的市場，在發(fā)達國家設立代表處，為進軍歐美高端市場作準備第四階段（2005-今）：完成對歐美市場的布局，寬帶數據、3G手機等批量進入歐美，與當地電信企業(yè)建立合作伙伴關系。,87,國際化戰(zhàn)略應注意的問題,國際化是把“雙刃劍”，要循序漸進要重視國際市場環(huán)境分析注意產品的適應性改動利用當地資源，作好本土化靈活多樣的國際合作方式加強海外子公司的控制，應對國際風險,88,影響