《管理學(xué)基礎(chǔ)》ppt課件

1、管理學(xué)基礎(chǔ),趙學(xué)鋒,課程學(xué)習(xí)任務(wù),通過本課程的教學(xué)，以培養(yǎng)基層管理崗位的綜合管理技能為主線；使學(xué)生掌握兩大基礎(chǔ)，一是管理系統(tǒng)的基礎(chǔ)知識，二是管理思想與理念；按照基層管理者進(jìn)行綜合管理的需要，繼續(xù)培養(yǎng)四大關(guān)鍵能力——計劃與決策能力、組織與人事的能力、領(lǐng)導(dǎo)與溝通的能力和控制與信息處理的能力。,課程學(xué)習(xí)任務(wù),如何學(xué)好管理學(xué)基礎(chǔ),掌握系統(tǒng)的學(xué)習(xí)方法，具體包括： 一、熟練掌握管理的基本概念和基本屬性，認(rèn) 識和理解管理

2、的基本職能。 二、多參考管理學(xué)書籍 。 三、多動腦，多思考。 四、理論結(jié)合實際 ，學(xué)會分析管理案例 。,第一章 管理學(xué)概論,本節(jié)課的知識要點： 1.管理的定義 2.管理的特征 3.管理的基本職能 4.管理者,思考,為什么要學(xué)習(xí)管理學(xué)？你是怎么理解“管理”這 個詞的？,為什么要學(xué)習(xí)管理學(xué)？,原始社會,為什么要學(xué)習(xí)管理學(xué)？,軍隊,為

3、什么要學(xué)習(xí)管理學(xué)？,球隊,為什么要學(xué)習(xí)管理學(xué)？,案例導(dǎo)入1：海爾集團(tuán)是在1984年引進(jìn)德國利勃海爾電冰箱生產(chǎn)技術(shù)成立的青島電冰箱總廠的基礎(chǔ)上發(fā)展起來的國家特大型企業(yè)。海爾集團(tuán)在總裁張瑞敏提出的“名牌戰(zhàn)略”思想指導(dǎo)下，通過技術(shù)開發(fā)，精細(xì)化管理、資本運(yùn)營，兼并控股及國際化，使一個虧空147萬元的集體小廠迅速成長為中國家電第,為什么要學(xué)習(xí)管理學(xué)？,一名牌。創(chuàng)業(yè)初期，只有一個產(chǎn)品，全廠職工不到800人，現(xiàn)在海爾擁有42大門類8600余規(guī)格品種的

4、名牌產(chǎn)品群，職工5萬多人。海爾從引進(jìn)冰箱技術(shù)起步，現(xiàn)在依靠成熟的技術(shù)和雄厚的實力在東南亞、歐洲等地設(shè)廠，并實現(xiàn)成套家電技術(shù)向歐洲發(fā)達(dá)國家出口的歷史性突破。目前，海爾集團(tuán)是世界第四大白色家電制造商、中國最具價值品牌。已發(fā)展成全球營業(yè)額超過1000億元規(guī)模的跨國企業(yè)集團(tuán)。,1991年春，珠海巨人新技術(shù)公司誕生時，史玉柱宣布：“巨人要成為中國的IBM，東方的巨人”。1995年，巨人集團(tuán)發(fā)展到全國擁有228個子公司，然而，僅僅1年之后，即199

5、6年底，巨人集團(tuán)的資金鏈斷裂，巨人集團(tuán)陷入停產(chǎn)倒閉的困境。,【案例導(dǎo)入2】巨人集團(tuán)的興衰與史玉柱,史玉柱傳奇,史玉柱和他的巨人集團(tuán)是迄今為止惟一經(jīng)歷了大起———大落———又大起這樣一個完整過程的著名企業(yè)和企業(yè)家。史玉柱集“最著名的成功者”、“最著名的失敗者”、“最著名的東山再起者”三者于一身，是中國企業(yè)起死回生的活的標(biāo)本，這樣典型的案例即使在世界經(jīng)濟(jì)的歷史長河中也不多見，成為一切創(chuàng)業(yè)者、成功者、失敗者、研究者、學(xué)習(xí)者、關(guān)心者、歷史記錄

6、者們探索的對象，成為一筆寶貴的社會財富。,史玉柱其人其事,史玉柱早先畢業(yè)于浙江大學(xué)數(shù)學(xué)系，后在深圳大學(xué)讀軟科學(xué)管理研究生，畢業(yè)后到安徽省統(tǒng)計局工作，因不安于機(jī)關(guān)平靜的生活，1989年帶著4000元錢及他耗費(fèi)9個月心血研制的M-6401桌面排版印刷系統(tǒng)南下深圳，承包下了天津大學(xué)深圳科工貿(mào)發(fā)展公司電腦部，史玉柱的創(chuàng)業(yè)之路從此開始。史玉柱的第一次成功在于他的第一次賭注，利用《計算機(jī)世界》先打廣告、后收錢的時間差，用全部的4000元做一個840

7、0元的廣告“M-6401，歷史性的突破”，13天后，史玉柱即獲15820元，一個月后，4000元廣告已換來10萬元回報。面對這第一筆利潤，史玉柱索性把其全部變成廣告，四個月后，M-6401為他賺回100萬。后來，史玉柱又潛心研究，研制出了M-6402文字處理軟件系列產(chǎn)品。這樣史玉柱憑著這些資金和技術(shù)，創(chuàng)立了自己的公司——珠海巨人新技術(shù)公司。此后，巨人集團(tuán)取得快速發(fā)展，創(chuàng)出了年發(fā)展速度500%的奇跡，成為珠海高科技產(chǎn)業(yè)的樣板企業(yè)，史玉柱也

8、一年成為百萬富翁，兩年成為千萬富翁，三年成為億萬富翁。,巨人的困境,對于巨人集團(tuán)的危機(jī)，主要有兩點：一是決策失誤，攤子鋪得太大（涉及電腦、生物工程、房地產(chǎn)等）；二是管理不善，經(jīng)營失控。 顯而易見，目前中國民營企業(yè)已進(jìn)入內(nèi)部機(jī)制變革的時代，它們必須痛苦地告別一人包打天下的時代。,話 題,你認(rèn)為海爾與巨人公司成敗的關(guān)鍵是什么？,上述兩個案例，一個由小到大，到強(qiáng)；一個由小到大再到衰，這一成一敗說明了企業(yè)的成敗在于科學(xué)的管理，在于正確

9、的戰(zhàn)略。美國鄧恩和布茲特里斯信用分析公司調(diào)研結(jié)果表明，有90%破產(chǎn)企業(yè)是由于管理不善所致。我國國有企業(yè)80%以上的虧損企業(yè)是由于管理不善所致。,教 師 評 論,【案例導(dǎo)入3】阿波羅登月計劃,1961年5月，美國宣布開始實施“阿波羅登月”計劃，到1969年7月20日，美國宇航員阿姆斯特朗和奧爾德林駕駛“阿波羅11號”飛船的登月艙安全降落在月球表面，實現(xiàn)了人類世世代代登月的夢想。從1961年5月開始到1972年12月，實現(xiàn)飛行17次的

10、阿波羅計劃宣告結(jié)束，整個計劃耗資近240億美元（當(dāng)時價格）。 阿波羅計劃動員了成千上萬的科學(xué)家，動員了120所大學(xué)、科研機(jī)構(gòu)和2萬多生產(chǎn)廠家參與阿波羅計劃，實際參加阿波羅計劃的人數(shù)高達(dá)400萬。,,啟示：體現(xiàn)了科學(xué)的組織管理水平，阿波羅計劃實際上是一個巨大的、通過政府組織的、運(yùn)用市場機(jī)制進(jìn)行的成功的管理實踐活動。沒有這種嚴(yán)密的科學(xué)組織管理體系，是不可能完成如此龐大而復(fù)雜的工程。因此，這個計劃是被管理學(xué)引為驕傲的案例

11、，被稱為“管理學(xué)的革命”案例 ―― 將政府、企業(yè)部門和大學(xué)、科研機(jī)構(gòu)結(jié)合起來，發(fā)明了新的系統(tǒng)和控制技術(shù)，采用了電子計算機(jī)，同時指揮50萬人之多的活動。,為什么要學(xué)習(xí)管理學(xué)？,古今中外，管理學(xué)的思想方法始終在指導(dǎo)著人們的實踐活動，是人們提高組織效率的有利工具。 “蕭何月下追韓信，劉邦筑臺拜將軍”有人就有管理，古已有之，大到社會、國家，下到家庭、個人，可以說管理無處不在。優(yōu)秀的管理者能變石為金、扭轉(zhuǎn)乾坤，低劣管理者恰好相反。在

12、組織中，每個人既是管理者又是被管理者。掌握管理學(xué)原理，可以發(fā)現(xiàn)并解剖組織中存在的問題，有的放矢，對癥下藥。將社會組織的人、才、物等資源進(jìn)行合理的配置和應(yīng)用，最大限度提高生產(chǎn)力。實現(xiàn)自我的需要,第一章 管理學(xué)概論,1 管理的定義泰勒（科學(xué)管理之父)：確切表明你要別人去干什么，并使他用最好的方法去干西蒙：決策貫穿管理的全過程，管理就是決策，一個組織是由決策者組成的系統(tǒng)?？状模汗芾砭褪窃O(shè)計和保持一種良好的環(huán)境，使人在群體里高效

13、率地完成既定目標(biāo)。法約爾(現(xiàn)代經(jīng)營管理之父）：管理就是計劃、組織、控制、協(xié)調(diào)和指揮管理就是通過其他人來工作,,1 管理的定義,管理——組織中的管理者在執(zhí)行計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制等各項職能過程中，通過優(yōu)化配置和協(xié)調(diào)使用各種資源（包括人力、物力、財力和信息等），有效地達(dá)到組織目標(biāo)的過程。實例：如何組織一個班會的管理過程？ 時間、地點、人員、議程、通知、主持、布置、話筒配套等管理的應(yīng)用范圍——任何類型組織。,2 管理的特征

14、,【案例導(dǎo)入】 擦玻璃的學(xué)問 一位留學(xué)生在日本留學(xué)期間在一家清掃公司打工，上班第一天，老板讓他擦玻璃。留學(xué)生用了半個小時時間把這個窗戶的玻璃擦干凈了。老板說，你再看我給你擦玻璃。她只用了十分鐘就把另一個窗戶的玻璃擦干凈了。原來他們擦玻璃的方法不同。,,2 管理的特征,留學(xué)生是把抹布洗干凈捏成一團(tuán)去擦玻璃，抹布臟了就到桶里洗，中間洗了七、八次抹布，最后桶里的水都臟了，抹布也干凈不到那去，好不容易才把玻璃擦干凈。而老板

15、只洗了兩次抹布：第一次洗干凈后將抹布疊成手掌大的一塊，這面擦了再擦另一面，然后再把抹布重新疊一下，再用干凈的一面去擦到所有玻璃都擦干凈了，最后再洗一次抹布。老板說，以后就這樣擦。后來留學(xué)生發(fā)現(xiàn)，這里的很多工作都有一套固定的模式，不可以隨便更改的，而接著這些模式去干，確實可以節(jié)省時間。,思 考,老板為什么要制定一套固定的擦玻 璃的模式？老板為什么要監(jiān)督留學(xué)生工作？體現(xiàn)了什么管理特征？,2 管理的特征,2.1 管理的二重性

16、：自然屬性，社會屬性自然屬性－管理是由許多人進(jìn)行協(xié)作勞動而產(chǎn)生的，是有效共同 勞動所必須的，具有同生產(chǎn)力和社會化大生產(chǎn)相聯(lián)系的自然屬性。與生產(chǎn)力相聯(lián)系－與社會化大生產(chǎn)相聯(lián)系－自然屬性－分工與協(xié)作過程自然屬性變化的例子。,2 管理的特征,社會屬性——管理體現(xiàn)著生產(chǎn)資料所有者指揮勞動、監(jiān)督勞動的意志，因此，又有同生產(chǎn)關(guān)系和社會制度相聯(lián)系的社會屬性。與生產(chǎn)關(guān)系相聯(lián)系－與社會制度相聯(lián)系－社會屬性－監(jiān)督與指揮過程社會

17、屬性的變化的例子 股權(quán)變化。,2 管理的特征,【案例引入】印度麥當(dāng)勞的“巨無霸”,思 考,在全球其他市場麥當(dāng)勞的“巨無霸”漢堡包都是以牛肉為配料，為什么唯獨在印度，麥當(dāng)勞只賣雞肉漢堡而不買牛肉漢堡？體現(xiàn)了什么管理特征？,2 管理的特征,2.2 管理的科學(xué)性與藝術(shù)性 管理的科學(xué)性和藝術(shù)性并不互相排斥管理的科學(xué)性是指：管理反映了管理活動自身的特點和客觀規(guī)律性。（有理可循、知識體系）管理的藝術(shù)性是指：管理者在

18、管理實踐活動中對管理原理運(yùn)用的靈活性和對管理方式和方法選擇的技巧性。（結(jié)合實際、具體情況具體分析）2.3 管理的普遍性與目的性,,寶潔尿布,,【案例討論】 寶潔公司的嬰兒尿布 寶潔公司在80年代把美國市場上最受歡迎的嬰兒尿布引出國界，進(jìn)入香港和德國市場。在一般情況下，寶潔公司每進(jìn)入一個市場都要經(jīng)過“實地試營銷”以發(fā)現(xiàn)可能存在的問題。但是這次寶潔公司認(rèn)為，尿布就是尿布

19、，嬰兒尿就是嬰兒尿，這種尿布已經(jīng)在美國銷售多年，受到普遍好評，因此，決定跨越試銷階段，直接進(jìn)入香港和德國市場?？墒墙酉聛戆l(fā)生的事情卻大大出乎寶潔公司的意料。,,香港的消費(fèi)者反映，寶潔公司的尿布太厚，德國的消費(fèi)者卻反映，寶潔公司的尿布太薄，吸水性能不足。同樣的布，怎么可能同時太厚又太薄呢？寶潔公司經(jīng)過詳細(xì)調(diào)查才發(fā)現(xiàn)，嬰兒一天的平均尿量雖然大體相同，嬰兒布的使用習(xí)慣在香港和德國卻大不相同。香港的消費(fèi)者把嬰兒舒適作為母親的頭等大事，孩子一尿就

20、換尿布，因此，寶潔公司的尿布就顯得太厚；而德國的母親比較制度化，早晨給孩子換塊尿布然后到晚上再換一塊，于是寶潔公司的尿布就顯得太薄。 請問在該案例中管理的科學(xué)性與藝術(shù)性是如何體現(xiàn)？,,啟示：同樣的商品在不同的國度銷售會有不同的反映，同樣的角色在不同的地方表演也會有不同的效果。管理既是科學(xué)又是藝術(shù)，要根據(jù)環(huán)境、時間的變化不斷變化手段。,3 管理的基本職能,計劃 組織   領(lǐng)導(dǎo) 控制,3

21、 管理的基本職能,計劃 (planning) 管理的首要職能，確定組織目標(biāo)任務(wù)，實現(xiàn)目標(biāo)的方法措施。無計劃便是盲目，是組織控制的依據(jù)。What－做什么？指目標(biāo)Why－為什么做？指原因Who－誰去做？指人員When－什么時候做？指時間Where－在哪做？指地點How－如何做？指方法總結(jié)為：5W1H,3 管理的基本職能,組織 （organizing）組織是管理活動的存在基礎(chǔ)。即圍繞目標(biāo)進(jìn)行分工協(xié)作，關(guān)鍵要素是目標(biāo)、部門、關(guān)

22、系。 （1）建立組織結(jié)構(gòu) （2）人員配備與人力資源開發(fā) （3）職權(quán)分配與授權(quán) （4）組織協(xié)調(diào),3 管理的基本職能,領(lǐng)導(dǎo)(Leading)管理者運(yùn)用法定權(quán)力和自身影響力來影響組織成員行為的過程，是所有管理職能的集中體現(xiàn)。重點是領(lǐng)導(dǎo)的藝術(shù)性。 領(lǐng)導(dǎo)作用的主要體現(xiàn)（1）制定并落實組織目標(biāo)（2）指導(dǎo)組織設(shè)計并進(jìn)行人員配備（3）保證組織正常運(yùn)作（4）領(lǐng)導(dǎo)的職能是其他管理職能的集中體現(xiàn)。,3 管理的基本職能,控制(

23、Controlling) 管理者為保證各項活動組織計劃進(jìn)行而采取的糾正各種偏差措施的過程。 監(jiān)控、比較、糾正，使企業(yè)活動符合計劃。,3 管理的基本職能,管理基本職能之間的關(guān)系,4 管理者,管理者是指在組織中指揮別人活動的人，是負(fù)責(zé)一個團(tuán)隊所有成員工作績效的人，擁有分配、組織資源的權(quán)力。 4.1 管理者的類型 縱向的管理層次分類 橫向的管理層次分類,4 管理者,縱向的管理層次分類（首席執(zhí)行官、部門經(jīng)

24、理、基層經(jīng)理、辦事員）,,高層管理者,中層管理者,基層管理者,作業(yè)人員,,,,4 管理者,高層管理者對整個組織負(fù)有全面的責(zé)任，主要制定組織總目標(biāo)、總戰(zhàn)略、大政方針，代表組織協(xié)調(diào)與外部的關(guān)系。中層管理者對某一部門或某一方面負(fù)有責(zé)任，負(fù)責(zé)制定具體的計劃，傳達(dá)上級的重大決策，并將下級的意見反饋給上級，同時還要監(jiān)督和協(xié)調(diào)下級的工作。基層管理人員主要管轄一線作業(yè)人員，傳達(dá)上級的指示，分配給下級具體的工作任務(wù)，并指導(dǎo)、協(xié)調(diào)下屬的活動一線人

25、員是不是管理者呢？,4 管理者,橫向的管理層次分類－ 綜合管理者，不同職能部門的經(jīng)理（生產(chǎn)、營銷、財務(wù)、人事）。,,,,,,生產(chǎn),營銷,財務(wù),人事,行政,4 管理者,4.2 管理者的角色 經(jīng)典的管理理論指出管理者在三個方面承擔(dān)著管理角色。,人際關(guān)系,傳遞信息,作出決策,4 管理者,明茨伯格的管理者角色理論,4 管理者,,4 管理者,,,不聽工匠言 《呂氏春秋?別類》中有以下描述：宋國大夫高陽應(yīng)要建造一所住宅，

26、買了一堆木料。工匠對他說：“木料沒有干，現(xiàn)在還不能動工。如果在沒干的木料上抹泥，過些時候木料會彎曲。用不干的木料蓋起來的房，當(dāng)時看起來很好，過后一定會倒塌的。”高陽應(yīng)急于住進(jìn)新房，反駁道：“根據(jù)你說的道理，房子是倒塌不了的。因為木料和泥巴都一天比一天干燥，木料越干越硬，泥巴越干越輕，拿越來越硬的木料去承受越來越輕的泥巴，房子怎么回塌呢？”工匠被他反駁得無言以對，只好按他的決定去蓋房。房子剛蓋好時看上去不錯，可后來果然倒

27、塌了。,,啟 示 管理者要想扮演好自己的角色，需要具備一定的技能，就像演員扮演自己的角色需要一定的演技一樣。而上面的小故事就是說高陽應(yīng)不具備工匠的技術(shù)技能。技術(shù)技能是指從事自己管理范圍內(nèi)的工作所需要的技術(shù)和方法。具備了這種便被稱為“內(nèi)行”，否則就是“外行”。,,馬蠅效應(yīng) 1860年林肯當(dāng)選為美國總統(tǒng)，他任命參議員薩蒙?蔡斯當(dāng)財政部長。許多人反對這一任命，認(rèn)為薩蒙?蔡斯雖然能干，但十分狂妄自大

28、。他本想入主白宮，競選中竟輸給了林肯，十分不服氣。林肯就對朋友們講了這樣一個故事：“小的時候我和哥哥在肯塔基老家犁地，我吆喝馬，哥哥扶犁。這匹馬很懶，但有段時間卻在地里跑得飛快，我差點都跟不上它。到了地頭，我才發(fā)現(xiàn)一只很大的馬蠅叮在它屁股上，我隨手就把它打落了。哥哥說你為什么要打落它？我說因為它叮馬。哥哥說，哎呀，正是這家伙才使馬跑得這么快呀?！弊詈罅挚险f：“現(xiàn)在有一只叫‘總統(tǒng)欲’的馬蠅正叮著蔡斯先生，只要它能使蔡斯先生和他的部下不停地

29、跑，我就不想去打落它。”,,啟 示 管理者要善于和各種人打交道，處理好各種關(guān)系，這不是說管理者可以不要原則，拿原則作交易。既堅持原則，又有靈活性，是人際技能的核心和精髓。林肯任用蔡斯當(dāng)財政部長就是運(yùn)用了人際技能。,耐克跑鞋戰(zhàn)勝阿迪達(dá)斯,上世紀(jì)70 年代初期，阿迪達(dá)斯制鞋公司在跑鞋制造業(yè)中居統(tǒng)治地位，此時正值美國跑鞋需求量大幅度增加的前夕。隨后幾年間，準(zhǔn)備從事跑步或散步活動的成千上萬的人，以及不參加跑步鍛煉的數(shù)百萬人

30、，都開始穿用跑鞋。然而，作為世界最大的跑鞋制造公司的阿迪達(dá)斯卻沒有充分利用本世紀(jì)跑鞋銷售的大好時機(jī)，而且更為糟糕的是，它低估了美國競爭者對市場的介入和攻勢。耐克公司的創(chuàng)始人菲爾?索特和比爾?鮑爾曼發(fā)現(xiàn)了這個跑鞋市場發(fā)展趨勢，抓住阿迪達(dá)斯公司對跑鞋市場的增長情況估計不足和低估了耐克公司等美國制造商的攻勢，加強(qiáng)研制開發(fā)工作，加強(qiáng)促銷宣傳活動，最終在美國市場上奪取了頭把交椅。,,啟示：管理者要對事物有洞察、分析和判斷的能力，要有能夠迅速敏捷地

31、從混亂而復(fù)雜的動態(tài)情況中判斷各種因素的相互作用，能夠抓住問題的起因和實質(zhì)，才能作出正確地決策。,4 管理者,4.3管理者應(yīng)具有的技能技術(shù)技能－管理者完成自己管理范圍內(nèi)的工作所需的專業(yè)領(lǐng)域知識、技術(shù)和方法的能力。(財務(wù)、營銷等）人際技能－管理者處理認(rèn)識關(guān)系的技能。概念技能－管理者洞察、辨清組織與環(huán)境要素間的相互影響和相互作用的復(fù)雜性的能力。,,,,,高層管理者,中層管理者,基層管理者,概念

32、 人際 技術(shù),,,,,4 管理者,4.4 管理者的素質(zhì)較高的政治素養(yǎng)良好的心理素質(zhì)良好的身體素質(zhì)管理人員應(yīng)具備的知 識與經(jīng)驗,管理者的基本素質(zhì),課后思考練習(xí),郭寧最近被所在的生產(chǎn)機(jī)電產(chǎn)品的公司聘為總裁。在準(zhǔn)備接任此職位的前一天晚上，他浮想聯(lián)翩，回憶起他在該公司工作20多年的情況。 他在大學(xué)時學(xué)的是工業(yè)管理，大學(xué)畢業(yè)后就到該公司工作，最初擔(dān)任液壓裝配單

33、位的助理監(jiān)督。他當(dāng)時感到真不知道如何工作，因為他對液壓裝配所知甚少，在管理工作上也沒有實際經(jīng)驗，他感到幾乎每天都手忙腳亂?？墒撬浅ＵJ(rèn)真好學(xué)，一方面仔細(xì)參閱該單位所訂的工作手冊，并努力學(xué)習(xí)有關(guān)的技術(shù)知識；另一方面監(jiān)督長也對他主動指點，使他漸漸擺脫了困境，勝任了工作。經(jīng)過半年多時間的努力，他已有能力獨擔(dān)液壓裝配的監(jiān)督長工作?？墒?，當(dāng)時公司沒有提升他為監(jiān)督長，而是直接提升他為裝配部經(jīng)理，負(fù)責(zé)包括液壓裝配在內(nèi)的四個裝配單位的領(lǐng)導(dǎo)工作。,案例一

34、：升任公司總裁后的思考,,在他當(dāng)助理監(jiān)督時，他主要關(guān)心的是每日的作業(yè)管理，技術(shù)性很強(qiáng)。而當(dāng)他擔(dān)任裝配部經(jīng)理時，他發(fā)現(xiàn)自己不能只關(guān)心當(dāng)天的裝配工作狀況。他還得做出此后數(shù)周乃至數(shù)月的規(guī)劃，還要完成許多報告和參加許多會議，他沒有多少時間去從事他過去喜歡的技術(shù)工作。當(dāng)上裝配部經(jīng)理不久，他就發(fā)現(xiàn)原有的裝配工作手冊已基本過時，因為公司已安裝了許多新的設(shè)備，引入了一些新的技術(shù)，這令他花了整整一年時間去修訂工作手冊，使之切合實際。在修訂手冊過程中，他發(fā)

35、現(xiàn)要讓裝配工作與整個公司的生產(chǎn)作業(yè)協(xié)調(diào)起來是需要有很多講究的。他還主動到幾個工廠去訪問，學(xué)到了許多新的工作方法，他也把這些吸收到修訂的工作手冊中去。由于該公司的生產(chǎn)工藝頻繁發(fā)生變化，工作手冊也不得不經(jīng)常修訂，郭寧對此都完成得很出色。他工作了幾年后，不但自己學(xué)會了這些工作，而且還學(xué)會如何把這些工作交給助手去做，教他們?nèi)绾巫龊?，這樣，他可以騰出更多時間用于規(guī)劃工作和幫助他的下屬工作得更好，以及花更多的時間去參加會議、批閱報告和完成自己向上級

36、的工作匯報。,,當(dāng)他擔(dān)任裝配部經(jīng)理6年之后，正好該公司負(fù)責(zé)規(guī)劃工作的副總裁辭職應(yīng)聘于其他公司，郭寧便主動申請擔(dān)任此一職務(wù)。在同另外5名競爭者較量之后，郭寧被正式提升為規(guī)劃工作副總裁。他自信擁有擔(dān)任此一新職位的能力，但由于此高級職務(wù)工作的復(fù)雜性，仍使他在剛接任時碰到了不少麻煩。例如，他感到很難預(yù)測1年之后的產(chǎn)品需求情況?？墒且粋€新工廠的開工，乃至一個新產(chǎn)品的投入生產(chǎn)，一般都需要在數(shù)年前做出準(zhǔn)備。而且，在新的崗位上他還要不斷處理市場營銷、財

37、務(wù)、人事、生產(chǎn)等部門之間的協(xié)調(diào)，這些他過去都不熟悉。他在新崗位上越來越感到：越是職位上升，越難于僅僅按標(biāo)準(zhǔn)的工作程序去進(jìn)行工作。但是，他還是漸漸適應(yīng)了，做出了成績，以后又被提升為負(fù)責(zé)生產(chǎn)工作的副總裁，而這一職位通常是由該公司資歷最深的、輩分最高的副總裁擔(dān)任的。到了現(xiàn)在，郭寧又被提升為總裁。他知道，一個人當(dāng)上公司最高主管職位之時，他應(yīng)該自信自己有處理可能出現(xiàn)的任何情況的才能，但他也明白自己尚未達(dá)到這樣的水平。因此，他不禁想到自己明天就要上

38、任了，今后數(shù)月的情況會是怎么樣?他不免為此而擔(dān)憂!,,問題: 1.郭寧擔(dān)任助理監(jiān)督、裝配部經(jīng)理、規(guī)劃工作副總裁和總裁這四個職務(wù)，其管理職責(zé)各有何不同？能概括其變化的趨勢嗎？請結(jié)合基層、中層、高層管理者的職能進(jìn)行分析。 2.你認(rèn)為郭寧要成功地勝任公司總裁的工作，哪些管理技能是最重要的?你覺得他具有這些技能嗎?試加以分析。 3.如果你是郭寧，你認(rèn)為當(dāng)上公司總裁后自己應(yīng)該補(bǔ)

39、上哪些欠缺才能使公司取得更好的績效?,,問題1？ 參考答案1、變化趨勢：一開始擔(dān)任基層管理者，主要起到帶領(lǐng)員工完成既定任務(wù),起模范帶頭作用 ；繼而擔(dān)任中層管理者，即裝配部經(jīng)理，首先應(yīng)該了解高層管理者的思路和想法,然后按照自己的工作辦法和工作思路去帶領(lǐng)基層管理者及員工開展自己的工作；最后擔(dān)任副總裁、總裁，要能給中層以及基層和員工們帶來一個發(fā)展的思路,保證企業(yè)平穩(wěn)的前進(jìn)。 隨著他職位的升遷，管理職責(zé)在不斷擴(kuò)大，從管理一

40、個團(tuán)隊到一個部門，從部門之間的協(xié)作到整個企業(yè)的進(jìn)步，反映了三個層次之間關(guān)注目標(biāo)的差別。,,問題2.你認(rèn)為郭寧要成功地勝任公司總裁的工作，哪些管理技能是最重要的?你覺得他具有這些技能嗎?試加以分析。 2、對于總裁而言，首先要有戰(zhàn)略發(fā)展眼光，能判斷出企業(yè)今后將要遇到的問題，以及如何解決，其次要有良好的財務(wù)素養(yǎng)，最后要有很強(qiáng)的人際溝通能力和用人能力。目前來看，財務(wù)方面比較欠缺，戰(zhàn)略規(guī)劃方面略有基礎(chǔ)，用人能力根據(jù)現(xiàn)有材

41、料難以評論，但其溝通能力應(yīng)該足夠，不然很難做到總裁這個位置。,,問題3.如果你是郭寧，你認(rèn)為當(dāng)上公司總裁后自己應(yīng)該補(bǔ)上哪些欠缺才能使公司取得更好的績效? 參考答案：關(guān)注財務(wù)、市場以及戰(zhàn)略發(fā)展。另外就是尋覓合適的人才。,案例二：變懲罰為激勵的藝術(shù),經(jīng)理人在日常管理中，往往在激勵為主還是以懲罰為主二者之間徘徊，有人擅長激勵，有人擅長懲罰，而到實際工作中不知是激勵還是懲罰？那么作

42、為經(jīng)理人能否把激勵和懲罰有機(jī)結(jié)合起來，變懲罰為激勵，甚至使懲罰比激勵更能有效的激勵人呢？ 企業(yè)在管理員工時往往會遇到這樣一個難題：是以激勵為主還是以懲處為主。這涉及到管理學(xué)中的X理論和Y理論，即把人的本性看作是向善的還是向惡的，如果認(rèn)為是向善的就會以激勵為主，通過激勵來達(dá)到激發(fā)員工的工作熱情、提高工作效率的目的。如果認(rèn)為是向惡的就會以懲罰為主，通過嚴(yán)懲來達(dá)到規(guī)范員工行為、使員工在外在制度規(guī)范的約束下，集中精力工

43、作，提高工作效率。事實上，在具體的操作中往往是二者并用，做到賞罰分明，激勵和懲罰并用。但是問題是有的領(lǐng)導(dǎo)在管理中不善于懲罰，只善于激勵，而有的領(lǐng)導(dǎo)只善于懲罰，而不善于激勵。尤其具體到一件事情當(dāng)中，比如員工犯錯誤時就只有懲罰，似乎不懲罰不能起到殺一儆百的作用，不懲罰就不能體現(xiàn)規(guī)章制度的嚴(yán)肅性，不懲罰就不能顯示領(lǐng)導(dǎo)管理者的威嚴(yán)。,,懲罰是應(yīng)該的。但是，我這里講的是當(dāng)員工犯錯誤時，不只是有懲罰，還可變懲罰為激勵，運(yùn)用懲罰的手段達(dá)到激勵和獎勵的

44、目的，甚至可以達(dá)到單純獎勵所不能達(dá)到的目的。這就是懲罰的藝術(shù)性、管理的藝術(shù)性，領(lǐng)導(dǎo)的藝術(shù)性，變懲罰為激勵，變懲罰為鼓舞，讓員工在接受懲罰時懷著感激之情，進(jìn)而達(dá)到激勵的目的，而不單單是規(guī)范和約束。,馴服叛逆者,恃才傲物是有普遍性的，因為有才者一般都認(rèn)為自己比他人比領(lǐng)導(dǎo)聰明，所以當(dāng)他的頂頭上司管理他時，他內(nèi)心有一種逆反情緒，這就是管理者常說的不服管。進(jìn)而管理者也往往帶著情緒和偏見來管理這樣的員工。 我在的單位就發(fā)生

45、這樣的事情。一位業(yè)績一直第一的員工，認(rèn)為一項具體的工作流程是應(yīng)該改進(jìn)的，她也和主管包括部門經(jīng)理提出過，但沒有的受到重視，領(lǐng)導(dǎo)反而認(rèn)為她多管閑事。一天，她就私自違犯工作流程。主管發(fā)現(xiàn)了就帶著情緒批評了她。而她不但不改，反而認(rèn)為主管有私心，于是就和主管吵翻了，并退出了工作崗位。主管反映到部門經(jīng)理哪里，經(jīng)理也帶著情緒嚴(yán)肅批評了她，她置若罔聞。于是經(jīng)理和主管就決定嚴(yán)懲，認(rèn)為開除她的也有、扣三個月獎金的也有。這位員工拒不接受。于是部門經(jīng)理就把問題

46、報告到我這里?！　?我于是就把這位早有而聞的業(yè)務(wù)尖子叫到辦公室談話。我沒有先上來批評她，而是讓她先敘述事情的經(jīng)過，并通過和她交談，交換意見和看法。我發(fā)現(xiàn)這位員工確實很有思路，她違犯的那項工作流程確實應(yīng)該改進(jìn)，而且還談出了許多現(xiàn)行的工作流程和管理制度中存在的不完善之處。我能這樣朋友式的平等地和她交流，而且如此真誠地聆聽她的意見，她感覺受到了重視和尊重，反抗情緒漸漸平息下來，從開始的只認(rèn)為主管有錯，到最后承認(rèn)自己做得也不對。在我

47、試探性地問詢問下，她也說出了她的錯誤應(yīng)該受到的處罰程度。最后高興地離開了我的辦公室?！　?此后，我與部門經(jīng)理以及主管交換了意見和看法，經(jīng)理和主管也都認(rèn)同了“人才有用不好用，奴才好用沒有用”的道理，大家討論決定以該位員工自己認(rèn)為應(yīng)受的罰金減半罰款，讓她在班前會上公開做了自我檢討，并補(bǔ)一個工作日。她十分愉快地甚至可以說是懷著感激之情接受了處罰。而且我還以最快的速度把那項工作流程給改進(jìn)了。事情過后，發(fā)現(xiàn)這位員工一下子改變了原來的

48、傲氣和不服的情緒，并積極配合主管的工作，工作熱情大增。大家說她好像象變了個人似的。,,啟 示 一、既然員工違犯了規(guī)章制度，就必須處罰。不然，就等于有錯不咎，賞罰不明。但如何罰？簡單地照章辦事，罰款了事？這是一般常規(guī)的做法。這樣就有可能造成該人才的流失，跑到競爭對手哪里去，弱己強(qiáng)敵。如果真是這樣，在我們公司就會形成這樣一種極為惡劣的影響，劣勝優(yōu)汰。形成這樣一種氛圍的話，企業(yè)早晚非垮掉不可。  

49、;  二、因此，在必須處罰的前提下，不僅要留住人，更要留住心，關(guān)鍵是要從根本上解決問題。那位員工之所以愉快地接受處罰，最關(guān)鍵之處是她認(rèn)為不正確的問題得到了改進(jìn)，證明她的意見被采納了，她的才能得到了肯定。最終的經(jīng)濟(jì)處罰比她心理預(yù)期的要輕，她感到慶幸。這就相當(dāng)于她準(zhǔn)備花100元買這次錯誤，而結(jié)果只掏了50元，在一定程度上等于獎勵她了50元錢，她豈能不高興、不感激呢。朋友式的溝通交談中，她自己認(rèn)識到自己做錯了（而不

50、是領(lǐng)導(dǎo)或他人指責(zé)她做錯了），她能不改嗎？這是讓員工自己改正自己的錯誤，是積極有效地改正錯誤，而不是領(lǐng)導(dǎo)要她該正，而她不得不改、被動地改，消極地改。被動地改、消極地改不是徹底地改，有可能要留后遺癥，隨時有可能反彈。朋友式的平等地交流問題和看法，會使員工有被尊重感、有某種意義上的心理滿足感，員工會感覺到這樣的領(lǐng)導(dǎo)可信賴，能夠解決問題，就會把自己看到的問題幾乎毫不保留地倒出來，這等于讓她積壓已久的意見得到了傾訴，心理的壓抑感解除了，能不輕松愉

51、快嗎？這樣的處罰，難道不是在幫助員工、肯定員工、表揚(yáng)員工、激勵員工嗎？員工豈有不高興和感謝之理呢？這樣的解決是化消極為積極、化被動為主動、化問題為機(jī)遇，化失敗為成功、化干戈為玉帛、化處罰為獎勵、化約束為激勵、化嚴(yán)肅為活潑、化漫天烏云為晴空燦爛。,處罰單上的一句話,當(dāng)公司決定重新制作處罰單的時候，我就一直考慮如何設(shè)計這個處罰單，當(dāng)在原有的基礎(chǔ)上把有關(guān)項目及形式做了合理改進(jìn)后，準(zhǔn)備復(fù)印時，我想能否加上一句話，以達(dá)到減弱處罰在員工心理上造成的

52、負(fù)面影響。我認(rèn)真努力地想了之后，就寫了一句話，“糾錯是為了更好地正確前行。” 而且還要把單子的臺頭“處罰單”三字改為“該進(jìn)單”。 印出來之后，大家都說這句話妙、好。我想這樣的處罰單比單純的嚴(yán)肅的處罰單效果要好得多。以往所有的處罰單，都是清一色的嚴(yán)肅的面孔，一句多余的話都沒有。而我把它加上了富有人情味、文化味、教育性、啟迪性非常強(qiáng)的一句話，處罰單的面孔立即由嚴(yán)肅、冷酷、無情，變得慈祥、安靜、企盼和充滿著希望；當(dāng)員工接

53、到處罰的時候，看到了這句話，心理上會發(fā)生一系列的變化，由本能的反感、抵觸、反抗到理解、認(rèn)知、到接受、到改進(jìn)錯誤，因此，臺頭叫“改進(jìn)單”再合適不過了。 所以在處罰單上做一小小的改進(jìn)，面目大為改觀、境界迥然。這就是處罰的藝術(shù)，這就是企業(yè)文化。處罰本是反面的教育，這樣就變成了正面教育、鼓勵改進(jìn)錯誤，激勵員工向正確的方向前行。,,啟 示 從以上兩個案例中可以看出，處罰決不單單是冷酷無情的，只要大膽