深水龍崗水務(wù)集團(tuán)人力資源管理項(xiàng)目建議書

1、人力資源項(xiàng)目建議書,2008年4月 中國(guó)深圳,深圳市思捷達(dá)企業(yè)管理咨詢有限公司Shenzhen Siget Management Consulting CO., Ltd.,此建議書供客戶內(nèi)部使用。未經(jīng)思捷達(dá)管理咨詢公司書面許可，其它機(jī)構(gòu)不得擅自傳閱、引用或復(fù)制。,深圳市深水龍崗水務(wù)集團(tuán),機(jī)密,重要說明,2008年4月14日，思捷達(dá)顧問與深圳市深水龍崗水務(wù)集團(tuán)（以下簡(jiǎn)稱：龍崗水務(wù)集團(tuán)）人事負(fù)責(zé)人進(jìn)行了初步的面談。龍崗水務(wù)集團(tuán)明確提

2、出的咨詢項(xiàng)目需求包括：—— 職位體系優(yōu)化/調(diào)整—— 薪酬體系設(shè)計(jì)—— 績(jī)效體系設(shè)計(jì)基于對(duì)龍崗水務(wù)集團(tuán)需求的理解和期望，編寫本項(xiàng)目建議書，闡述項(xiàng)目思路和實(shí)施步驟。在本建議書中，思捷達(dá)就龍崗水務(wù)集團(tuán)所關(guān)心的職位體系優(yōu)化、薪酬體系、績(jī)效體系設(shè)計(jì)等模塊做深入、詳實(shí)的闡述。思捷達(dá)顧問期待與龍崗水務(wù)集團(tuán)高層就項(xiàng)目實(shí)施思路做進(jìn)一步的溝通/講解、確認(rèn)，以便思捷達(dá)所提供解決方案更具有“三性——系統(tǒng)性、針對(duì)性、可操作性”。思捷達(dá)將全面把握龍崗

3、水務(wù)集團(tuán)的實(shí)際情況，在企業(yè)所需合作的項(xiàng)目中投入精干、經(jīng)驗(yàn)豐富的咨詢顧問力量，給予龍崗水務(wù)集團(tuán)切實(shí)有效的幫助。思捷達(dá)更加注重的是與龍崗水務(wù)集團(tuán)建立、培養(yǎng)、發(fā)展長(zhǎng)期而穩(wěn)定的合作關(guān)系，在管理咨詢方面持續(xù)地為龍崗水務(wù)集團(tuán)提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)，同時(shí)也為興源鼎新持續(xù)培養(yǎng)一批管理人才，雙方互動(dòng)，共同提高。,,項(xiàng)目背景和需求分析項(xiàng)目目標(biāo)解決方案 項(xiàng)目計(jì)劃項(xiàng)目組織項(xiàng)目?jī)r(jià)值和預(yù)算思捷達(dá)簡(jiǎn)介,目錄,龍崗水務(wù)集團(tuán)人力資源項(xiàng)目背景,深圳市深水龍崗水務(wù)集團(tuán)有

4、限公司是響應(yīng)市委市政府全市供水資源整合的決定，以原龍崗區(qū)供水集團(tuán)公司為框架組建的區(qū)域性供水企業(yè)，供水轄區(qū)面積844平方公里，日供水能力達(dá)120萬噸。集團(tuán)公司2007年8月15日掛牌成立，注冊(cè)資本1億元，凈資產(chǎn)73039萬元，共有員工1035人，轄屬橫崗、坪山、平湖、大鵬、葵涌、坑梓、坪地、南澳和布吉水司9家自來水公司。 龍崗水務(wù)集團(tuán)組建以來，不斷加大技術(shù)改造，確保水量水壓，加強(qiáng)水質(zhì)檢驗(yàn)，提高服務(wù)質(zhì)量，取得了良好的經(jīng)營(yíng)效益和社會(huì)效益，

5、企業(yè)的凝聚力得到加強(qiáng)，企業(yè)發(fā)展勢(shì)頭良好,同時(shí)龍崗水務(wù)集團(tuán)也面臨著：“如何構(gòu)建有效的組織結(jié)構(gòu)？”、“如何建立基于市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)需要、公平合理、支持業(yè)務(wù)發(fā)展的薪酬體系？”、“如何建立良好的績(jī)效管理體系”等一系列問題。正是在此背景下，龍崗水務(wù)集團(tuán)希望通過借助”外腦”——顧問公司實(shí)施咨詢項(xiàng)目，解決以上問題，全面提升龍崗水務(wù)集團(tuán)的組織能力，從而推動(dòng)業(yè)務(wù)的快速發(fā)展。,,調(diào)研診斷戰(zhàn)略明晰與組織架構(gòu)優(yōu)化職位分析及評(píng)估績(jī)效體系設(shè)計(jì)/優(yōu)化薪酬體系設(shè)計(jì)/優(yōu)

6、化推行方案與實(shí)施輔導(dǎo),龍崗水務(wù)集團(tuán)咨詢需求范圍界定,2008年4月１4日，思捷達(dá)顧問與龍崗水務(wù)集團(tuán)人力資源部柯總、呂小姐進(jìn)行了初步溝通，據(jù)多年的管理咨詢經(jīng)驗(yàn)及對(duì)廣大客戶的了解，思捷達(dá)公司認(rèn)為人力資源管理的目的，是建立基于貫徹公司戰(zhàn)略、文化以及業(yè)務(wù)導(dǎo)向的組織與人力資源管理系統(tǒng)。鑒于上述原因，此次咨詢項(xiàng)目的范圍建議如下：,思捷達(dá)對(duì)水務(wù)/自來水行業(yè)的理解,中國(guó)是一個(gè)典型的水資源貧乏國(guó)家，發(fā)展先進(jìn)的節(jié)水技術(shù)克不容緩,,,,人均水資源量（m3）

7、,,,1997,2030,2220,1760,,,1700,國(guó)際公認(rèn)用水緊張標(biāo)準(zhǔn),我國(guó)水資源分布相當(dāng)不平衡,一些大城市已經(jīng)進(jìn)入了用水緊張期,,水資源的綜合利用率必須提高，而進(jìn)行城市自來水的循環(huán)使用是一個(gè)比較好的解決方法,資料來源：中國(guó)環(huán)保熱線,提高自來水循環(huán)使用次數(shù)，為自動(dòng)化產(chǎn)品的應(yīng)用創(chuàng)造了新的市場(chǎng)機(jī)遇,,自來水循環(huán)使用次數(shù)的增加，將顯著提高自來水行業(yè)裝備水平，進(jìn)而對(duì)自動(dòng)化產(chǎn)品需求產(chǎn)生積極的影響,供水行業(yè)已有重大改革,南京水廠競(jìng)價(jià)上網(wǎng),

8、上海供水價(jià)格改革,。。。,,,,,降低成本，提高效益已為全行業(yè)關(guān)注,集團(tuán)內(nèi)部資產(chǎn)重組,融資渠道的多樣化,。。。,,,,,自來水行業(yè)內(nèi)普遍存在成本偏高的問題,,,,,人員超編,工資費(fèi)用大,電耗超定額,管網(wǎng)漏失率高,自動(dòng)控制產(chǎn)品的廣泛應(yīng)用，將有助于解決這些問題,資料來源：國(guó)泰君安研究報(bào)告,自來水行業(yè)可細(xì)分成以下幾個(gè)子行業(yè),自來水行業(yè),自來水生產(chǎn),管 網(wǎng),廢水處理,給排水,,每個(gè)子行業(yè)都有其獨(dú)特的價(jià)值鏈,生活污水,工業(yè)廢水,自來水生

9、產(chǎn)的價(jià)值鏈及可能的自控需求,,,,進(jìn)水,投藥,反應(yīng)及沉淀,,濾池及反沖洗,,加壓進(jìn)管網(wǎng),可能的自控需求,水質(zhì)檢測(cè)與報(bào)警,工藝參數(shù)測(cè)量及投藥量的控制,,,過程控制,,,泵站控制,,,,MIS系統(tǒng),典型的生活廢水處理價(jià)值鏈及可能的自控需求,,,,格柵井濾掉固體廢棄物,鐘氏沉砂池,加藥，初沉淀池,,曝氣池,,二次沉淀池,可能的自控需求,,加藥控制，過程控制,,,加藥量控制，泵站自控,,,,MIS系統(tǒng),,加氯排放,設(shè)備動(dòng)作控制,,項(xiàng)目背景和需求

10、分析項(xiàng)目目標(biāo)解決方案 項(xiàng)目計(jì)劃項(xiàng)目組織項(xiàng)目?jī)r(jià)值和預(yù)算七：思捷達(dá)簡(jiǎn)介,目錄,項(xiàng)目目標(biāo),,,,,,,,,,,,,,,,0,,,,里程碑（Milestone）,,調(diào)研報(bào)告,,項(xiàng)目驗(yàn)收總結(jié),M1,M2,,,,項(xiàng)目實(shí)施輔導(dǎo),項(xiàng)目方案調(diào)整,,,項(xiàng)目總體目標(biāo),根據(jù)龍崗水務(wù)集團(tuán)的需要，本項(xiàng)目分為調(diào)研、設(shè)計(jì)和輔導(dǎo)三大階段。調(diào)研之后，進(jìn)行戰(zhàn)略明晰、組織優(yōu)化、職位梳理、績(jī)效管理體系優(yōu)化，崗位價(jià)值評(píng)估和薪酬體系優(yōu)化，最后進(jìn)行輔導(dǎo)實(shí)施工作。夯

11、實(shí)管理基礎(chǔ)，提升組織能力，以組織發(fā)展推動(dòng)業(yè)務(wù)成長(zhǎng)。,,,績(jī)效管理體系優(yōu)化,,M3,,M4,戰(zhàn)略和組織梳理,薪酬管理體系優(yōu)化,,,項(xiàng)目背景和需求分析項(xiàng)目目標(biāo)解決方案 項(xiàng)目計(jì)劃項(xiàng)目組織項(xiàng)目?jī)r(jià)值和預(yù)算七：思捷達(dá)簡(jiǎn)介,目錄,,人力資源,,,,,,,,,流程/制度,結(jié)構(gòu),流程/制度：為顧客創(chuàng)造價(jià)值的規(guī)則、程序、方法和信息系統(tǒng),策略：目標(biāo)及達(dá)成目標(biāo)的方針及措施,結(jié)構(gòu)：部門、角色、職位的劃分、定位、職責(zé)及運(yùn)行規(guī)則,人力資源：?jiǎn)T工及其

12、動(dòng)機(jī)、態(tài)度、知識(shí)、技能等,理念,,理念：使命與愿景、價(jià)值觀、基本原則,根據(jù)思捷達(dá)的方法論，任一個(gè)管理系統(tǒng)都可以劃分為五個(gè)主要的要素——理念、策略、人力資源、結(jié)構(gòu)和流程/制度。在設(shè)計(jì)管理系統(tǒng)時(shí)，對(duì)該五個(gè)要素必須進(jìn)行系統(tǒng)的、全面的綜合考慮，并將其整合起來，避免出現(xiàn)“頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳”的現(xiàn)象和設(shè)計(jì)孤立、片面的解決方案。如下圖：,管理五要素整合思想,,策略,思捷達(dá)的系統(tǒng)設(shè)計(jì)思想,通過組織成長(zhǎng)推動(dòng)企業(yè)業(yè)務(wù)成長(zhǎng),領(lǐng)導(dǎo)：使命、形象、決策、創(chuàng)新、風(fēng)格

13、、冒險(xiǎn)結(jié)構(gòu)：角色、關(guān)系、形態(tài)流程：計(jì)劃、運(yùn)作、品質(zhì)、溝通、IT、教育、 資源配置、獎(jiǎng)勵(lì)員工：價(jià)值觀、技能、知識(shí)、動(dòng)力、 承諾,組織能力,思捷達(dá)的系統(tǒng)設(shè)計(jì)思想,,基于戰(zhàn)略和文化的人力資源管理體系設(shè)計(jì)框架,使命、愿景,戰(zhàn)略目標(biāo),KRA及KPI,結(jié)構(gòu),,,KPI&Metrics,,職位說明,,文化理念,管理原則,,能力模型,,招聘選拔,,培訓(xùn)開發(fā),,績(jī)效管理,,薪酬激勵(lì)員工關(guān)系,選,育,用,留,人力資源管理程序,,,

14、,KPIs,職責(zé),KCIs,,,,基于戰(zhàn)略目標(biāo)的硬要求,,基于核心價(jià)值觀的軟要求,組織能力,組織能力,組織能力,……,,KRA（Key Result Area)：關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域,,人力資源管理理念及策略,思捷達(dá)的系統(tǒng)設(shè)計(jì)思想,,人力資源管理的產(chǎn)出 員工全身心投入 員工能力發(fā)展 員工對(duì)公司目標(biāo)一致性 成本/收益,價(jià)值鏈,人力資源管理大廈,戰(zhàn)略和文化是人力資源管理的基礎(chǔ),,人力資源管理大廈 在人力資源管理大廈中，核心價(jià)值觀是

15、人力資源管理的基礎(chǔ)，而人力資源管理理 念和策略是選、育、用、留等人力資源管理環(huán)節(jié)的基礎(chǔ)。,思捷達(dá)的系統(tǒng)設(shè)計(jì)思想,價(jià)值理論 人力資源管理，尤其是績(jī)效管理和報(bào)酬激勵(lì)系統(tǒng)，應(yīng)基于價(jià)值創(chuàng)造、價(jià)值評(píng)價(jià)和價(jià)值分配這一價(jià)值鏈的聯(lián)接和平衡將產(chǎn)生激勵(lì)（動(dòng)力機(jī)制）這一基本原理。所以全力創(chuàng)造價(jià)值、科學(xué)評(píng)價(jià)價(jià)值、合理分配價(jià)值構(gòu)成了人力資源管理的核心主線。,價(jià)值創(chuàng)造,價(jià)值評(píng)價(jià),價(jià)值分配,,,動(dòng)力機(jī)制,公司的使命與愿景？公司的核心價(jià)值觀？公司

16、的發(fā)展目標(biāo)？關(guān)鍵的結(jié)果領(lǐng)域（KRA）？為客戶創(chuàng)造什么價(jià)值（VCW）？部門/角色/崗位的職責(zé)？,崗位如何評(píng)估？關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）？關(guān)鍵能力指標(biāo)（KCI）？如何評(píng)價(jià)績(jī)效？如何評(píng)價(jià)行為/態(tài)度？如何評(píng)價(jià)能力/任職資格？,公司有哪些價(jià)值分配形式？公司價(jià)值分配的原則是什么？公司價(jià)值分配的依據(jù)是什么？如何兼顧短期與長(zhǎng)期價(jià)值分配？薪酬結(jié)構(gòu)及水平如何確定？報(bào)酬如何與評(píng)價(jià)結(jié)果掛鉤？,價(jià)值鏈,注：KCI：Key Competen

17、ce Indicator 關(guān)鍵能力指標(biāo),思捷達(dá)的系統(tǒng)設(shè)計(jì)思想,項(xiàng)目咨詢內(nèi)容及步驟,整個(gè)咨詢過程包括準(zhǔn)備及調(diào)研診斷、設(shè)計(jì)及輔導(dǎo)－實(shí)施指導(dǎo)階段、后續(xù)跟蹤服務(wù)階段 ，其中貫穿整個(gè)項(xiàng)目過程的一系列活動(dòng)，如調(diào)研訪談、研討、培訓(xùn)、溝通、階段性總結(jié)匯報(bào)、變革推動(dòng)等。,項(xiàng)目?jī)?nèi)容,,,準(zhǔn)備及調(diào)研階段,設(shè)計(jì)及輔導(dǎo)——實(shí)施指導(dǎo)階段,跟蹤服務(wù)階段,1.項(xiàng)目啟動(dòng)、調(diào)研診斷,2.組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化,6. 跟蹤服務(wù)及支持,,5. 績(jī)效管理 系統(tǒng)設(shè)計(jì)及實(shí)施,3.

18、職位分析及評(píng)估,,,4. 薪酬體系設(shè)計(jì)及實(shí)施,備注：跟蹤服務(wù)階段是指方案設(shè)計(jì)及實(shí)施結(jié)束后的后續(xù)跟蹤服務(wù)，為期半年。,時(shí)間,約 3周,3周,4周,3周,4周,6個(gè)月,步驟 1A 項(xiàng)目啟動(dòng),項(xiàng)目準(zhǔn)備工作與溝通擬定項(xiàng)目計(jì)劃和溝通相關(guān)工作安排成立項(xiàng)目指導(dǎo)委員會(huì)和雙方項(xiàng)目小組召開項(xiàng)目小組第一次工作會(huì)議召開項(xiàng)目動(dòng)員會(huì)（雙方商定參加人員名單）收集龍崗水務(wù)集團(tuán)相關(guān)資料,,項(xiàng)目指導(dǎo)委員會(huì)及小組成員名單龍崗水務(wù)集團(tuán)項(xiàng)目管理制度龍崗水

19、務(wù)集團(tuán)項(xiàng)目總體計(jì)劃項(xiàng)目周計(jì)劃模板準(zhǔn)備文件清單,項(xiàng)目步驟,時(shí)間跨度,主要成果,2 天,,步驟1B 調(diào)研診斷,,調(diào)研診斷流程,步驟2A 戰(zhàn)略明晰,,戰(zhàn)略明晰流程圖,,,項(xiàng)目組,報(bào)告準(zhǔn)備人,相關(guān)部門,研討小組,企業(yè)決策層,制定研討會(huì)目標(biāo)及議程,收集相關(guān)資料,提供相關(guān)資料,分析、撰寫報(bào)告,宏觀環(huán)境分析報(bào)告行業(yè)及市場(chǎng)分析報(bào)告競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析報(bào)告內(nèi)部資源分析報(bào)告,SWOT報(bào)告整理,SWOT分析,使命/愿景價(jià)值觀研討,KRA及K

20、PI研討,3年發(fā)展目標(biāo)研討,使命、愿景及核心價(jià)值觀（分組）,KRA及KPI（分組）,3年目標(biāo)（分組）,集中討論,,,,,,,,,,5.三年目標(biāo)研討,,,,方法及參考,,資料、方法及工具,,小組SWOT報(bào)告,,,,企業(yè)經(jīng)營(yíng)決策程序,,,,,,,,,,,,使命愿景核心價(jià)值觀、KRA及KPI、3年目標(biāo),,,指導(dǎo),,1.內(nèi)外環(huán)境分析,2.SWOT分析,3.使命、愿景及核心價(jià)值觀研討,4. KRA及KPI研討,步驟 2B 組織結(jié)

21、構(gòu)優(yōu)化,基于戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)模式和流程框架分析，顧問組和龍崗水務(wù)集團(tuán)項(xiàng)目組初步設(shè)計(jì)龍崗水務(wù)集團(tuán)組織架構(gòu)，明晰各部門職能概要與龍崗水務(wù)集團(tuán)項(xiàng)目組和高層溝通組織架構(gòu)和職能概要，繪制龍崗水務(wù)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)圖，并獲得高層確認(rèn)界定各中心/部門使命、職責(zé)及權(quán)限，編制各中心/部門使命、職責(zé)及龍崗水務(wù)集團(tuán)主要經(jīng)營(yíng)管理權(quán)限表與項(xiàng)目組進(jìn)行溝通、研討各中心/部門職位設(shè)置，并獲得高層的確認(rèn)編制龍崗水務(wù)集團(tuán)各中心/部門職位圖,,項(xiàng)目步驟,時(shí)間跨度,主要成果,14

22、天,,龍崗水務(wù)集團(tuán)組織架構(gòu)及職能概要龍崗水務(wù)集團(tuán)主要經(jīng)營(yíng)管理權(quán)限表各中心/部門使命、職責(zé)及權(quán)限表,組織設(shè)計(jì)的基本原則,龍崗水務(wù)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的基本原則和目標(biāo),,,管理幅度原則：通用管理原則一般認(rèn)為一位普通管理者能夠有效指揮下屬的人數(shù)不宜超過4-7人，管理幅度過大等于沒有管理，過小等于無效管理。,,,,,,,1,2,3,4,業(yè)務(wù)獨(dú)立原則：按照工作內(nèi)容和工作性質(zhì)分類、分工承擔(dān)職責(zé)，避免交叉、重疊。,監(jiān)督、執(zhí)行職責(zé)分設(shè)原則：監(jiān)督、執(zhí)行職

23、責(zé)分設(shè)利于相互制約、有效控制和加強(qiáng)管理。此原則體現(xiàn)在部門處室設(shè)置與領(lǐng)導(dǎo)分工上。,穩(wěn)定適應(yīng)相結(jié)合原則:組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整不可避免的會(huì)遇到來自組織內(nèi)外部的阻力，組織變革要克服一步到位的急功近利的觀念，實(shí)現(xiàn)穩(wěn)定與適應(yīng)的雙重目標(biāo)。,有效的組織架構(gòu)是企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的基礎(chǔ),,,,集團(tuán)遠(yuǎn)景,業(yè)務(wù)重點(diǎn)及事業(yè)部/子公司戰(zhàn)略,組織架構(gòu),描述,5～10年公司遠(yuǎn)景和目標(biāo)產(chǎn)品/服務(wù)組合審核、批準(zhǔn)各事業(yè)部/子公司的戰(zhàn)略分配資金/資源,按細(xì)分客戶群確定產(chǎn)品/服務(wù)

24、重點(diǎn)5年財(cái)務(wù)計(jì)劃近期營(yíng)運(yùn)計(jì)劃具體的聯(lián)盟實(shí)施計(jì)劃,部門的設(shè)置，職責(zé)分配及人員配備管理流程激勵(lì)機(jī)制,,某水務(wù)資產(chǎn)管理公司——案例,董事會(huì),總經(jīng)理辦公會(huì),投資發(fā)展部,計(jì)劃財(cái)務(wù)部,總經(jīng)理,監(jiān)事會(huì),副總經(jīng)理,副總經(jīng)理,綜合管理部,財(cái)務(wù)顧問,市南自來水公司,市北自來水公司,浦東自來水公司,閔行自來水公司,城市排水有限公司,原水股份有限公司,審計(jì)師,管理顧問,投資銀行,總經(jīng)理聯(lián)席會(huì)議,各部門職責(zé)——案例,董事會(huì),總經(jīng)理辦公會(huì),投資發(fā)展部,計(jì)

25、劃財(cái)務(wù)部,總經(jīng)理,監(jiān)事會(huì),副總經(jīng)理,副總經(jīng)理,綜合管理部,公司戰(zhàn)略計(jì)劃審批子公司戰(zhàn)略和子公司重大決策公司重大事務(wù),銀行融資資產(chǎn)管理管理債務(wù)審計(jì)(外包)總公司預(yù)算與財(cái)務(wù)報(bào)表處理下派子公司人員：董事、監(jiān)事規(guī)費(fèi)管理,子公司股份的出售、交易新項(xiàng)目投資地產(chǎn)等現(xiàn)有資產(chǎn)的運(yùn)作資金運(yùn)作(外包)子公司公司化改制,人事管理對(duì)子公司考核行政管理后勤服務(wù)黨團(tuán)工作內(nèi)部規(guī)章制定合同管理公共關(guān)系法律事務(wù)（外包）,財(cái)務(wù)顧問,提供

26、以下3方面的顧問建議和方案設(shè)計(jì)并參與執(zhí)行:融資:貸款、企業(yè)債券短期財(cái)務(wù)投資:國(guó)債一級(jí)市場(chǎng)結(jié)算:設(shè)計(jì)結(jié)算方案,管理顧問,投資銀行,購并交易方案的設(shè)計(jì)和實(shí)施短期資金運(yùn)作,購并方案的設(shè)計(jì)-購并對(duì)象的選擇-購并后整合方案的設(shè)計(jì)參與方案的實(shí)施,水務(wù)資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)公司工作關(guān)系圖——案例,水務(wù)資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)公司經(jīng)費(fèi)審批權(quán)限表——案例,步驟 3A 職位分析,為龍崗水務(wù)集團(tuán)管理層提供職位分析培訓(xùn)采取“一對(duì)一”的形式召開各中心/部門會(huì)議澄清部門職責(zé)

27、，編制中心/部門職責(zé)分配表 由龍崗水務(wù)集團(tuán)和思捷達(dá)顧問組組成“職位說明書編寫小組”共同編制關(guān)鍵職位的職位說明書提供職位說明書模版和范例指導(dǎo)各中心、部門編制關(guān)鍵職位說明書審核各中心/部門關(guān)鍵職位說明書，并進(jìn)行反饋,,職位分析培訓(xùn)培訓(xùn)教材職位說明書模板職位說明書范例關(guān)鍵職位（約占職位總數(shù)的1/10～1/8）說明書,項(xiàng)目步驟,時(shí)間跨度,主要成果,21 天,,,崗位職責(zé)從哪里來?,思捷達(dá)案例——某企業(yè)部門職責(zé)劃分,,,舉 例,

28、崗位設(shè)置需考慮的主要因素,建議龍崗水務(wù)集團(tuán)進(jìn)行崗位設(shè)計(jì)的原則（初步）,因事設(shè)崗原則。從“理清該做的事”開始，“以事定崗、以崗定人”。設(shè)置崗位既要著眼于企業(yè)現(xiàn)實(shí)，又要著眼于企業(yè)發(fā)展。按照企業(yè)各部門職責(zé)范圍劃定崗位，而不應(yīng)因人設(shè)崗；崗位和人應(yīng)是設(shè)置和配置的關(guān)系，而不能顛倒。整分合原則。 在企業(yè)組織整體規(guī)劃下應(yīng)實(shí)現(xiàn)崗位的明確分工，又在分工基礎(chǔ)上有效地綜合，使各崗位職責(zé)明確又能上下左右之間同步協(xié)調(diào)，以發(fā)揮最大的企業(yè)效能。最少崗位數(shù)原則。

29、 既考慮到最大限度地節(jié)約人力成本，又要盡可能地縮短崗位之間信息傳遞時(shí)間，減少“濾波”效應(yīng)，提高組織的戰(zhàn)斗力和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。 規(guī)范化原則。 崗位名稱及職責(zé)范圍均應(yīng)規(guī)范。對(duì)企業(yè)腦力勞動(dòng)的崗位規(guī)范不宜過細(xì)，應(yīng)強(qiáng)調(diào)留有創(chuàng)新的余地。 客戶導(dǎo)向原則。應(yīng)該滿足特定的內(nèi)部和外部顧客的需求。一般性原則。應(yīng)基于正常情況的考慮，不能基于例外情況。例如，90%情況下這個(gè)崗位需要多少工作量，多少工作強(qiáng)度。,思捷達(dá)觀點(diǎn)：崗位設(shè)置是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，沒有決心去

30、排除干擾、堅(jiān)決實(shí)施，將難以成功,領(lǐng)導(dǎo),,缺乏足夠的重視，只當(dāng)是人力資源管理部門的事； 缺乏溝通自己帶頭因人設(shè)崗,文化,,方法,,忽視價(jià)值和利益問題固守組織、職責(zé)邊界，獨(dú)立王國(guó)對(duì)變革管理缺乏準(zhǔn)備,就事論事，缺乏整體視角拘泥于傳統(tǒng)的做法，思維定勢(shì),失敗因素,成功因素,給予足夠的重視，作為整個(gè)企業(yè)的重要管理手段充分溝通以身作則，因事設(shè)崗,對(duì)阻力有準(zhǔn)備理順職責(zé)不清的崗位對(duì)積極的沖突有準(zhǔn)備,多問幾個(gè)為什么使用系統(tǒng)方法破除原有

31、界線,思捷達(dá)顧問將根據(jù)龍崗水務(wù)集團(tuán)的實(shí)際情況，選擇合適的崗位設(shè)計(jì)的方法，主要有以下四種方法：,組織分析法: 這是一個(gè)廣泛的崗位設(shè)計(jì)方法。首先從整個(gè)組織的遠(yuǎn)景和使命出發(fā)，設(shè)計(jì)一個(gè)基本的組織模型 。然后根據(jù)具體的業(yè)務(wù)流程需要，設(shè)計(jì)不同的崗位。關(guān)鍵使命法: 崗位設(shè)計(jì)僅僅集中于對(duì)組織的成功起關(guān)鍵作用的崗位。流程優(yōu)化法: 根據(jù)新的信息系統(tǒng)或新的流程對(duì)崗位進(jìn)行優(yōu)化。這種方法可以確定新的崗位。標(biāo)桿對(duì)照法：參照本行業(yè)典型企業(yè)現(xiàn)時(shí)的崗位設(shè)

32、置進(jìn)行設(shè)計(jì)。,通過職位分析，奠定龍崗水務(wù)集團(tuán)人力資源管理基礎(chǔ),,職位分析,招聘新設(shè)崗位與外部競(jìng)爭(zhēng)者競(jìng)爭(zhēng)的基礎(chǔ),業(yè)務(wù)目標(biāo)制定與業(yè)務(wù)目標(biāo)一致的角色,崗位評(píng)估及級(jí)別是認(rèn)識(shí)各工作的價(jià)值的結(jié)構(gòu),績(jī)效管理是發(fā)展績(jī)效管理的基礎(chǔ),崗位繼承的計(jì)劃，培訓(xùn)和發(fā)展了解機(jī)構(gòu)要求的技巧和能力,組織開發(fā) 便利了程序，結(jié)構(gòu)，加強(qiáng)了組織變化。,,,,,,職位分析是人力資源管理所有重要工作的基礎(chǔ)。有力地支持人力資源的其他方面工作。,,協(xié)助推動(dòng)龍崗水務(wù)集團(tuán)員

33、工對(duì)崗位內(nèi)涵的理解,,通過進(jìn)行系統(tǒng)的職位分析工作，來理清組織中繁多的交叉職責(zé)，特別是這其中的重疊部分。系統(tǒng)的職位分析工作還是一次很好的溝通上下的機(jī)會(huì)，使管理者有機(jī)會(huì)傾聽下屬的改進(jìn)意見。,※ 通過實(shí)施職位分析并推廣職位分析的成果，將有助于建立龍崗水務(wù)集團(tuán)管理者和任職者對(duì)崗位的共同理解。,,,,,,任職者的角度,管理者的角度,二者一致的認(rèn)可,,職位說明書編寫作業(yè)流程,二級(jí)部門負(fù)責(zé)人和員工填寫部門職責(zé)分配表一級(jí)部門負(fù)責(zé)人審核,崗位任職者填

34、寫本崗位說明書,二級(jí)部門負(fù)責(zé)人審核部門內(nèi)說明書,提交人力資源部門,一級(jí)部門負(fù)責(zé)人審核部門內(nèi)說明書,,,舉 例,步驟 3B 職位評(píng)估,協(xié)助龍崗水務(wù)集團(tuán)組建職位評(píng)估小組為龍崗水務(wù)集團(tuán)職位評(píng)估小組提供職位評(píng)估培訓(xùn)進(jìn)行典型職位（典型職位約占職位總數(shù)的1/10～1/8）評(píng)估，并獲得龍崗水務(wù)集團(tuán)高層認(rèn)可協(xié)助龍崗水務(wù)集團(tuán)項(xiàng)目組和高層進(jìn)行非典型崗位穿插、并靠建立相應(yīng)的職位等級(jí)矩陣協(xié)助龍崗水務(wù)集團(tuán)高層審核、調(diào)整職位等級(jí)矩陣（級(jí)別體系）,,職

35、位評(píng)估培訓(xùn)培訓(xùn)教材評(píng)估工具包（軟件）龍崗水務(wù)集團(tuán)典型職位評(píng)估結(jié)果（職位等級(jí)矩陣）職位評(píng)估指導(dǎo)手冊(cè),項(xiàng)目步驟,時(shí)間跨度,主要成果,7 天,,思捷達(dá)職位評(píng)估方法：運(yùn)用國(guó)際通用的職位評(píng)估要素對(duì)公司內(nèi)的職位進(jìn)行價(jià)值評(píng)估，確保內(nèi)部的公平性，形成責(zé)任導(dǎo)向的公司文化,知 識(shí),溝 通,創(chuàng) 新,影 響,,,,,四因素評(píng)估法,1. 影響,2. 溝通,3. 創(chuàng)新,4. 知識(shí),,溝通層次,,溝通范圍和屬性,,創(chuàng)新程度,,復(fù)雜性,

36、,知識(shí)層級(jí),,團(tuán)隊(duì)角色,,地域?qū)拸V度,,貢獻(xiàn)水平,,影響層級(jí),,組織規(guī)模,思捷達(dá)職位評(píng)估方法,四因素十個(gè)維度進(jìn)行評(píng)估,某公司評(píng)估結(jié)果,步驟 4A 薪酬策略、結(jié)構(gòu)及水平設(shè)計(jì)與輔導(dǎo),收集、分析龍崗水務(wù)集團(tuán)現(xiàn)有薪酬以及福利數(shù)據(jù)和制度選擇參考市場(chǎng)數(shù)據(jù)進(jìn)行內(nèi)、外部分析與龍崗水務(wù)集團(tuán)高層和項(xiàng)目組溝通薪酬體系設(shè)計(jì)思路通過一次為期半天的高管研討會(huì)確認(rèn)龍崗水務(wù)集團(tuán)的付薪理念，包括現(xiàn)金薪酬和福利薪酬結(jié)構(gòu)及水平方案討論與設(shè)計(jì)協(xié)助龍崗水務(wù)集團(tuán)所項(xiàng)目組

37、進(jìn)行薪酬數(shù)據(jù)測(cè)算與高層溝通薪酬結(jié)構(gòu)及水平方案，并獲得確認(rèn)必要時(shí)召開相關(guān)專題會(huì)議，進(jìn)行宣講或溝通,,龍崗水務(wù)集團(tuán)薪酬體系設(shè)計(jì)報(bào)告（PPT格式）薪酬宏觀和微觀數(shù)據(jù)現(xiàn)狀分析（圖表）薪酬策略/政策工資、獎(jiǎng)金、福利結(jié)構(gòu)工資、獎(jiǎng)金、福利水平補(bǔ)充福利或自助福利建議薪點(diǎn)表,項(xiàng)目步驟,時(shí)間跨度,主要成果,14天,,為龍崗水務(wù)集團(tuán)設(shè)計(jì)合理的薪酬結(jié)構(gòu)，發(fā)揮薪酬的杠桿作用,,工資,固定工資,浮動(dòng)工資,獎(jiǎng)金,年終獎(jiǎng),特別獎(jiǎng)勵(lì),福利,社會(huì)保險(xiǎn),福利

38、,工資,獎(jiǎng)金,自助福利,,薪酬,思捷達(dá)顧問在設(shè)計(jì)薪酬結(jié)構(gòu)時(shí)，將同時(shí)考慮龍崗水務(wù)集團(tuán)所整體薪酬福利策略——示例,最重要,其次重要,不重要,依照職位評(píng)估結(jié)果定薪點(diǎn),通過競(jìng)爭(zhēng)性分析，關(guān)注外部薪酬的市場(chǎng)狀況,,,選擇適合企業(yè)發(fā)展、適應(yīng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的薪酬水平,步驟 4B 薪酬與福利管理制度設(shè)計(jì)及實(shí)施（深入式咨詢）,根據(jù)付薪理念、市場(chǎng)趨勢(shì)、員工需求、國(guó)家法規(guī)和龍崗水務(wù)集團(tuán)現(xiàn)狀，并充分考慮龍崗水務(wù)集團(tuán)目標(biāo)和預(yù)算設(shè)計(jì)薪酬與福利制度思捷達(dá)顧問組內(nèi)部組織討

39、論、評(píng)審薪酬與福利管理制度與龍崗水務(wù)集團(tuán)高層及項(xiàng)目組溝通、討論薪酬與福利制度，并獲得高層認(rèn)可召開專題會(huì)議，并進(jìn)行薪酬與福利設(shè)計(jì)方案/制度宣講提供薪酬切換建議，并指導(dǎo)進(jìn)行薪酬套改,,薪酬與福利管理制度工資管理福利管理（含自助福利）獎(jiǎng)金管理（與績(jī)效掛鉤）非物質(zhì)激勵(lì)指導(dǎo)手冊(cè)薪酬切換及套改指導(dǎo)書,項(xiàng)目步驟,時(shí)間跨度,主要成果,7天,,薪酬制度設(shè)計(jì)遵循的原則,為龍崗水務(wù)集團(tuán)建立企業(yè)人力成本測(cè)算模型,公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo),,人力資源部測(cè)

40、算變動(dòng)薪酬,,人工總成本規(guī)劃,,經(jīng)營(yíng)目標(biāo)分解,,,各部門固定薪酬預(yù)算,試算平衡,各部門業(yè)績(jī)完成情況,,,各部門變動(dòng)薪酬結(jié)算,人力資源部設(shè)計(jì)固定薪酬,+,,思捷達(dá)統(tǒng)一核算企業(yè)人工成本，建立人工成本測(cè)算模型,,,,幫助龍崗水務(wù)集團(tuán)進(jìn)行薪資體系調(diào)整,,薪酬區(qū)間,績(jī)效區(qū)間,正常年度調(diào)整：基于龍崗水務(wù)集團(tuán)人均效能提升的前提下，根據(jù)年度績(jī)效目標(biāo)完成情況、外部工資水平變動(dòng)情況及員工個(gè)人績(jī)效、能力、任職的實(shí)際情況進(jìn)行的例行工資調(diào)整，每年的一月

41、份進(jìn)行一次。異動(dòng)調(diào)整：是指因員工具體擔(dān)當(dāng)?shù)穆毼话l(fā)生變化而進(jìn)行的工資調(diào)整，不受時(shí)間限制，每月都可以進(jìn)行。特別調(diào)整：是指員工具有特別貢獻(xiàn)、具有突出績(jī)效、或外部人才及薪酬?duì)顩r有了突發(fā)的變化，而對(duì)部分職位、部分人員進(jìn)行的工資調(diào)整，不受時(shí)間限制，每月都可以進(jìn)行。,設(shè)計(jì)科學(xué)的薪酬管理制度：程序公正是薪酬管理的重點(diǎn)之一,總部財(cái)務(wù)部門,薪酬/換屆委員會(huì),執(zhí)委會(huì),總部人力資源部門,董事會(huì),實(shí)施和監(jiān)督,制訂調(diào)整方案,決策,提出依據(jù),擬定工資調(diào)整

42、的總體方案,提出年度工資調(diào)整的指導(dǎo)原則,平衡各職位工資的調(diào)整幅度，制訂新的工資表,執(zhí)行新工資表,審批,是,否,否,是,進(jìn)行薪酬行情調(diào)研，收集通脹水平的情況,審核,監(jiān)督執(zhí)行,確定公司年度工資預(yù)算,提供公司人事成本信息,執(zhí)行董事會(huì)決議，組織實(shí)施,提供建議,,思捷達(dá)顧問將根據(jù)龍崗水務(wù)集團(tuán)實(shí)際情況設(shè)計(jì)合適的業(yè)績(jī)與獎(jiǎng)金的掛鉤模式,設(shè)定業(yè)績(jī)的最低標(biāo)準(zhǔn)大多數(shù)員工將盡全力達(dá)到目標(biāo)易于計(jì)算,無限額遞增的激勵(lì)機(jī)制易于計(jì)算,鼓勵(lì)實(shí)現(xiàn)超額目標(biāo)

43、提供差別巨大的激勵(lì)機(jī)制(陰影部分)對(duì)支付額有上限,優(yōu)勢(shì),劣勢(shì),適用于,如果在年初就顯示這些目標(biāo)肯定無法達(dá)到，員工的士氣和進(jìn)取心會(huì)挫傷存在不公平的可能性,在企業(yè)文化中，懲罰條款是員工業(yè)績(jī)最主要的促進(jìn)因素員工普遍認(rèn)為該目標(biāo)水平是可行的和可以實(shí)現(xiàn)的,不存在明確的超額目標(biāo)以及實(shí)現(xiàn)超額目標(biāo)的激勵(lì)措施沒有明確的支付上限,在企業(yè)文化中，獎(jiǎng)懲都強(qiáng)調(diào)公平性極少側(cè)重于實(shí)現(xiàn)超額目標(biāo),難于計(jì)算如果曲線計(jì)算不夠精確，薪酬支付會(huì)超出標(biāo)準(zhǔn) (例如，超額目

44、標(biāo)并不具有挑戰(zhàn)性),企業(yè)文化強(qiáng)調(diào)持續(xù)業(yè)績(jī)改善和超額目標(biāo)對(duì)大多數(shù)員工來說，超額目標(biāo)真正意味著具有挑戰(zhàn)性,,全額獎(jiǎng)金或保底獎(jiǎng)金,,現(xiàn)實(shí)目標(biāo),挑戰(zhàn)性目標(biāo),100,,,,,,按比率增長(zhǎng),,100,,,,,,,S-曲線,,,,,,,,基本目標(biāo),特點(diǎn),獎(jiǎng)金,獎(jiǎng)金,獎(jiǎng)金,,,現(xiàn)實(shí)目標(biāo),挑戰(zhàn)性目標(biāo),現(xiàn)實(shí)目標(biāo),挑戰(zhàn)性目標(biāo),,,,,,舉 例,步驟 5A 龍崗水務(wù)集團(tuán)績(jī)效管理制度/流程設(shè)計(jì)及實(shí)施,了解高層對(duì)績(jī)效管理的期望、價(jià)值導(dǎo)向與龍崗水務(wù)集團(tuán)高層

45、溝通績(jī)效管理初步思路、關(guān)注點(diǎn)，并設(shè)計(jì)績(jī)效管理方案顧問組設(shè)計(jì)績(jī)效管理制度/流程、表單與龍崗水務(wù)集團(tuán)項(xiàng)目組溝通、設(shè)計(jì)《績(jī)效合同》或《績(jī)效計(jì)劃及評(píng)估表》模板，并獲得確認(rèn)雙方項(xiàng)目組內(nèi)部組織討論、溝通績(jī)效管理方案及制度/流程/表單與龍崗水務(wù)集團(tuán)高層溝通、確認(rèn)績(jī)效管理方案、績(jī)效制度/流程/表單對(duì)中高層管理人員進(jìn)行績(jī)效管理培訓(xùn),,績(jī)效管理方案績(jī)效管理委員會(huì)制度績(jī)效管理制度/流程/表單績(jī)效管理操作指導(dǎo)手冊(cè)績(jī)效管理培訓(xùn)教材,項(xiàng)目步驟,時(shí)

46、間跨度,主要成果,14 天,,建議龍崗水務(wù)集團(tuán)先做高層、中層及骨干績(jī)效管理，再推行到員工層面,,,,,,愿景/戰(zhàn)略目標(biāo),部門績(jī)效管理,員工績(jī)效管理,部門KPI,崗位KPI,經(jīng)營(yíng)目標(biāo),,,,,說明績(jī)效管理劃分為兩個(gè)層面：組織層面和員工層面，不同層面流程不同。目標(biāo)是通過科學(xué)的方法，以KPI為指標(biāo)形式由上至下分解到每位員工身上。員工為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所付出的行動(dòng)，其結(jié)果必須以KPI為標(biāo)桿加以衡量最終結(jié)果的達(dá)成（目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)），是由下至上的，即

47、：?jiǎn)T工的總體績(jī)效狀況決定了部門績(jī)效部門績(jī)效狀況決定了企業(yè)績(jī)效狀況,全面、系統(tǒng)的績(jī)效管理方案,,公司級(jí),,,公司績(jī)效管理,公司KPI,,,部門級(jí),員工級(jí),思捷達(dá)顧問建議績(jī)效管理的四個(gè)環(huán)節(jié),企業(yè)戰(zhàn)略和年度計(jì)劃,1,4,2,3,季度評(píng)估年終評(píng)估,薪酬福利職務(wù)調(diào)整績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃培訓(xùn)發(fā)展,制定部門、個(gè)人目標(biāo)更新崗位職責(zé),觀察與紀(jì)錄、定期收集數(shù)據(jù)指導(dǎo)與反饋,績(jī)效計(jì)劃,指導(dǎo)與反饋,績(jī)效評(píng)估,結(jié)果運(yùn)用,,,,,雙方共同尋找、討論適合龍崗

48、水務(wù)集團(tuán)實(shí)際的評(píng)估結(jié)果運(yùn)用方式,能力評(píng)估結(jié)果,,,,,,,,,,,,,,,,,主要帶頭人提升到高一級(jí),超級(jí)明星迅速提升保證足夠的激勵(lì)手段,主要帶頭人提升到高一級(jí),主要帶頭人準(zhǔn)備下一步提供其它輔導(dǎo),主要帶頭人準(zhǔn)備下一步提供其它輔導(dǎo),業(yè)務(wù)扎實(shí)不動(dòng)準(zhǔn)備下一步,業(yè)務(wù)扎實(shí)不動(dòng)考慮發(fā)展,業(yè)務(wù)扎實(shí)不動(dòng)考慮發(fā)展,業(yè)務(wù)扎實(shí)不動(dòng)提供有針對(duì)性的發(fā)展支持,業(yè)績(jī)差警告提供有針對(duì)性的發(fā)展支持,失敗者考慮退出,失敗者考慮退出,

49、失敗者警告考慮退出,能力差提供有針對(duì)性的發(fā)展支持,業(yè)績(jī)差警告提供有針對(duì)性的發(fā)展支持,業(yè)績(jī)差警告提供有針對(duì)性的發(fā)展支持,業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估結(jié)果,A,D,B,C,D,C,B,A,,,舉 例,績(jī)效管理成功的關(guān)鍵要素,高層管理人員的參與員工的參與和自我管理清晰的信號(hào)：差的績(jī)效是不能容許的持續(xù)的溝通和培訓(xùn),績(jī)效管理的流程與當(dāng)前的業(yè)務(wù)計(jì)劃和戰(zhàn)略方向相結(jié)合個(gè)人的績(jī)效要素和企業(yè)的價(jià)值觀相結(jié)合側(cè)重于關(guān)鍵的結(jié)果或行為 側(cè)重于強(qiáng)化技能持續(xù)

50、的和多方的溝通,與薪酬相結(jié)合與其他的人才管理流程相結(jié)合將績(jī)效與業(yè)務(wù)的周期相結(jié)合,簡(jiǎn)單的文本 連續(xù)的項(xiàng)目使用技術(shù)減少行政工作,流程評(píng)估流程漸進(jìn)的改善而不是完全改變不要每年改變?nèi)績(jī)?nèi)容,高度參與,與戰(zhàn)略匹配,整合的,易用,持續(xù)改善,步驟 5B 龍崗水務(wù)集團(tuán)KPI指標(biāo)體系設(shè)計(jì)及輔導(dǎo),基于戰(zhàn)略研討會(huì)成果，顧問組與龍崗水務(wù)集團(tuán)高層溝通、確認(rèn)集團(tuán)級(jí)KRA/KPI為龍崗水務(wù)集團(tuán)提供關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)KPI設(shè)計(jì)培訓(xùn)（要求各部門負(fù)責(zé)人掌握KPI

51、設(shè)計(jì)方法）顧問組與客戶項(xiàng)目組共同開展KPI指標(biāo)體系設(shè)計(jì)顧問組指導(dǎo)各部門級(jí)KPI設(shè)計(jì)，并反饋修改意見各部門負(fù)責(zé)人組織內(nèi)部討論、修改本部門KPI顧問組協(xié)助客戶高層組織各部門級(jí)KPI評(píng)審各部門負(fù)責(zé)人組織部門各職位KPI設(shè)計(jì)，并組織內(nèi)部評(píng)審，并交分管領(lǐng)導(dǎo)審核顧問組指導(dǎo)（部門負(fù)責(zé)人以上）關(guān)鍵職位KPI設(shè)計(jì)顧問組制定龍崗水務(wù)集團(tuán)KPI體系管理手冊(cè)，并獲得高層確認(rèn),,KPI指標(biāo)設(shè)計(jì)培訓(xùn)培訓(xùn)教材模板及范例龍崗水務(wù)集團(tuán)級(jí)KPI管理表

52、部門KPI管理表KPI體系管理手冊(cè),項(xiàng)目步驟,時(shí)間跨度,主要成果,14 天,,KPI設(shè)計(jì)方法1——關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域法,KRAs are the limited number of areas in which satisfactory results will ensure the achievement of the business goals.關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域是一組確保達(dá)成業(yè)務(wù)目標(biāo)的、不可或缺的、必須取得滿意結(jié)果的領(lǐng)域。,KPI（Ke

53、y Performance Indicator）：關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo),某企業(yè)的KRA及KPI ——示例,KPI設(shè)計(jì)方法2——平衡記分卡是設(shè)立KPI的有效工具,平衡記分卡（BSC）是設(shè)立企業(yè)級(jí)及責(zé)任中心KPI的有效工具。從財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)維度設(shè)立績(jī)效指標(biāo)，確保指標(biāo)體系的完整性和均衡性，保證企業(yè)健康、可持續(xù)發(fā)展。,戰(zhàn)略地圖——示例,,,,,,,增加股東價(jià)值,成為行業(yè)低成本領(lǐng)導(dǎo),提高生產(chǎn)率戰(zhàn)略,資產(chǎn)利用最大化,來自新產(chǎn)品的銷售

54、額,增加(單個(gè))客戶的銷售額,提高生產(chǎn)率戰(zhàn)略,“向客戶提供穩(wěn)定性強(qiáng),及時(shí)性高和低成本的產(chǎn)品和服務(wù)”,最低成全(最高利潤(rùn))的供應(yīng)商,完美的質(zhì)量,快速的購買過程,適當(dāng)?shù)倪x擇,建立運(yùn)營(yíng)優(yōu)勢(shì),密切客戶關(guān)系,創(chuàng)新促進(jìn)發(fā)展,做社區(qū)的好公民,財(cái)務(wù)層面,客戶層面,內(nèi)部流程層面,學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面,出色的供供商關(guān)系,生產(chǎn)產(chǎn)品提供服務(wù)，成本／質(zhì)量／時(shí)間,有效.及時(shí)的分銷,管理風(fēng)險(xiǎn),,,,提供方便的訂單處理流程,提供持續(xù)的服務(wù),提供客戶渴望的產(chǎn)品和服務(wù),流程創(chuàng)

55、新,管理資本性項(xiàng)目,避免環(huán)境和安全隱患,對(duì)社區(qū)做出項(xiàng)獻(xiàn),建立一支高素質(zhì)、有動(dòng)力和技術(shù)熟練的員工隊(duì)伍,人力資本,6S/TQM流程改進(jìn)能力,信息資本,建立連接供應(yīng)商和客戶的電子商務(wù)平臺(tái),流程改進(jìn)，做得更好更快更便宜,組織資本,更好地共享知識(shí)推廣最佳實(shí)踐,,KPI設(shè)計(jì)方法3——價(jià)值樹,第一步：開發(fā)業(yè)務(wù)“價(jià)值樹”,,“價(jià)值”樹,ROIC,,,,,,,,,,,,,第二步：確定影響大的“關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)”,第二步：將“關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)”分配給有

56、關(guān)經(jīng)理,第三步：確定影響大的“關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)”,影響巨大的“關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)”,,,,,,對(duì)效益敏感性高與國(guó)內(nèi)基準(zhǔn)相比有相當(dāng)大變化的潛在能力,落實(shí)到人的“關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)”,總裁,經(jīng)營(yíng)副總裁,經(jīng)營(yíng)副總裁,部門經(jīng)理,,,,,,,,,具體指標(biāo),,,,,,,,00 01 02,關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（KPI）的制定步驟,通過KPI矩陣進(jìn)行KPI系統(tǒng)性的檢查，讓相關(guān)部門與集團(tuán)指標(biāo)保持強(qiáng)相關(guān)性,以分銷業(yè)務(wù)為例,,,關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)體系應(yīng)貫穿公司整體，并在組織的橫

57、向和縱向保持指標(biāo)一致性,,,強(qiáng)調(diào)財(cái)務(wù),強(qiáng)調(diào)經(jīng)營(yíng)運(yùn)作,,,高級(jí)管理層，業(yè)務(wù)群,業(yè)務(wù)單元管理層,職能部門負(fù)責(zé)人，監(jiān)督人員,一線員工,凈收入，業(yè)務(wù)單元的投資資本回報(bào)率按業(yè)務(wù)種類計(jì)的銷售額和利潤(rùn)支出(固定和變動(dòng)成本),單元的利用率關(guān)鍵單元的產(chǎn)出支出,改變經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和產(chǎn)出的提高第一項(xiàng)工作的完成百分比操作人員維護(hù)小時(shí)數(shù),一致的數(shù)據(jù)庫,,凈現(xiàn)金流量集團(tuán)和業(yè)務(wù)群的投資資本回報(bào)率(ROIC),,在每個(gè)管理層次，都可以適當(dāng)程度地定義，和分

58、解關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)，但是這些關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的基礎(chǔ)是一致的數(shù)據(jù)庫,KRA及KPI分解部門（示例）,某企業(yè)部門KPI管理表（示例）,步驟 6 項(xiàng)目輔導(dǎo)實(shí)施,制定切實(shí)的項(xiàng)目實(shí)施方案，保證項(xiàng)目成功實(shí)施,某公司HR管理項(xiàng)目推行方案 1、項(xiàng)目推行目的 2、項(xiàng)目推行內(nèi)容 3、項(xiàng)目推行難點(diǎn)、重點(diǎn) 4、項(xiàng)目推行方式 5、項(xiàng)目推行步驟 6、項(xiàng)目推行組織及職責(zé)分工 7、推行要求 8、注意事項(xiàng) 9、某公司H

59、R管理項(xiàng)目推行實(shí)施計(jì)劃（附件）,舉例,項(xiàng)目實(shí)施方案,項(xiàng)目計(jì)劃,制定詳細(xì)的項(xiàng)目推行實(shí)施計(jì)劃，保證項(xiàng)目有效實(shí)施,舉例,,項(xiàng)目背景和需求分析項(xiàng)目目標(biāo)解決方案 項(xiàng)目計(jì)劃項(xiàng)目組織項(xiàng)目?jī)r(jià)值和預(yù)算七. 思捷達(dá)簡(jiǎn)介,目錄,項(xiàng)目計(jì)劃（初步）,,,時(shí) 間,項(xiàng)目?jī)?nèi)容,,,,,,,,,,,項(xiàng)目背景和需求分析項(xiàng)目目標(biāo)解決方案 項(xiàng)目計(jì)劃項(xiàng)目組織項(xiàng)目?jī)r(jià)值和預(yù)算七. 思捷達(dá)簡(jiǎn)介,目錄,項(xiàng)目運(yùn)作方式,思捷達(dá)顧問將利用嚴(yán)謹(jǐn)?shù)捻?xiàng)目管理工具來隨時(shí)跟蹤進(jìn)

60、展,,項(xiàng)目背景和需求分析項(xiàng)目目標(biāo)解決方案 項(xiàng)目計(jì)劃項(xiàng)目組織項(xiàng)目?jī)r(jià)值和預(yù)算七. 思捷達(dá)簡(jiǎn)介,目錄,公司簡(jiǎn)介,深圳市思捷達(dá)企業(yè)管理咨詢有限公司 成立于1999年，由原華為公司管理副總裁胡紅衛(wèi)先生等一批企業(yè)高級(jí)主管和資深管理顧問聯(lián)合創(chuàng)立。公司致力于為企業(yè)提供組織及人力資源管理解決方案，以組織成長(zhǎng)推動(dòng)企業(yè)業(yè)務(wù)成長(zhǎng)。經(jīng)過8年多的發(fā)展，思捷達(dá)咨詢已成為國(guó)內(nèi)組織及人力資源管理咨詢領(lǐng)域的領(lǐng)先者。思捷達(dá)公司秉承“誠(chéng)信、認(rèn)真、務(wù)實(shí)、創(chuàng)新”的

61、職業(yè)精神，8年多來已經(jīng)為百余家客戶完成230多個(gè)人力資源管理、組織設(shè)計(jì)、流程優(yōu)化等方面的管理咨詢項(xiàng)目。思捷達(dá)“實(shí)務(wù)、實(shí)干、實(shí)效”的咨詢服務(wù)贏得了客戶信任，50多家企業(yè)為多次簽約的長(zhǎng)期合作客戶。并為全國(guó)20多個(gè)省、市、自治區(qū)的800多家企業(yè)提供了管理培訓(xùn)服務(wù)。在咨詢業(yè)中取得了優(yōu)秀的業(yè)績(jī)和卓著信譽(yù)。思捷達(dá)公司在2001年、2002年、2003年、2004、2005、2006年連續(xù)六年被深圳市管理咨詢行業(yè)協(xié)會(huì)評(píng)為“咨詢業(yè)信譽(yù)機(jī)構(gòu)”。 思捷

62、達(dá)咨詢是深圳咨詢行業(yè)協(xié)會(huì)副會(huì)長(zhǎng)單位，總經(jīng)理胡紅衛(wèi)先生被聘請(qǐng)擔(dān)任咨詢行業(yè)咨詢的副會(huì)長(zhǎng)。2003年，思捷達(dá)被國(guó)家科技部列為“二十家推薦的科技中介機(jī)構(gòu)”之一。2005年，思捷達(dá)被中國(guó)企業(yè)聯(lián)合會(huì)評(píng)為最具影響力“中國(guó)管理咨詢機(jī)構(gòu)”。2006年，思捷達(dá)榮獲由中人網(wǎng)頒發(fā)的“中國(guó)十佳人力資源機(jī)構(gòu)”。2005年1月公司總經(jīng)理胡紅衛(wèi)先生被《經(jīng)理人》雜志社、《民營(yíng)經(jīng)濟(jì)報(bào)》、深圳市咨詢協(xié)會(huì)評(píng)為影響深圳咨詢業(yè)的“二十個(gè)風(fēng)云人物”之“標(biāo)桿型人物”。2005年，胡紅

63、衛(wèi)先生被中國(guó)企業(yè)聯(lián)合會(huì)評(píng)為最具影響力“中國(guó)管理咨詢專家”。2007年1月，胡紅衛(wèi)先生被深圳市咨詢協(xié)會(huì)評(píng)為影響深圳咨詢產(chǎn)業(yè)發(fā)展“十大代表性人物”。思捷達(dá)公司和胡紅衛(wèi)總經(jīng)理多次被《21世紀(jì)經(jīng)濟(jì)報(bào)道》、《中外管理》、《總裁》、《深圳商報(bào)》、《民營(yíng)經(jīng)濟(jì)報(bào)》、《China Business》、深圳電視臺(tái)等國(guó)內(nèi)主流媒體采訪和報(bào)道。,公司榮譽(yù),《21世紀(jì)經(jīng)濟(jì)報(bào)道》2004年12月20日對(duì)思捷達(dá)總經(jīng)理胡紅衛(wèi)先生的采訪報(bào)道,思捷達(dá)榮譽(yù)近年來所獲得的榮譽(yù),

64、咨詢和研究成果,秉承厚積薄發(fā)的成長(zhǎng)理念，思捷達(dá)顧問近7年來撰寫了800多篇手記，其中組織/人力資源類550篇，管理及研發(fā)類139篇，綜合類215篇，其中近200篇在《IT經(jīng)理世界》《中外管理》等專業(yè)雜志上發(fā)表 。手記主要是顧問在項(xiàng)目實(shí)踐過程中的感想和經(jīng)驗(yàn)總結(jié)，此外思捷達(dá)還出版自己的刊物《推動(dòng)組織成長(zhǎng)》（季刊和文集）。,思捷達(dá)的優(yōu)勢(shì),背景優(yōu)勢(shì)：思捷達(dá)成立7年，是國(guó)內(nèi)最早成立的管理顧問公司之一，其創(chuàng)始人和部分顧問來自華為、聯(lián)想等國(guó)內(nèi)知名企業(yè)

65、，具有深厚的職業(yè)和專業(yè)素養(yǎng)；部分顧問在與世界一流咨詢公司合作中，掌握先進(jìn)的咨詢工具、方法和經(jīng)驗(yàn)，并在實(shí)踐過程中完成對(duì)方法論的整合、優(yōu)化和本土化。系統(tǒng)性優(yōu)勢(shì)：在設(shè)計(jì)管理系統(tǒng)時(shí)，思捷達(dá)從理念、策略、結(jié)構(gòu)、流程/制度、人力資源等五個(gè)要素進(jìn)行系統(tǒng)的、全面的綜合考慮，并將其整合起來，避免出現(xiàn)“頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳”的現(xiàn)象和設(shè)計(jì)孤立、片面的解決方案。實(shí)操性優(yōu)勢(shì)：思捷達(dá)顧問熟悉企業(yè)運(yùn)作實(shí)務(wù)，包括生產(chǎn)、研發(fā)、市場(chǎng)、銷售、采購等，能為企業(yè)提供實(shí)操性、針

66、對(duì)性的建議。業(yè)務(wù)導(dǎo)向優(yōu)勢(shì)：基于企業(yè)戰(zhàn)略和文化，在方案設(shè)計(jì)和實(shí)施中與企業(yè)業(yè)務(wù)緊密結(jié)合，無論是方案思路溝通還是具體方案設(shè)計(jì)和實(shí)施均體現(xiàn)業(yè)務(wù)導(dǎo)向，并通過“推動(dòng)企業(yè)組織成長(zhǎng)”來實(shí)現(xiàn)“推動(dòng)業(yè)務(wù)成長(zhǎng)”。行業(yè)優(yōu)勢(shì)：思捷達(dá)已在通信、電子、電氣、自動(dòng)化、醫(yī)藥、醫(yī)療器械、IT、互聯(lián)網(wǎng)、精細(xì)化工、金融服務(wù)、建筑及設(shè)計(jì)、跨行業(yè)經(jīng)營(yíng)等行業(yè)積累了豐富的行業(yè)經(jīng)驗(yàn)，思捷達(dá)客戶多為行業(yè)領(lǐng)先者或隱形冠軍?？蛻艋瘍?yōu)勢(shì)：思捷達(dá)致力于整合優(yōu)秀的方法論與最佳實(shí)踐，成為咨詢項(xiàng)

67、目客戶化的最佳典范。因此，思捷達(dá)關(guān)注客戶的行業(yè)特點(diǎn)、戰(zhàn)略和價(jià)值觀；關(guān)注客戶的實(shí)施環(huán)境，注重通過變革管理促進(jìn)項(xiàng)目實(shí)施；在盈利壓力和客戶滿意度面前，選擇客戶滿意，而不惜更多、更長(zhǎng)時(shí)間的有效投入。,為眾多行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)提供了咨詢服務(wù)（1）,上海羅萊家紡：國(guó)內(nèi)最早涉足家用紡織品行業(yè)，“中國(guó)500最具價(jià)值品牌”、“中國(guó)著名暢銷品牌”、“中國(guó)家紡協(xié)會(huì)床上用品知名品牌”。好家庭實(shí)業(yè)：中國(guó)知名品牌企業(yè)，是中國(guó)目前健身器材行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者和第一品牌。邁瑞醫(yī)

68、療電子：國(guó)內(nèi)醫(yī)療電子行業(yè)排名第一，2004年溫家寶總理到深圳訪問的兩家企業(yè)之一興森快捷：國(guó)內(nèi)第一家同時(shí)也是目前國(guó)內(nèi)最大的印制電路樣板、快件制造商。2003年“深圳市300家最具成長(zhǎng)性企業(yè)”。2004年獲中國(guó)企業(yè)聯(lián)合會(huì)與中國(guó)企業(yè)家協(xié)會(huì)頒發(fā)的“中國(guó)優(yōu)秀企業(yè)”稱號(hào)。 日海通訊：國(guó)內(nèi)通信連接設(shè)備制造商的領(lǐng)先者，配線架市場(chǎng)占有率名列前茅吉銳電腦觸摸：國(guó)內(nèi)觸摸行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者福瑞博德軟件：國(guó)內(nèi)軟件外包行業(yè)的領(lǐng)先者寧波方太：國(guó)內(nèi)廚具行業(yè)排名第一