hr的困境與出路

1、主講：熊星 中國管理科學(xué)院院士中企聯(lián)高級管理顧問深圳市十大金牌顧問美國人力資源協(xié)會會員,HR的困境與出路,關(guān)于HR實踐,近10年HR經(jīng)理，每天都在做兩件事情—人+制度安排；6年管理顧問，輔導(dǎo)過30多家企業(yè)，走訪和研究過100家以上的優(yōu)秀公司，致力于改善兩個因素—人的配置效率+制度安排的效率。曾經(jīng)就職的兩家企業(yè)：海王集團：2005年營業(yè)收入超過100億，海王生物、海王英特龍公司分別在深交所和香港上市。深圳電信：2005年營

2、業(yè)收入近80億，作為中國電信贏利水平最高和制度創(chuàng)新最多的運營商之一。,中國企業(yè)制度安排的缺陷,1、基于“人”（企業(yè)家），而不是基于“文化和戰(zhàn)略”；-個人標準大于企業(yè)標準；-權(quán)力大于流程；-決策不是基于“不同意見討論”的基礎(chǔ)上作出的判斷(HP公司，如果對新項目決策沒有不同意見，會暫停執(zhí)行，一定時間后再議）；-沖突不是基于規(guī)則和流程下的沖突，而是沒有規(guī)則和流程，或者規(guī)則和流程不明朗/不清晰下的沖突等。（珠海某企業(yè)）2、制度缺乏激勵

3、的功能，或者激勵的功能不足；（北方某奶制品企業(yè)）3、制度內(nèi)部不一致（制度建設(shè)就如寫文章；閉門造車；市場部一年內(nèi)發(fā)出50多個文件，如何執(zhí)行？）。（深圳某黃頁廣告公司）,報告提綱,一、HR必須面臨的課題 二、HR困境的諸多現(xiàn)象 三、HR面臨的主要問題 四、HR可能的出路—HR的兩大戰(zhàn)略目標—HR的長期價值指標—HR的主要工作方法五、提問與交流,一、企業(yè)面臨的課題,客戶越來越多，利潤越來越少；成本越來越高，問題越來越多；職

4、位越來越高，時間越來越少；經(jīng)理越來越忙，員工越來越不滿意;……數(shù)據(jù)顯示：世界500強企業(yè)的利潤率，普遍處于2-8%水平，美國房地產(chǎn)公司平均利潤率5%。,顧客越來越不相同，任性而善變，細分市場越來越小，服務(wù)也越來越專業(yè)化；定做、個性化、不可替代，這些因素成為了市場的主流，并決定著企業(yè)未來市場上的成功。,顧客已經(jīng)發(fā)生變化,企業(yè)開始關(guān)注無形的非財務(wù)指標：顧客滿意度、員工忠誠度等。,《華為基本法》：人力資源資本的增值，優(yōu)先于財務(wù)資本的

5、增值。,,,環(huán)境發(fā)生了什么？,4S：靜態(tài)的(static)單一的(single)簡單的(simple)安全的(safe),4D：動態(tài)的(dynamic)多樣化的(diverse)困難的(difficult)危險的(dangerous),舉例：1、2004年，美伊戰(zhàn)爭對石油及相關(guān)產(chǎn)業(yè)的影響，價格的剛性原則受到?jīng)_擊！2、競爭者的市場操作，已經(jīng)嚴重影響了市場的正常競爭，我們不能改變！,優(yōu)秀企業(yè)的選擇,當(dāng)有形資源（土地、資金

6、、設(shè)備，甚至包括技術(shù)要素）對生產(chǎn)力的貢獻越來越小，當(dāng)外部環(huán)境變得越來越難以控制時，卓越的企業(yè)如何選擇？1、企業(yè)開始關(guān)注無形的非財務(wù)指標：客戶滿意度、員工忠誠度等。2、企業(yè)家和經(jīng)營者，開始將目光由“外向內(nèi)聚焦”，從企業(yè)資源優(yōu)化和運營效率中，重新塑造企業(yè)的核心能力。,核心能力已經(jīng)發(fā)生變化,原有的核心能力：技術(shù)領(lǐng)先；成本領(lǐng)先；品質(zhì)卓越；市場占有率領(lǐng)先；……,未來的核心能力：運營效率領(lǐng)先；人才素質(zhì)/結(jié)構(gòu)領(lǐng)先；服務(wù)效率/層次

7、領(lǐng)先；信息平臺領(lǐng)先；……,優(yōu)秀企業(yè)的理解,沃爾瑪：“天天優(yōu)質(zhì)，天天平價”不是他們的核心能力，而建立在全球共享系統(tǒng)上的“供應(yīng)鏈即時反應(yīng)的管理平臺”才是核心能力。華為：2004年，在公開媒體上，美國思科公司CEO錢伯森斷言：“在未來相當(dāng)長的一段時間內(nèi)，我們真正的競爭對手只有一個，就是華為”。任正非：我們真正戰(zhàn)勝競爭對手的重要因素是管理和服務(wù)，并不完全是人才、技術(shù)和資金，這些都可以引進來，而管理和服務(wù)是無法引進的。在今后相當(dāng)長的時

8、間內(nèi)，華為生死存亡的關(guān)鍵問題是管理和服務(wù)的進步問題。人才、技術(shù)和資金三個要素，沒有管理形不成力量，沒有服務(wù)到不到目標。,HR面臨的課題,HR工作相關(guān)的三大挑戰(zhàn)：正確的崗位（基于產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)和戰(zhàn)略的組織結(jié)構(gòu)/崗位設(shè)置體系）；正確的人才（基于核心職責(zé)和勝任素質(zhì)的人才選拔/配置體系）；正確的事情（基于目標和業(yè)績的考核/分配體系）。觀點：一個不對的位置，一個不對的人，一件不對的事，都會大量損耗組織的資源，影響組織核心能力的表現(xiàn)。因此，HR

9、專業(yè)的研究、制度安排及日常工作，與公司的核心能力息息相關(guān)！,HR面臨的課題,流程效率的提升；人才素質(zhì)的提升；服務(wù)效率/層次的提升；……觀點：任何流程，哪怕是全世界最自動化的流程，都離不開操作者的行為和意識。因此，人才質(zhì)量和持續(xù)的教育培訓(xùn)十分關(guān)鍵！,HR面臨的課題,員工多樣化，更多的選擇要求有更多的機會；經(jīng)營管理者面對業(yè)績和成本的雙重壓力，要求提供有效的資源和支持；過剩的是產(chǎn)品與服務(wù)，而稀缺的是人才與科學(xué)的機制。所有企業(yè)，都

10、必須重新定位自己的核心能力。而這些，都離不開HR的工作及由其帶來的價值！……,二、HR困境的諸多現(xiàn)象,建立的制度不嚴謹，執(zhí)行的過程出現(xiàn)太多的問題；我們天天都在招聘，可每個企業(yè)為什么總是缺人才？我們天天在搞培訓(xùn)，可為什么員工還是不能勝任工作？……,員工流失可能的危害,據(jù)我們的研究，員工流失率高的企業(yè)，普遍存在問題：1、人力資源成本相對更高（美國勞工部調(diào)查顯示，HR成本是員工工資總額的161%；替換新員工的成本甚至高達辭職者工資的15

11、0%。 ）；2、效率相對更低（因崗位空缺、新員工技能不足等因素導(dǎo)致）；3、事故或者失誤率相對更高（因員工情緒、新員工勝任程度等因素導(dǎo)致）；4、品質(zhì)穩(wěn)定性相對更低（崗位交接、空置、技能不足等因素）。華為的價值觀：企業(yè)最大的浪費，就是經(jīng)驗的浪費！員工流失會大量喪失企業(yè)寶貴的經(jīng)驗資源。,HR困境的諸多現(xiàn)象,公司開展的變革，沒有解決問題反而增加了麻煩；HR的工作為什么得不到管理層、員工的理解和支持？為什么我們的變革總是把員工推上了“

12、被告席”？……,人性化管理的偏差,許多企業(yè)在強調(diào)“以人為本”管理的同時，忽略了人性化管理的基本原則。例子：微軟的人性化管理建立在完善的分工協(xié)作和規(guī)范、流程基礎(chǔ)上。-產(chǎn)品經(jīng)理：對市場負責(zé)，保證圍繞客戶需求；-程序經(jīng)理：對開發(fā)過程負責(zé)；將項目分成若干段，工程師在提交成果時，把開發(fā)過程用手冊或流程固化下來。從而保證任何一個人變動，都不會影響開發(fā)過程。,研究表明,員工服從的更多是操作流程，而不是主管的權(quán)力。無論你技術(shù)水平多高，你都不可以

13、決定做什么。只有在流程和規(guī)則之上，才有真正的“個人與組織的沖突”，才有人性化的管理。一個沒有原則和崇高目標、標準的企業(yè)，一定不是好企業(yè)；一個沒有高標準工作成果要求的上司，同樣不是好上司；員工跟隨他們不會有很好的前途。我們在強調(diào)管理“人性化”的同時，不要忘記了“科學(xué)”是前提；我們要倡導(dǎo)“科學(xué)+情感”的管理。,HR困境的諸多現(xiàn)象,引進的管理工具走樣，不能解決企業(yè)的實際問題；對管理工具的背景缺乏系統(tǒng)把握，不能發(fā)揮作用；甚至因加得減，增

14、加了管理成本，卻達不到預(yù)期的效果；HR沒有規(guī)劃，總是處于被動狀態(tài)。,對新技術(shù)使用的偏差,我們在重視諸多管理方法、工具的同時，對這些東西產(chǎn)生作用的背景缺乏必要的理解和把握。我們太急于利用新技術(shù)和新工具，但我們往往得不到預(yù)期的結(jié)果，領(lǐng)導(dǎo)滿意度和員工認同度都很低。舉例：-采用BSC（平衡記分卡）進行績效管理；-采用360度反饋法進行績效管理?！苄牵恫鸥弧?005年第11期，“顧問寄語”。,研究表明,任何管理工具，如果缺乏持續(xù)

15、的、正確的理念支持時，就無法發(fā)揮作用。理念是方法的靈魂，必須建立在強化企業(yè)價值觀、執(zhí)行公司戰(zhàn)略和引導(dǎo)員工認同的基礎(chǔ)上。如果方向出現(xiàn)問題，我們的努力會是公司的負擔(dān)。,三、HR面臨的主要問題,被邊緣化，難以找到在公司的核心定位與價值回報的支點；難以將公司期望與員工期望，通過制度安排有機地結(jié)合起來；難以為業(yè)務(wù)部門提供有效的支持，抱怨越來越多；難以平衡短期工作與長期工作之間的關(guān)系，常常處于救火狀態(tài)；難以平衡勞資關(guān)系及矛盾，老板和員工

16、的滿意度都在下降；缺乏組織關(guān)懷和行業(yè)榮譽感。,四、HR可能的出路,HR的兩大戰(zhàn)略目標HR的長期價值指標HR的主要工作方法,HR的兩大戰(zhàn)略目標,1、運用人力資源政策和策略，營造一個高績效的工作環(huán)境；（讓平凡的人，做不平凡的事情）2、針對性地開發(fā)員工的潛能，并發(fā)揮每一個人的優(yōu)勢。 （每個人都做到百里挑一，員工處于“戀愛狀態(tài)”而不是“在職退休”狀態(tài)）,高績效工作環(huán)境的標準,美國勞工部的專家研究了被美國所公認的40家全球500強企業(yè)，他

17、們是企業(yè)高績效的代表。他們的研究表明，在這些運營卓越的企業(yè)中，具有以下八個方面的共性。,高績效企業(yè)HR方面的8大指標,1、組織在培訓(xùn)和連續(xù)的學(xué)習(xí)方面的投入高于競爭者； 2、組織內(nèi)部對信息的分享程度高于競爭者； 3、組織內(nèi)部員工對管理決策的參與程度高于競爭者； 4、基于戰(zhàn)略和文化，組織結(jié)構(gòu)的合理性高于競爭者；5、組織內(nèi)產(chǎn)權(quán)關(guān)系及勞資關(guān)系的協(xié)調(diào)性高于競爭者； 6、更重視為員工提供與績效相關(guān)的薪酬； 7、員工安全性和歸屬感高于競爭

18、者； 8、組織為員工所提供的工作支持高于競爭者。 ——熊星，《經(jīng)理人》2001年第1期。,HR的長期價值指標,A、企業(yè)人均產(chǎn)值的增長；B、合格員工的保留率；C、教育培訓(xùn)達成的成效。HR：通過配置和資源優(yōu)化，來提高企業(yè)的競爭能力。,結(jié)論一：思路決定出路,美國資深記者斯圖爾特.克雷納對20世紀100年管理思想和實踐的評論中，得出以下幾個結(jié)論：1、管理只有恒久的問題，沒有終結(jié)的答案；2、現(xiàn)實中摻雜了太多的選擇、工具、技巧、新

19、思想和舊思想。大行其道的實用主義似乎為所有的問題提供了答案，但也許一個也不實用。在秩序和混沌之間，存在一條狹窄的小徑。在未來的年代里，這條小徑可能變得更加模糊、難以辨認；—企業(yè)的價值觀和理念3、觀念決定生死?！箞D爾特.克雷納，《管理百年》，海南出版社,結(jié)論二：見解先行,“不在于尋找答案而是問正確的問題，決策者在問題分析之前，正確的見解比答案和任何信息更加重要”?！卖斂?，《卓有成效的管理者》，機械工業(yè)出版社1、見解而不是

20、方法優(yōu)先；2、見解就是基于企業(yè)價值觀和戰(zhàn)略的規(guī)則、原則、標準、立場和目標等；3、問正確的問題，有利于澄清我們的原則。,結(jié)論三：建立伙伴關(guān)系,HR必須站在企業(yè)戰(zhàn)略和核心能力的高度，系統(tǒng)解決企業(yè)制度安排、員工意愿和技能三大核心問題，成為企業(yè)經(jīng)營決策層的“戰(zhàn)略伙伴”；HR還必須站在業(yè)務(wù)部門的角度，系統(tǒng)解決業(yè)務(wù)部門的人力資源和配置優(yōu)化問題，提升企業(yè)的效益，做公司的“業(yè)務(wù)伙伴”。觀點：HR不是公司的權(quán)力部門，而是要提供支持和服務(wù)。,HR的

21、主要工作方法,招聘：正確的理念，合理的分工，科學(xué)而嚴密的流程；培訓(xùn)：用制度和文化，促使管理者成為最佳經(jīng)驗分享者；考核：重要的是用制度保障，使管理承擔(dān)改善的責(zé)任；薪酬：結(jié)構(gòu)的公平，比水平的公平更加重要；員工關(guān)系：用制度確保信息分享、提供支持和參與決策，像關(guān)心工作目標和任務(wù)一樣，關(guān)心員工?！?關(guān)于招聘,HP公司：“選人就如同選鉆石”；“招聘是一場理性的婚姻”；“優(yōu)秀員工是公司的優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)”；（2006年，高建華，《笑著離開惠普》）

22、招聘目的：好的招聘，是為了少招聘！招聘考核：認同第一，技能第二；招聘流程：HR：組織者，硬件篩選權(quán)，否決權(quán)，而無決定權(quán)；用人部門：兩個以上考試官共同決定，技能決定權(quán)；上級主管：仲裁權(quán)，可以提出復(fù)試或要求重選。,關(guān)于培訓(xùn),1、重點不是要運用技術(shù)，而是通過制度，保障培訓(xùn)計劃的實施；培訓(xùn)計劃和成果，只要要運營到以下領(lǐng)域：—對直接主管業(yè)績考核的依據(jù)；—公司內(nèi)部崗位調(diào)整/輪換的依據(jù)；—崗位任職/晉升的依據(jù)；—優(yōu)先獲得更高資格培

23、訓(xùn)的依據(jù)；…… 2、倡導(dǎo)和建立分享經(jīng)驗的制度和文化，建立內(nèi)部培訓(xùn)師隊伍至關(guān)重要。,優(yōu)秀企業(yè)談培訓(xùn),部屬的素質(zhì)低不是你的責(zé)任,但是不能夠提升部屬的素質(zhì),卻是你的責(zé)任。—海爾公司不能將自己的經(jīng)驗和知識分享給員工的管理者，不是合格的管理者?！A為公司不能讓員工少走彎路的管理者，不是合格的管理者?！钩焦?惠普的管理,惠普管理者遵循的三個基本原則：1、管人比管事更重要，管理者要拿出足夠的時間去管人；2、管理者要把員工當(dāng)成內(nèi)部

24、客戶，樹立“沒有滿意的員工，就沒有滿意的客戶”的意識；3、要學(xué)會站在公司立場看問題，不要緊盯著自己部門的小利益?！缎χx開惠普》（前中國惠普首席知識官）,惠普的管理,惠普的標準：基層經(jīng)理30%的時間用于管人，中層管理者花一半的時間管人，高層管理者應(yīng)當(dāng)有80%的時間用在管人上。這么多時間干什么？教會員工怎么解決問題。衡量一個管理者能力高低，不是看他個人解決問題的能力，而是看他的下屬是否具備解決問題的能力。對管理者的基本要求：給

25、員工講課、做培訓(xùn)；好的管理者是一個好的老師，老師的職責(zé)是分享知識。,關(guān)于考核,重要的是用制度保障，使管理承擔(dān)改善的責(zé)任。-誰與員工確定目標？（主管）-誰提供支持？ （主管）-誰知道得最清楚？ （主管）-誰與員工一起改善？ （主管）員工加入公司，可能是慕名而來，但是，他們在公司能夠待多久、在崗位上是否敬業(yè)、能不能將化才干為業(yè)績，主要取決于直接主管，而不是公司。,關(guān)于薪酬,結(jié)構(gòu)的公平，比水平的公平更加重要?？v向比較：通過崗位等

26、級和不同崗位系列來體現(xiàn)。橫向比較：通過崗位價值評估來體現(xiàn)，同樣的崗位，因為崗位價值（職責(zé)范圍、復(fù)雜程度、影響力、技能要求等因素）和上崗者素質(zhì)（學(xué)歷、經(jīng)驗、知識、技能等）不同而存在差異。,功能要區(qū)分,工資是吃得飽的：與崗位職責(zé)相關(guān)；(中國科學(xué)院，打破職稱終生制，采取崗位聘任制，評聘分開）獎金是干得好的：與績效和貢獻相關(guān)；（業(yè)績好是否就要加薪？）福利是跑不了的：與長期激勵和挽留相關(guān)；津貼尊貴和特殊的：與特殊崗位和特別資格相關(guān)。,員工

27、關(guān)系,用制度確保信息分享、提供支持和參與決策，像關(guān)心工作目標和任務(wù)一樣，關(guān)心員工。1、持續(xù)的支持：含培訓(xùn)的投入，與工作有關(guān)的資源配備，生活和家庭平衡的支持；2、分享信息：分享企業(yè)的信息，良好的溝通氣氛和機制，如定期座談、舉辦活動等；3、參與決策：與員工切身利益相關(guān)的重大決策，員工的意見能不能夠起到作用；,,HR要做顧問,企業(yè)的人力資源管理人員從總監(jiān)到普通的人力資源經(jīng)理都可以成為人力資源顧問，因為這些人對本企業(yè)內(nèi)部的人員最熟悉，也最

28、能了解這些人的內(nèi)在需求，加上資深的工作經(jīng)歷，對那些年輕的高級人才，有著積極的作用，這些內(nèi)部的人力資源顧問的輔導(dǎo)成功率也會遠高于外部的顧問，同時，內(nèi)部的人力資源顧問也不排斥外部的人力資源顧問工作。,人才留住的影響因素,1.人格受到重視2.領(lǐng)導(dǎo)有方3.職工意見受到重視被采納4.報酬公平5.工作成績及時得到認可6.上下溝通渠道暢通7.有獨創(chuàng)之機和發(fā)展空間……,培養(yǎng)主管的責(zé)任心,蓋洛普公司調(diào)查發(fā)現(xiàn)：促使員工加入公司的可能是品牌、

29、公司實力、薪酬待遇等，但決定員工業(yè)績、服務(wù)周期、晉升發(fā)展的關(guān)鍵不是公司和老板，而是員工的直接主管。員工不再相信所謂“偉大公司”和“偉大領(lǐng)袖”的神話，他們堅信，他們的直接主管在自己成長和發(fā)展中是最重要的。例子：某知名地產(chǎn)公司，辭退不合格員工，通過HR部門談話，主管不敢面對？,核心能力,意 愿,技 能,機 制,機制、意愿和技能，是企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行和強化核心能力的根基，HR的工作責(zé)無旁貸！,歡迎聯(lián)系和交流：手機: 13632666299E