2011年人力資源管理流程（標(biāo)準(zhǔn)）

1、人力資源管理流程（標(biāo)準(zhǔn)）,2011年3月,知識(shí)推動(dòng)進(jìn)步,流程說明流程系列——人力資源規(guī)劃流程人力資源規(guī)劃流程及說明年度人力資源需求計(jì)劃流程及說明企業(yè)文化規(guī)劃流程及說明流程系列——招聘管理流程外部招聘流程及說明內(nèi)部崗位競聘流程及說明試用期管理流程及說明流程系列－職業(yè)生涯管理流程職業(yè)生涯規(guī)劃流程及說明晉升/降職/辭退管理流程及說明內(nèi)部調(diào)動(dòng)管理流程及說明離職管理流程及說明勞動(dòng)合同續(xù)簽管理流程及說明,目錄,流程系列

2、－培訓(xùn)管理流程培訓(xùn)課程檔案管理流程及說明培訓(xùn)計(jì)劃執(zhí)行流程及說明臨時(shí)外部培訓(xùn)執(zhí)行流程及說明員工技能評估流程及說明流程系列－績效考核及薪酬流程績效考核體系設(shè)計(jì)/調(diào)整流程及說明組織績效管理流程及說明人員績效管理流程及說明薪資規(guī)劃流程及說明,業(yè)務(wù)流程是按先后排列或并行的一整套活動(dòng)或任務(wù)，它們基于指令完成特定的工作。這些工作將輸入的指令轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€(gè)或多個(gè)輸出的結(jié)果，從而達(dá)到共同的目的。,業(yè)務(wù)流程圖例,流程說明,流程系列－人力資源規(guī)

3、劃流程,流程輸出,流程設(shè)計(jì)出發(fā)點(diǎn),流程負(fù)責(zé)人,流程輸入,,公司營業(yè)目標(biāo)人員技能的評估部門職責(zé)與崗位描述,年度人力資源需求計(jì)劃,人力需求預(yù)算招聘計(jì)劃與日程表培訓(xùn)計(jì)劃與日程表,人力資源部,人力資源需求是從各個(gè)部門的實(shí)際需求出發(fā)人力資源需求計(jì)劃的制定時(shí)間與公司總體的預(yù)算規(guī)劃時(shí)間應(yīng)當(dāng)相一致,公司經(jīng)營戰(zhàn)略,人力資源規(guī)劃,未來組織架構(gòu)職位設(shè)置/描述/職位要求人員配置計(jì)劃人力資源供給計(jì)劃培訓(xùn)計(jì)劃,人力資源部,根據(jù)企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃，通過

4、企業(yè)未來的人力資源的需求和供給狀況的分析及估計(jì)、對職務(wù)編制、人員配置、教育培訓(xùn)、人力資源管理政策、招聘和選擇等內(nèi)容進(jìn)行的人力資源部門的職能性計(jì)劃,公司經(jīng)營戰(zhàn)略企業(yè)文化調(diào)查,企業(yè)文化規(guī)劃,企業(yè)文化企業(yè)文化推廣方案,人力資源部,結(jié)合企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略,形成明確的企業(yè)文化.對內(nèi)提高員工的歸屬感和工作熱情,對外增強(qiáng)品牌內(nèi)涵.,,,,流程名稱：人力資源規(guī)劃流程,,時(shí)間,,每2-3年,,人力資源部/各部門總裁/經(jīng)理,開始,公司決策層,企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)

5、劃,目前組織架構(gòu),進(jìn)行結(jié)構(gòu)/資源分析,目前職位設(shè)置,目前職位描述,目前職位要求,制定/調(diào)整職務(wù)編制計(jì)劃,未來組織架構(gòu),未來職位設(shè)置,未來職位描述,未來職位要求,制定/調(diào)整人員配置計(jì)劃(每個(gè)崗位人員數(shù)量構(gòu)成),人員配置計(jì)劃,審核通過,A,不通過,通過,1,2,3,4,,,時(shí)間,,,,,人力資源部/各部門總裁/經(jīng)理,公司決策層,A,制定/調(diào)整人力資源需求預(yù)測(時(shí)間,數(shù)量,要求),制定/調(diào)整人力資源供給計(jì)劃(時(shí)間,數(shù)量,要求),制定/調(diào)整長期

6、培訓(xùn)規(guī)劃(政策,需求,考核),人力資源部,,對應(yīng)的招聘/培訓(xùn)費(fèi)用評估,審核通過,不通過,通過,制定人力資源管理政策調(diào)整計(jì)劃,招聘政策,績效考評政策,薪酬福利政策,政策調(diào)整風(fēng)險(xiǎn)分析及對策,審核通過,不通過,通過,政策調(diào)整預(yù)算評估,溝通與實(shí)施,5,6,7,8,9,10,11,12,13,14,流程名稱：人力資源規(guī)劃流程(續(xù)上頁),人力資源規(guī)劃流程說明,人力資源規(guī)劃流程說明,,流程名稱：年度人力資源需求計(jì)劃流程,,時(shí)間,,12月1日,,,,人

7、力資源部,各部門經(jīng)理,常務(wù)副總,,制定招聘、培訓(xùn)計(jì)劃草案，并做出相應(yīng)預(yù)算,否,審核通過,開始,7,根據(jù)部門實(shí)際情況對生產(chǎn)力需求作出預(yù)計(jì),評估現(xiàn)有人員能力,提出年度人力需求，包括招聘及培訓(xùn)需求,匯總并調(diào)整人力資源需求,,財(cái)務(wù)部,2,3,4,5,6,是,A,8,,營銷部,年度銷售計(jì)劃,部門職責(zé),崗位描述,1,人力資源中長期規(guī)劃(供給,培訓(xùn)),流程名稱：年度人力資源需求計(jì)劃流程（續(xù)上頁）,,時(shí)間,,,,人力資源部,招聘計(jì)劃和日程表,

8、9,通知部門經(jīng)理年度人力需求計(jì)劃,根據(jù)預(yù)算，相應(yīng)調(diào)整制定詳細(xì)的招聘計(jì)劃及日程表,A,培訓(xùn)計(jì)劃和日程表,10,根據(jù)預(yù)算，相應(yīng)調(diào)整制定詳細(xì)的培訓(xùn)計(jì)劃及日程表,11,12,13,14,15,年度人力資源需求計(jì)劃流程說明,年度人力資源需求計(jì)劃流程說明（續(xù)上頁）,流程名稱：企業(yè)文化規(guī)劃流程,,時(shí)間,,,,,人力資源部,各部門經(jīng)理,在內(nèi)部實(shí)施企業(yè)文化推廣方案,否,7,,2,是,,公司管理層,1,企業(yè)文化推廣方案,提出明確的企業(yè)文化,制定

9、企業(yè)文化草案,審核/討論,開始,制定并實(shí)施企業(yè)文化推廣方案,員工企業(yè)文化調(diào)查,企業(yè)文化調(diào)查表,市場部,收集反饋和推廣方案修改,在外部協(xié)助推廣企業(yè)文化,企業(yè)戰(zhàn)略,3,4,5,6,企業(yè)文化規(guī)劃流程說明,流程系列－招聘管理流程,流程輸出,流程設(shè)計(jì)出發(fā)點(diǎn),流程負(fù)責(zé)人,,,,流程輸入,,外部招聘,經(jīng)過審核的招聘計(jì)劃臨時(shí)招聘需求,聘用合同面試成果單背景調(diào)查記錄,人力資源部,外部招聘根據(jù)經(jīng)過審核的年度招聘計(jì)劃以及經(jīng)過審核的臨時(shí)招聘需求開展外部

10、招聘需要通過背景調(diào)查、推薦以及擔(dān)保等手段加強(qiáng)控制,內(nèi)部競聘,經(jīng)過審核的招聘計(jì)劃臨時(shí)招聘需求,職等和薪資變動(dòng)內(nèi)部調(diào)配通知單,人力資源部,內(nèi)部競聘由于在企業(yè)內(nèi)部開展，對于人員的能力及表現(xiàn)較好掌握，因此調(diào)查控制相對較少,試用期管理,招聘到崗人員,培訓(xùn)結(jié)果試用期考核表,人力資源部,試用期應(yīng)該通過較高的考核頻次以及多渠道的調(diào)查來及時(shí)發(fā)現(xiàn)不合格人員，減少公司的損失,流程名稱：外部招聘流程,,時(shí)間,,年內(nèi)（根據(jù)招聘日程）,,,,人力資源部,使

11、用部門,常務(wù)副總或總裁,,初步篩選- 履歷表,根據(jù)公司薪資架構(gòu),崗位描述初步擬定職位等級范圍,符合條件,否,是,在人力資源部的協(xié)調(diào)下進(jìn)行專業(yè)面試,提出計(jì)劃外人員招聘需求及資格條件,將其中優(yōu)良人選資料記錄在人力資料庫,發(fā)出婉拒信,發(fā)布招聘信息,根據(jù)級別，是否核準(zhǔn)？,否,是,開始,經(jīng)過批準(zhǔn)的招聘計(jì)劃,1,5,6,2,9,7,11,12,主導(dǎo)筆試及初選面試篩選,A,開展初步的背景調(diào)查,資料及提供信息是否真實(shí)可信？,否,是,B

12、,10,13,14,8,相關(guān)副總/總裁,,審批,高級管理人員缺職，提出臨時(shí)招聘需求,3,4,通過,不通過,面試評估表(包括人選薪資、職稱等級的建議),根據(jù)招聘錄用管理制度,流程名稱：外部招聘流程（續(xù)上頁）,,時(shí)間,,,,,人力資源部,使用部門,副總或總裁,,簽訂聘用合同并辦理錄用手續(xù),確定人選及 最終薪資、職位等,進(jìn)行體檢,審核,是,20,18,A,B,根據(jù)招聘級別，由副總或總裁進(jìn)行最終面試,決定職位職等,是否通過,B,否,

13、是,否,16,21,是否主管級別以上？,否,是,15,,填寫備案卡,17,19,外部招聘流程說明,外部招聘流程說明（續(xù)上頁）,外部招聘流程說明（續(xù)上頁）,流程名稱：內(nèi)部崗位競聘流程,,,部門,,根據(jù)工作需要,,,,人力資源部（總部負(fù)責(zé)/子公司執(zhí)行）,各部門/子公司,常務(wù)副總/總裁,,初步篩選崗位申請表,是否合格,否,按內(nèi)部競聘管理制度主導(dǎo)評議,通知原部門,根據(jù)內(nèi)部調(diào)配管理制度交接工作,回原崗位,在公司內(nèi)發(fā)布崗位競聘信息,確定人選

14、及 最終薪資、職位等,核準(zhǔn),否,是,按內(nèi)部競聘管理制度執(zhí)行內(nèi)部錄用,開始,原工作部門提供該員工的日常表現(xiàn),是,根據(jù)招聘錄用制度進(jìn)行核準(zhǔn),否,是,1,3,4,5,6,6,7,8,10,9,11,根據(jù)公司薪資架構(gòu)及崗位描述初步擬定職位等級,2,考慮內(nèi)聘的經(jīng)過批準(zhǔn)的招聘計(jì)劃或特批計(jì)劃,內(nèi)聘評估表(包括人選薪資、職稱等級的建議),內(nèi)部競聘管理制度,內(nèi)部競聘管理制度,內(nèi)部調(diào)配管理制度,內(nèi)部崗位競聘流程說明,,,內(nèi)部崗位競聘流程說明（續(xù)上

15、頁）,流程名稱：試用期管理流程,,時(shí)間,,,,,人力資源部,試用部門,開始,背景調(diào)查結(jié)果表,填寫試用考核表,是否存在欺騙行為？,否,根據(jù)試用期管理規(guī)定進(jìn)行工作,,試用人員,開展該人員在原工作單位的背景調(diào)查,解除勞動(dòng)合同,試用考核表,是否合格？,否,是,是,結(jié)果是否合格？,是,否,培訓(xùn)需求分析,需要培訓(xùn),1,3,2,4,5,6,8,7,9,試用期結(jié)束,否,A,A,不需要培訓(xùn),試用期管理流程說明,流程系列－職業(yè)生涯管理流程,流程輸出,

16、流程設(shè)計(jì)出發(fā)點(diǎn),流程負(fù)責(zé)人,,,,流程輸入,,職級職等體系部門職能描述崗位描述公司組織架構(gòu),職業(yè)生涯規(guī)劃,晉升/降職/辭退管理,員工職業(yè)生涯規(guī)劃更新的員工檔案,人力資源部,員工的職業(yè)生涯規(guī)劃要尊重員工的個(gè)人意愿，上級領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)自己的經(jīng)驗(yàn)為員工提供有價(jià)值的建議，充分做到上下溝通,員工職業(yè)生涯規(guī)劃員工績效評估員工技能評估任免制度,任免通知書更新的員工檔案,人力資源部,對員工的晉升降職及辭退應(yīng)當(dāng)從員工技能，績效及其職業(yè)生涯規(guī)劃出

17、發(fā)所有的晉升/降職/辭退管理必須依照公司的任免制度進(jìn)行,內(nèi)部調(diào)動(dòng)管理,員工職業(yè)生涯規(guī)劃員工績效評估員工技能評估內(nèi)部調(diào)動(dòng)制度,內(nèi)部調(diào)動(dòng)調(diào)令更新的員工檔案,人力資源部,對員工的內(nèi)部調(diào)動(dòng)應(yīng)當(dāng)從員工技能，績效及其職業(yè)生涯規(guī)劃出發(fā)所有的內(nèi)部調(diào)動(dòng)管理必須依照公司的內(nèi)部調(diào)動(dòng)制度進(jìn)行,離職管理,辭職申請員工年齡達(dá)到退休年齡辭退通知合同到期,更新的員工檔案,人力資源部,對人員的招聘必須符合組織的需求,流程系列－職業(yè)生涯管理流程,流程輸出

18、,流程設(shè)計(jì)出發(fā)點(diǎn),流程負(fù)責(zé)人,,,,流程輸入,,員工合同,勞動(dòng)合同續(xù)簽管理,是否同員工續(xù)簽勞動(dòng)合同的決定更新的員工檔案,人力資源部,規(guī)范員工合同續(xù)簽的管理,流程名稱：職業(yè)生涯規(guī)劃流程,,時(shí)間,,,,,人力資源部,員工,開始,常務(wù)副總/總裁,,公司組織架構(gòu),崗位描述,部門職能描述,公司職級職等體系,設(shè)定員工職業(yè)生涯發(fā)展道路,制定職業(yè)生涯發(fā)展的資質(zhì)要求,與各部門領(lǐng)導(dǎo)討論修改其職級以下的職業(yè)規(guī)劃指導(dǎo)方案,各部門經(jīng)理/總監(jiān)/副總,審批,確定員

19、工職業(yè)規(guī)劃指導(dǎo)方案,發(fā)放到管理層,在績效評估過程中與員工進(jìn)行職業(yè)規(guī)劃討論,員工職業(yè)規(guī)劃,存檔作為將來培訓(xùn)及職業(yè)發(fā)展的參考,,根據(jù)調(diào)整需要,每年,不通過,通過,1,2,3,4,5,6,7,8,職業(yè)生涯規(guī)劃流程說明,流程名稱：晉升/降職/辭退管理流程,,時(shí)間,,,,人力資源部,各部門經(jīng)理/總監(jiān)/副總,核對員工績效評估以及相應(yīng)任免要求,根據(jù)任免制度提出員工晉升/降職/辭退建議,開始,總裁,是,否,人員調(diào)整分析,是否通過核對？,,,員工職業(yè)生

20、涯規(guī)劃,員工績效評估,根據(jù)任免制度提出晉升/降職/辭退建議,人員調(diào)整分析,A,將核對結(jié)果通知相關(guān)領(lǐng)導(dǎo),員工技能評估,1,5,2,6,7,8,流程名稱：晉升/降職/辭退管理流程（續(xù)）,,時(shí)間,,,,下達(dá)任免通知書,在例會(huì)上宣布經(jīng)理以上管理層任免,人力資源部,各部門經(jīng)理/總監(jiān)/副總,總裁,,,職位變動(dòng)人員,,A,根據(jù)職級職等體系制定任免通知書或辭退通知書草案,根據(jù)任免制度進(jìn)行審批簽署,根據(jù)任免制度進(jìn)行審批簽署,協(xié)同部門領(lǐng)導(dǎo)與員工進(jìn)行溝通,

21、根據(jù)內(nèi)部調(diào)配管理制度進(jìn)行交接,修改員工檔案及相應(yīng)業(yè)務(wù)權(quán)限,通過,不通過,通過,不通過,辭退,晉升/降職,9,10,11,14,12,13,15,16,17,晉升/降職/辭退管理流程說明,晉升/降職/辭退管理流程說明（續(xù)）,流程名稱：內(nèi)部調(diào)動(dòng)管理流程,,時(shí)間,,,,人力資源部,各部門經(jīng)理/總監(jiān)/副總,核對員工績效評估,相應(yīng)資質(zhì)要求以及調(diào)出崗位情況,提出人員調(diào)動(dòng)申請,開始,總裁,是,否,根據(jù)業(yè)務(wù)情況,進(jìn)行人員調(diào)動(dòng)需求分析,是否通過核對

22、？,,,員工職業(yè)生涯規(guī)劃,員工績效評估,提出人員調(diào)動(dòng)動(dòng)議,根據(jù)業(yè)務(wù)情況,進(jìn)行人員調(diào)動(dòng)需求分析,A,將核對結(jié)果通知相關(guān)領(lǐng)導(dǎo),員工技能評估,1,3,2,4,5,6,流程名稱：內(nèi)部調(diào)動(dòng)管理流程（續(xù)上頁）,,時(shí)間,,,,下達(dá)調(diào)令,在例會(huì)上宣布經(jīng)理以上管理層調(diào)令,人力資源部,各部門經(jīng)理/總監(jiān)/副總,總裁,,,職位變動(dòng)人員,,A,建議職級職等,制定調(diào)令草案,根據(jù)調(diào)配制度進(jìn)行審批簽署,根據(jù)調(diào)配制度進(jìn)行審批簽署,協(xié)同部門領(lǐng)導(dǎo)與員工進(jìn)行溝通,根據(jù)內(nèi)

23、部調(diào)配管理制度進(jìn)行交接,修改員工檔案及相應(yīng)業(yè)務(wù)權(quán)限,通過,不通過,通過,不通過,協(xié)同調(diào)入單位與調(diào)出單位進(jìn)行協(xié)調(diào),7,8,9,10,11,12,13,14,15,內(nèi)部調(diào)動(dòng)管理流程說明,內(nèi)部調(diào)動(dòng)管理流程說明,流程名稱：離職管理流程,,時(shí)間,,,,,人力資源部,離職人員,,開始,財(cái)務(wù)部,收到主動(dòng)辭職信,解聘－終止通知/合同到期，終止續(xù)約,協(xié)同部門領(lǐng)導(dǎo)與員工進(jìn)行溝通,了解辭職原因,根據(jù)情況進(jìn)行挽留,是否接受挽留,員工到達(dá)退休年齡,協(xié)同部門

24、與員工進(jìn)行談話與溝通,是否符合延緩?fù)诵輻l件,簽訂退休返聘協(xié)議,是,否,否,計(jì)算并發(fā)放剩余工資,解除勞動(dòng)合同,結(jié)清各項(xiàng)人事手續(xù),是,根據(jù)員工離職規(guī)定辦理離職手續(xù),修改員工信息檔案庫,取消員工所有業(yè)務(wù)權(quán)限,常務(wù)副總/總裁,,審批,協(xié)同員工上級主管與員工進(jìn)行談話與溝通,根據(jù)員工退休規(guī)定辦理退休手續(xù),不通過,通過,1,5,7,2,6,8,3,4,13,9,11,10,14,15,16,12,17,18,轉(zhuǎn)移員工檔案,19,離職管理流程說

25、明,離職管理流程說明（續(xù)）,流程名稱：勞動(dòng)合同續(xù)簽管理流程,,時(shí)間,,,,人力資源部,,開始,總裁,事業(yè)部總經(jīng)理/部門經(jīng)理,,查詢員工勞動(dòng)合同,合同到期,發(fā)出續(xù)聘/離職意向通知書,給出關(guān)于續(xù)聘/終止合同的意見,通過,是否續(xù)簽合同,續(xù)簽合同,否,是,續(xù)聘/離職意向通知書,是,否,1,2,3,4,5,6,續(xù)簽,離職,勞動(dòng)合同續(xù)簽管理流程說明,流程系列－培訓(xùn)管理流程,流程輸出,流程設(shè)計(jì)出發(fā)點(diǎn),流程負(fù)責(zé)人,,,,流程輸入,,人員績效考核結(jié)果

26、業(yè)務(wù)發(fā)展方向培訓(xùn)講師及培訓(xùn)課程組織與準(zhǔn)備的評估反饋,培訓(xùn)課程檔案管理,更新的培訓(xùn)課程檔案,人力資源部,培訓(xùn)課程的挑選一定要依據(jù)企業(yè)未來的業(yè)務(wù)發(fā)展以及現(xiàn)有人員的技能狀況對培訓(xùn)課程檔案的修訂建立在參與培訓(xùn)人員的反饋的基礎(chǔ)之上,培訓(xùn)計(jì)劃執(zhí)行,人員績效考核結(jié)果培訓(xùn)計(jì)劃及預(yù)算計(jì)劃外的培訓(xùn)申請,培訓(xùn)考試結(jié)果培訓(xùn)檔案更新培訓(xùn)總結(jié)報(bào)告對培訓(xùn)講師的評估反饋對培訓(xùn)活動(dòng)組織的評估反饋培訓(xùn)協(xié)議,人力資源部,,臨時(shí)外部培訓(xùn)執(zhí)行,臨時(shí)外部培訓(xùn)信息

27、,培訓(xùn)考試結(jié)果培訓(xùn)檔案更新培訓(xùn)總結(jié)對培訓(xùn)講師的評估反饋對培訓(xùn)活動(dòng)組織的評估反饋培訓(xùn)協(xié)議,人力資源部,臨時(shí)的外部培訓(xùn)信息由人力資源部同一進(jìn)行收集臨時(shí)外部培訓(xùn)是計(jì)劃外的培訓(xùn)，因此一定得到相關(guān)業(yè)務(wù)部門的意見以及常務(wù)副總或總裁的批準(zhǔn)臨時(shí)外部培訓(xùn)分為外派培訓(xùn)及外部培訓(xùn)機(jī)構(gòu)專場培訓(xùn)兩種,正常情況下，員工依照上年末制定的培訓(xùn)進(jìn)行培訓(xùn)，但如有特殊業(yè)務(wù)需求，必須由部門經(jīng)理批準(zhǔn)才可參加非計(jì)劃培訓(xùn),員工技能評估,人力資源部,崗位描述及技能要求,

28、員工技能評估,,員工技能評估應(yīng)當(dāng)參照崗位描述以及崗位技能需求員工技能評估結(jié)果應(yīng)當(dāng)記錄在員工檔案中，作為其培訓(xùn)，晉升，降職或辭退的參考,流程名稱：培訓(xùn)課程檔案管理流程,,時(shí)間,,,,人力資源部,各部門經(jīng)理,常務(wù)副總,開始,,每年11月1日平時(shí)根據(jù)需要,確定對培訓(xùn)課程的調(diào)整需求,A,審核,不通過,5,部門職責(zé),崗位職責(zé),部門目標(biāo),1,評估調(diào)整需求,制定課程的初步規(guī)劃,課程名稱,目的,方法,對象,師資,規(guī)模,預(yù)期費(fèi)用,審批,與相應(yīng)部門協(xié)調(diào)

29、作調(diào)整,根據(jù)公司的發(fā)展,提出對目前課程的調(diào)整,通過,,內(nèi)部師資,B,是,否,通過,不通過,課程評估,員工職業(yè)規(guī)劃,當(dāng)前培訓(xùn)課程目錄,2,3,4,6,7,流程名稱：培訓(xùn)課程檔案管理流程（續(xù)上頁）,,時(shí)間,,,人力資源部,采購部,,每年11月31日,,內(nèi)部培訓(xùn)講師,,A,B,準(zhǔn)備教案,在公司內(nèi)部挑選合適的培訓(xùn)講師,協(xié)同使用部門經(jīng)理進(jìn)行考核,考核通過?,更新,發(fā)放課程檔案,協(xié)同人事及使用部門執(zhí)行非生產(chǎn)性采購招投標(biāo)管理流程,向采購部提出外部培訓(xùn)

30、課程采購需求,簽訂內(nèi)部協(xié)議,不通過,通過,10,8,9,12,11,13,14,培訓(xùn)課程檔案管理流程說明,培訓(xùn)課程檔案管理流程說明（續(xù)）,,流程名稱：培訓(xùn)計(jì)劃執(zhí)行流程,,時(shí)間,,,,,人力資源部,各參加培訓(xùn)的部門,財(cái)務(wù)部,,根據(jù)課程檔案進(jìn)行培訓(xùn)前相關(guān)準(zhǔn)備工作,參加培訓(xùn)的人員根據(jù)課程要求簽訂培訓(xùn)協(xié)議,A,提出培訓(xùn)申請,審核,部門經(jīng)理審核，是否同意？,開始,是否內(nèi)部講師？,根據(jù)課程檔案以及業(yè)務(wù)情況，安排相應(yīng)的內(nèi)部講師授課時(shí)間,與簽訂合

31、同的外部培訓(xùn)機(jī)構(gòu)協(xié)調(diào)培訓(xùn)時(shí)間,參加培訓(xùn),不通過,否,是,1,2,3,6,7,8,9,10,11,,常務(wù)副總/總裁,根據(jù)課程要求進(jìn)行審批,預(yù)算審核,通過,不通過,通過,不通過,通過,培訓(xùn)計(jì)劃,人員績效,培訓(xùn)預(yù)算,培訓(xùn)計(jì)劃,技能評估,4,5,流程名稱：培訓(xùn)計(jì)劃執(zhí)行流程（續(xù)上頁）,,時(shí)間,,,,,人力資源部,各參加培訓(xùn)的部門,常務(wù)副總,,A,財(cái)務(wù)部,,填寫培訓(xùn)準(zhǔn)備與組織評估問卷,根據(jù)培訓(xùn)評估編寫培訓(xùn)總結(jié),審核并備案,支付講師或培訓(xùn)架

32、構(gòu)酬勞,18,19,22,培訓(xùn)結(jié)束后按課程要求進(jìn)行考核,是否為試用期員工培訓(xùn)？,試用期管理流程,填寫培訓(xùn)授課講師與材料評估問卷,根據(jù)考試成績更新員工的培訓(xùn)檔案,作為考核依據(jù),填寫培訓(xùn)相關(guān)費(fèi)用報(bào)銷單,填寫并匯總培訓(xùn)費(fèi)用報(bào)銷單,根據(jù)審批權(quán)限由領(lǐng)導(dǎo)審批,審核并報(bào)銷培訓(xùn)費(fèi)用,12,13,14,15,16,17,20,21,23,是,否,培訓(xùn)計(jì)劃執(zhí)行流程說明,培訓(xùn)計(jì)劃執(zhí)行流程說明（續(xù)）,培訓(xùn)計(jì)劃執(zhí)行流程說明（續(xù)）,流程名稱：臨時(shí)外部培訓(xùn)執(zhí)

33、行流程,,時(shí)間,,,,,人力資源部,各參加培訓(xùn)的部門,常務(wù)副總/總裁,,開始,臨時(shí)培訓(xùn)信息,審批,與相關(guān)部門經(jīng)理商量，進(jìn)行篩選,參加培訓(xùn)的人員簽訂培訓(xùn)協(xié)議,參加培訓(xùn),編寫培訓(xùn)總結(jié),部門經(jīng)理或上級領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行審核,并填寫意見,財(cái)務(wù)部,,填寫培訓(xùn)費(fèi)用報(bào)銷申請,審核單據(jù),費(fèi)用報(bào)銷,1,2,4,5,6,7,8,9,11,12,10,臨時(shí)培訓(xùn)信息,提出培訓(xùn)申請,更新員工檔案中的培訓(xùn)記錄,根據(jù)審批權(quán)限進(jìn)行審核,根據(jù)審批權(quán)限進(jìn)行審核,通過,不通

34、過,通過,不通過,通過,不通過,1,3,11,臨時(shí)外部培訓(xùn)執(zhí)行流程說明,流程名稱：員工技能評估流程,,時(shí)間,,,,,部門總監(jiān),,審核技能評估結(jié)果并存檔,總裁,人力資源部,與副總及分公司經(jīng)理作其崗位技能評估,制定崗位技能評估表(所需技能),開始,部門經(jīng)理,,每年底,副總/分公司經(jīng)理,,崗位描述,崗位技能評估表(實(shí)際技能及培訓(xùn)需求),與部門總監(jiān)作其崗位技能評估,與部門經(jīng)理作其崗位技能評估,與部門員工作其崗位技能評估,1,2,3,4,5,6

35、,7,員工技能評估流程說明,流程系列－績效考核及薪酬流程,流程輸出,流程設(shè)計(jì)出發(fā)點(diǎn),流程負(fù)責(zé)人,,,,流程輸入,,公司總體經(jīng)營目標(biāo)各個(gè)部門的部門目標(biāo)財(cái)務(wù)能提供的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)上年度的績效指標(biāo)及結(jié)果,組織績效管理,人員績效管理,組織績效考核方法及指標(biāo)組織績效考核目標(biāo)設(shè)定組織績效考核結(jié)果,人力資源部,組織的績效考核一定要從業(yè)務(wù)目標(biāo)出發(fā)，層層下分組織績效的考核的結(jié)果要與部門人員的績效考核及人員培訓(xùn)相掛鉤,績效考核管理體系計(jì)劃與預(yù)算,,

36、人力資源部,人員的績效考核能夠?yàn)閱T工提供申訴的機(jī)會(huì)，以減少不公平評估的機(jī)會(huì)人員績效考核的結(jié)果除了與員工的績效獎(jiǎng)金掛鉤之外，還需與員工晉升，培訓(xùn)等相掛鉤,員工績效考核方法及指標(biāo)員工績效考核目標(biāo)設(shè)定員工組織績效考核結(jié)果,公司戰(zhàn)略目標(biāo)制定/調(diào)整公司關(guān)鍵流程崗位職責(zé)調(diào)整,績效考核體系設(shè)計(jì)/調(diào)整,績效考核體系/調(diào)整方案績效考核實(shí)施辦法及調(diào)整關(guān)鍵績效指標(biāo)及權(quán)重設(shè)計(jì)/調(diào)整,戰(zhàn)略規(guī)劃,使整個(gè)績效管理體系能夠更緊密地同公司的經(jīng)營戰(zhàn)略聯(lián)系起

37、來。與公司戰(zhàn)略調(diào)整同步依據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)績效考核體系的調(diào)整不能過于頻繁，導(dǎo)致公司管理制度的不延續(xù)性,公司組織架構(gòu)及調(diào)整部門人力需求行業(yè)競爭信息,薪資規(guī)劃,經(jīng)審判的招聘計(jì)劃與日程表經(jīng)審判的培訓(xùn)計(jì)劃與日程表,人力資源部,基于組織對人員的技能要求確定外部人員需求及內(nèi)部人員發(fā)展需求,流程系列－績效考核及薪酬流程（續(xù)）,流程輸出,流程設(shè)計(jì)出發(fā)點(diǎn),流程負(fù)責(zé)人,,,,流程輸入,,國家政策法規(guī)公司員工激勵(lì)政策,員工福利管理,員工福利管理政策和辦

38、法,人力資源部,使員工福利政策能及時(shí)得到更新，符合政策法規(guī)讓員工福利作為員工激勵(lì)的一部分，與公司戰(zhàn)略規(guī)劃相一致提供讓員工滿意的服務(wù),流程名稱：績效考核體系設(shè)計(jì)/調(diào)整流程,,時(shí)間,,12月1日,,,戰(zhàn)略規(guī)劃,總裁,被考核部門,開始,,績效考核委員會(huì),,授權(quán)戰(zhàn)略規(guī)劃人員,根據(jù)公司戰(zhàn)略目標(biāo)、主要流程、崗位職責(zé)等調(diào)整積績效指標(biāo)的計(jì)算分析結(jié)果對目前績效體系狀況的分析,成立績效考核委員會(huì),體系調(diào)整*,項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)**，明確責(zé)任人并組織績效考核體系

39、的設(shè)計(jì)/調(diào)整,戰(zhàn)略目標(biāo)細(xì)分,分析關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素,匯總并確定關(guān)鍵績效指標(biāo)和權(quán)重設(shè)計(jì)/調(diào)整,提出部門關(guān)鍵績效指標(biāo)及權(quán)重的修改意見,否,是,A,1,2,3,4,5,6,7,9,8,流程名稱：績效考核體系設(shè)計(jì)/調(diào)整流程（續(xù)）,,時(shí)間,,,,戰(zhàn)略規(guī)劃,總裁,被考核部門,,績效考核委員會(huì),,績效體系調(diào)整*：依據(jù)公司戰(zhàn)略目標(biāo)、主要流程、崗位職責(zé)等的更改及時(shí)調(diào)整、修改、更新績效管理體系結(jié)構(gòu)，以保證整個(gè)體系的有效性，從而達(dá)到不斷完善整個(gè)體系的目的，使整個(gè)績

40、效管理體系能夠更緊密地同公司的經(jīng)營戰(zhàn)略聯(lián)系起來。以3－4年為一個(gè)周期，12月1日后第一個(gè)工作日討論是否需要調(diào)整績效管理體系如果周期過短，審閱和調(diào)整過于頻繁，造成的影響除了公司的管理費(fèi)用支出的增加外，同時(shí)還會(huì)造成公司制度的不延續(xù)性，使涉及績效管理體系操作的公司人員對其無所適從，影響制度的嚴(yán)肅性；相反如果整個(gè)審閱的周期過長，往往會(huì)導(dǎo)致整個(gè)體系的定位過于陳舊，無法適應(yīng)公司的整體運(yùn)作，也就失去其本來的意義。因此討論后，如果決定不需要調(diào)整整個(gè)績效

41、管理體系，則整個(gè)流程結(jié)束 項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)**：由戰(zhàn)略規(guī)劃績效考核項(xiàng)目組主持，各部門副總及各部門與績效考核執(zhí)行過程相關(guān)負(fù)責(zé)人參加，目的是向項(xiàng)目工作組及以外的人介紹項(xiàng)目目的、工作計(jì)劃，并且說明需要各部門/子公司進(jìn)行的配合,績效考核體系設(shè)計(jì)/調(diào)整流程（續(xù)）,,時(shí)間,,,,,戰(zhàn)略規(guī)劃,董事會(huì),被考核部門,,績效考核委員會(huì)**,,制定績效考核實(shí)施辦法細(xì)則,形成績效考核體系草案,提交總裁,總裁,,召開董事會(huì)討論,審閱并討論績效考核體系,修改,形成正式

42、文件交由總裁簽署下發(fā),討論通過,解散績效考核項(xiàng)目委員會(huì),接受績效考核體系規(guī)定和要求,,人力資源部,對績效考核體系的執(zhí)行提供指導(dǎo)意見并及時(shí)獲取反饋意見,A,是,否,10,11,12,13,14,15,16,17,18,19,20,21,績效考核體系設(shè)計(jì)/調(diào)整流程說明,,績效考核體系設(shè)計(jì)/調(diào)整流程說明（續(xù)）,,績效考核體系設(shè)計(jì)/調(diào)整流程說明（續(xù)）,,流程名稱：組織績效管理流程,,時(shí)間,,,,,進(jìn)行績效考核指標(biāo)收集處理,進(jìn)行績效考核評估,制

43、定改善行動(dòng),向各組織單元通報(bào)考核結(jié)果,人力資源部,開始,總裁,各部門,財(cái)務(wù)部,,,1,2,3,5,6,考核結(jié)果與部門人員績效考核掛鉤,4,考核結(jié)果與部門人員培訓(xùn)掛鉤,每個(gè)月底及年底,組織績效管理流程說明,,人員績效管理流程,,時(shí)間,,每月底及年底,,,,各部門經(jīng)理/總監(jiān),,審核記錄績效考核結(jié)果,總裁,人力資源部,開始,財(cái)務(wù)部,,副總/分公司經(jīng)理,,部門經(jīng)理收集審核下屬員工績效考核數(shù)據(jù)，并提供考核意見,審核各部門經(jīng)理的績效考核

44、數(shù)據(jù)，并提供考核意見,審核各副總及分公司經(jīng)理的績效考核數(shù)據(jù)，并提供考核建議,把員工績效考核結(jié)果通知各個(gè)員工,接受并調(diào)查處理員工申訴,提供財(cái)務(wù)數(shù)據(jù),發(fā)放績效獎(jiǎng)金,月度獎(jiǎng)金及年終獎(jiǎng)金評定,個(gè)人績效考核結(jié)果存檔,備晉升降級淘汰以及培訓(xùn)計(jì)劃參考,部門績效考核結(jié)果,與副總/分公司經(jīng)理討論其績效,與部門總監(jiān)/經(jīng)理討論其績效,與部門員工討論其績效,5,6,10,2,1,3,4,7,8,9,11,12,13,人員績效管理流程說明,人員績效管理流程說明(

45、續(xù)）,流程名稱：薪資規(guī)劃流程,,時(shí)間,,每年11月底,,,人力資源部,各部門,,,制定/調(diào)整職位等級分級原則,建立/調(diào)整職位管理辦法,建立/調(diào)整薪資架構(gòu)及其指導(dǎo)原則,評估職位,根據(jù)審核結(jié)果，修正薪資資料,建議薪資調(diào)整,建議薪資調(diào)整,職位管理,修正員工個(gè)人薪資檔案,薪資發(fā)放處理,,,是,,審核通過,否,是,,審核通過,否,開始,常務(wù)副總及總裁,第二年1月底,通過市場調(diào)研或購買獲得當(dāng)前社會(huì)同行業(yè)薪酬水平,1,2,3,4,7,8,1

46、0,9,12,11,5,6,薪資規(guī)劃流程說明,薪資規(guī)劃流程說明（續(xù)）,人力資源規(guī)劃——最權(quán)威人力資源培訓(xùn)資料,圖1 人力資源管理模式,,,,圖2 勞動(dòng)力市場的流通,,未投入市場勞動(dòng)力,工作機(jī)會(huì),勞動(dòng)力失業(yè),現(xiàn)有員工,勞動(dòng)力不足或過剩的調(diào)整,人力需求,生產(chǎn)量,,加入,雇傭,,離職,,,,,,退休,,,產(chǎn)品需求,,,,,,,圖3 人力資源管理的策略模式,表1 策略和觀念行為的關(guān)聯(lián),圖4 企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境、人力資源管理策略、作業(yè)

47、之間的關(guān)系,,企業(yè)外在環(huán)境,企業(yè)內(nèi)在環(huán)境,產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)勞動(dòng)市場政府法規(guī)工會(huì),競爭策略企業(yè)文化生產(chǎn)技術(shù)財(cái)務(wù)實(shí)力,人力資源管理策略,人力資源管理策略,,,,,圖5 企業(yè)文化分類,表2 企業(yè)策略與企業(yè)文化的配合,,小組討論,第一組：依據(jù)自生秩序與創(chuàng)生秩序的概念，在企業(yè)文化的設(shè)計(jì)中。我們能做什么和不能做什么？第二組：企業(yè)在什么樣的情況下，適合發(fā)展管理團(tuán)隊(duì)？第三組：現(xiàn)代經(jīng)理人應(yīng)當(dāng)如何看待人性？第四組：在企業(yè)中貫徹“以人為本”

48、的管理，如何對傳統(tǒng)的組織控制系統(tǒng)進(jìn)行改良？,人力資源管理的專業(yè)系統(tǒng)（1）人事單位與直線部門的關(guān)系 服務(wù)性支援：人力資源資料的維護(hù)、培訓(xùn)的提供等。咨詢性支援：基于人事管理的專業(yè)知識(shí)，對直線部門在人力資源的作業(yè)決定上提供參考性意見。例如提供晉升候選人名單?？刂菩灾г涸谧非笕耸抡吆妥鳂I(yè)的一致性和公平性的前提下，人事部門通常要求直線部門在做出某些有關(guān)人力資源的決定之前，通知人事部門。人力資源作業(yè)是每個(gè)管理者（

49、包括班組長、部門主管、廠長或總經(jīng)理）主管工作的一部分。而人事部門權(quán)限和責(zé)任的大小，完全來自上級直屬實(shí)作單位的主管。不同組織的安排可以反映出企業(yè)對人力資源管理功能的不同觀點(diǎn)：,服務(wù)性功能的人事部門人事部門被安排為一個(gè)幕僚單位，在每個(gè)層級中都有人事單位，均由各級直線主管統(tǒng)一指揮監(jiān)督。這種安排強(qiáng)調(diào)人事管理的服務(wù)性和咨詢性功能。,服務(wù)性功能的人事部門,控制性功能的人事部門,這種安排是將每個(gè)層級的人事單位直接隸屬于上級人事單位，僅受某種程度

50、的直線部門的指揮監(jiān)督，具有半獨(dú)立性的地位。圖中虛線表示不完全的指揮監(jiān)督權(quán)，這種安排強(qiáng)調(diào)人力資源管理的控制功能和人力資源作業(yè)的公平性和一致性。,控制性功能的人事部門,,總經(jīng)理,,行,,生,,人,,銷,,產(chǎn),,事,,經(jīng),,經(jīng),,經(jīng),,理,,理,,理,,生,,廠,,生,,人,,管,,務(wù),,產(chǎn),,事,,課,,課,,課,,課,,,,,,,,,,,,戰(zhàn)略性人力資源管理部門,這種安排充分重視人力資源的重要性，基于人力資源管理的服務(wù)性、咨詢性和控制性功

51、能，視部門本身為直線管理者的戰(zhàn)略合作伙伴（Strategic Business Partner），直接影響企業(yè)的表現(xiàn)和成果，屬于企業(yè)最終競爭實(shí)力的重要來源，而不是一個(gè)次要的只是處理文件和事務(wù)性工作的傳統(tǒng)部門。,戰(zhàn)略性人力資源管理部門,2 人力資源管理的專業(yè)系統(tǒng)人力資源管理的內(nèi)容通常由于企業(yè)的大小、專業(yè)分工的深淺、高層主管的認(rèn)識(shí)和企業(yè)經(jīng)營策略的不同而有所差異。一般來講，人力資源的基本專業(yè)工作可以分為四個(gè)層級：人事文書工作：這種工作主要

52、是支援性的，工作性質(zhì)是收集、整理、保存 人事資料，以供上級人事主管或直線主管決策的參考。人力資源專業(yè)工作：在人力資源管理各項(xiàng)作業(yè)中，以專業(yè)知識(shí)來解決特定問題的工作：如工資分析師、培訓(xùn)師等。這類工作一般有等級之分，即按工作內(nèi)容、服務(wù)對象的職位高低和專業(yè)程度加以分等。人力資源經(jīng)理：人力資源經(jīng)理一般應(yīng)是人力資源管理的通才，負(fù)責(zé)所有人力資源管理事務(wù)的執(zhí)行和協(xié)調(diào)，解決員工個(gè)別問題，擬訂企業(yè)整體人力資源政策等。人力資源副總經(jīng)理：這是人力

53、資源管理人員在其專業(yè)系統(tǒng)中所能晉升的最高職位。這種職位只有在較大的企業(yè)中設(shè)立。其主要職責(zé)是協(xié)調(diào)幕僚和直線的關(guān)系，參與企業(yè)戰(zhàn)略制定，通過人力資源的擬定配合企業(yè)的整體戰(zhàn)略，以充分地利用人力資源。,人力資源作業(yè)的推動(dòng),人力資源管理人員不但需要向其直屬主管提供各項(xiàng)專業(yè)的建議，說明各項(xiàng)人力資源政策和作業(yè)的效果，爭取主管的支持。同時(shí)，必須向員工提供有關(guān)人力資源信息，建立良好的溝通渠道。不能因?yàn)橐话銌T工不了解人力資源政策的本意和做法而保密。因?yàn)橹挥袉T

54、工了解人力資源作業(yè)的影響，人力資源管理才會(huì)落實(shí)。,負(fù)責(zé)人力資源規(guī)劃的單位 人力資源規(guī)劃應(yīng)有健全的專職單位來推動(dòng)，并審查其計(jì)劃、評估其效益，于必要時(shí)提供技術(shù)上的指導(dǎo)及做前瞻性規(guī)劃。業(yè)務(wù)單位的承辦人員較了解實(shí)際情況，應(yīng)考慮給予較大的權(quán)責(zé)與彈性來規(guī)劃人力資源。 原則上可考慮下列幾種方式：（1）由人事部門負(fù)責(zé)辦理，各單位與其配合。（2）由企劃部門與人事部門協(xié)同解決。（3）由各單位組成任務(wù)小組負(fù)責(zé)解決。 在推行中

55、必須樹立“人人都是人事主管”的觀念。各單位必須通力合作而不是僅靠負(fù)責(zé)規(guī)劃單位推動(dòng)。,人力資源規(guī)劃實(shí)際釋例一、人力評估人員編制原則人力規(guī)劃與人員編制，針對各部門共同性問題分析與建議的原則如下：（一）整體效益原則：評估標(biāo)準(zhǔn)，以公司現(xiàn)有人力、業(yè)務(wù)量、功能等現(xiàn)狀的整體效益為基礎(chǔ)。（二）經(jīng)濟(jì)規(guī)模原則：人力力求精簡，避免“冗員”或“呆人”的發(fā)生，防止競爭性低及無法培養(yǎng)專業(yè)人才的弊病。（三）彈性運(yùn)用原則：避免部分科室由于工作分工過細(xì)，

56、導(dǎo)致人力重疊現(xiàn)象，解決方案有二：方案一 : 打破現(xiàn)行功能式組織建制，以專業(yè)技術(shù)人才為基礎(chǔ)，成立跨部室的機(jī)動(dòng)組，以統(tǒng)籌調(diào)派人力，相互支援，減少高峰時(shí)期人力不足問題。方案二 : 歸并工作性質(zhì)相同或類似部室，以免形成人力重復(fù)的浪費(fèi)。,（四）效率導(dǎo)向原則： 1．閑置人員的存在，是主管的責(zé)任，各級主管應(yīng)本著經(jīng)營企業(yè)的立場，發(fā)揮管理效能，妥善運(yùn)用人力。 2．在經(jīng)常性工作的情況下，主管應(yīng)以九人做十人的工作精神，充分發(fā)揮人力作用；遇

57、有突發(fā)、高峰時(shí)期狀況下，則以現(xiàn)有人力及配合臨時(shí)人員適時(shí)調(diào)配及互補(bǔ)。（五）整合協(xié)調(diào)原則： 工作場所的緊密性，涉及控制幅度大小，管理人數(shù)多寡、及溝通協(xié)調(diào)良否；故同一部室各組，或業(yè)務(wù)性質(zhì)相近的部門，辦公處所宜規(guī)劃于同一或相臨位置。（六）彈性發(fā)展原則：為使人力運(yùn)用具有靈活與彈性，人員培訓(xùn)應(yīng)使其具有第二、甚至第三項(xiàng)專長，如各部室行政助理除專職事務(wù)性工作之外，也可通過適當(dāng)評估程序，納入部室內(nèi)專業(yè)性工作的助理職責(zé)，以提升人力品質(zhì)及其個(gè)人

58、發(fā)展空間。,（七）工作簡化原則：各部室應(yīng)本工作效率化原則，經(jīng)常檢討作業(yè)程序及流程，適時(shí)予以修正簡化，以淘汰無效作業(yè)。（八）名實(shí)相符原則： 留職停薪人數(shù)，應(yīng)予適當(dāng)管制，如人過多，對人力運(yùn)用及人力交替均有影響，以后應(yīng)盡量避免采取該措施，造成編制泛濫。（九）職銜一致原則： 目前各部室主管職銜不盡相同，為使名稱與實(shí)質(zhì)相符，建議各部室主管職銜予以統(tǒng)一，各部室名稱亦宜一致.（十）管理提升原則： 部分干部管理能力稍有不

59、足，宜加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)指導(dǎo)及管理培訓(xùn)，以提升干部素質(zhì)，加強(qiáng)內(nèi)部管理，合理分配工作，適時(shí)運(yùn)用人力，發(fā)揮團(tuán)隊(duì)精神。,二、實(shí)際規(guī)劃之程序　　為期能實(shí)際配合環(huán)境及組織目標(biāo)，分別運(yùn)用各種統(tǒng)計(jì)方法，先設(shè)定總?cè)藬?shù)、各部室（一級單位人數(shù)）、各組人數(shù)（二級單位人數(shù)）。其次再根據(jù)各組任務(wù)性質(zhì)等因素，計(jì)算各組合理管理者人數(shù)以及利用負(fù)荷分析檢視人力之適質(zhì)性、施行程序詳見下列圖表。,影響控制幅度的因素 評估尺度1.部屬職位功能是否一致? (

60、1)完全一致 (2)相當(dāng)一致(工作性質(zhì),形態(tài)的類似程度) (3)部分一致 (4)一致偏低 (5)幾乎無一致性2.部屬工作場所的緊密性 (1)幾乎均同處工作 (2)大半時(shí)間在同處工作 (3)部分時(shí)間在同處工作

61、 (4)工作處所頗分散 (5)工作處所相距甚遠(yuǎn),見面不易.3.部屬工作內(nèi)容的復(fù)雜性 (1)單純且重復(fù) (2)例行工作偏多(是否多樣化或具有標(biāo)準(zhǔn)作 (3)例行與非例行 業(yè)模式) (4)工作富變

62、化且較無固定模式 (5)極富變化且復(fù)雜,4.部屬所需指導(dǎo)與控制之程 (1)極不需要控制 度(部屬可自行處理及決定 (2)須少數(shù)控制 事務(wù)之程度) (3)需中度控制 (4)需較常指導(dǎo)與控制

63、 (5)需固定嚴(yán)密控制5.部屬與他人工作協(xié)調(diào)密度 (1)及少需協(xié)調(diào) (2)協(xié)調(diào)頻率略低(承辦業(yè)務(wù)是否需經(jīng)常與他 (3)協(xié)調(diào)頻率中等人溝通,取得共識(shí)或了解后 (4)需較常協(xié)調(diào) 始可順利執(zhí)行?) (5)緊密協(xié)調(diào)6.部屬

64、規(guī)劃范圍之復(fù)雜度 (1)及少需規(guī)劃之事務(wù) (承辦業(yè)務(wù)需規(guī)劃之廣度及 (2)規(guī)劃之范圍窄且不深 深度) (3)規(guī)劃之范圍及深度約屬中等 (4)需做較廣泛且深入之規(guī)劃 (5)需規(guī)劃之事務(wù)甚為廣泛且深入,六項(xiàng)影響SOC的因素,監(jiān)督

65、指數(shù)的比重不同,如下所示:(1)部屬功能的一致性:監(jiān)督指數(shù)為1,2,3,4,5(2)部屬工作位置的緊密性:監(jiān)督指數(shù)為1,2,3,4,5(3)部屬工作內(nèi)容的復(fù)雜性:監(jiān)督指數(shù)為2,4,6,8,10(4)部屬所需指導(dǎo)控制的程度:監(jiān)督指數(shù)為3,6,9,12,15(5)部屬與他人工作協(xié)調(diào)密度:監(jiān)督指數(shù)為2,4,6,8,10(6)部屬規(guī)劃范圍及復(fù)雜度:監(jiān)督指數(shù)為2,4,6,8,10,評定某單位在各項(xiàng)因素上的得分(即監(jiān)督指

66、數(shù)得分)加總后,再對照下表,可得出該單位管理者的控制幅度. 監(jiān)督指數(shù) 建議控制幅度 37-39 4-5 34-36 4-6 31-33 5-7 28-30 6-8 25-

67、27 7-9 22-24 8-10 19-21 9-11,人力資源規(guī)劃中的多元化晉升策略 一、晉升發(fā)展的原則 企業(yè)良好的的晉升與發(fā)展制度，應(yīng)能獎(jiǎng)優(yōu)汰劣、兼顧情理及內(nèi)外并重，因此在實(shí)務(wù)上操作時(shí)，應(yīng)掌握下列原則：（1）以績效為導(dǎo)向，意愿相配合（2）循序倫理，例外管理（3）內(nèi)升為主，外聘為輔

68、（4）多元渠道，多種條件,原則之一：以績效為導(dǎo)向，意愿相配合 有效的晉升安排及生涯發(fā)展，應(yīng)以工作績效為最主要的依據(jù)，才可以杜絕“因人設(shè)事” 的問題。在晉升過程中要重視“客觀職缺”及“主觀意愿”兩項(xiàng)重要因素，否則會(huì)出現(xiàn)不顧企業(yè)發(fā)展目標(biāo)，在無職缺的情況下，創(chuàng)造不必要的虛職及副主管，造成后續(xù)員工晉升階梯加長的困境；而如果員工主觀意愿不足，則員工無法適才適所，失去晉升的意義。,原則之二： 循序倫理，例外管理 在健全職位體系及明

69、確晉升規(guī)則的前提下，員工的晉升應(yīng)按照“公開”、“一致”及“秩序”的規(guī)范，才可以避免員工的抱怨，因此應(yīng)堅(jiān)持循序晉升的倫理。然而過度僵化的晉升體制，會(huì)形成大材小用的情況，導(dǎo)致優(yōu)秀人才難以晉升到位。因此在“客觀績效”的證據(jù)下，經(jīng)過企業(yè)內(nèi)部考評委員會(huì)（或類似組織）的討論，以“程序控制”方式，按照例外管理的原則，給予表現(xiàn)優(yōu)秀的員工有越級或提前晉升的機(jī)會(huì)。例如，IBM公司在員工秩序晉升的規(guī)定之外，還設(shè)有IDP(Individual Developm