營銷策劃部三年發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃

1、2012年 營銷策劃部三年發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃 匯報(bào)人 ：楊 新,二0一三年元月 十四 日,報(bào)告大綱,,,國內(nèi)市場三年發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃,海外市場三年發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃,二、企業(yè)形象推廣目標(biāo)及實(shí)現(xiàn)途徑,一、市場銷售目標(biāo)及實(shí)現(xiàn)途徑,國內(nèi)市場三年發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃,一、市場銷售目標(biāo)及實(shí)現(xiàn)途徑 （一）市場銷售目標(biāo) 三年內(nèi)力爭實(shí)現(xiàn)銷售總額6-8億元，利潤額達(dá)到6000萬-

2、8000萬。 （二）市場銷售目標(biāo)實(shí)現(xiàn)途徑 通過客戶關(guān)系管理，鞏固老客戶和開發(fā)新客戶，達(dá)到增加公司的銷 售額，提高利潤率，實(shí)現(xiàn)銷售目標(biāo)。它的核心是將客戶價(jià)值進(jìn)行細(xì)分， 采取客戶差異化、精細(xì)化的運(yùn)作模式，緊緊抓住核心客戶，進(jìn)行貼身式， 一站式服務(wù)，不斷在行業(yè)中擴(kuò)大領(lǐng)先優(yōu)勢。我們是以電熱元器件和塑料件

3、 的生產(chǎn)和加工業(yè)務(wù)為主的配套型企業(yè)，在市場競爭中缺乏明顯的競爭優(yōu)勢 ，必須把有限的資源進(jìn)行合理分配，才能達(dá)到最佳投入產(chǎn)出比。,1、鞏固現(xiàn)有客戶關(guān)系，穩(wěn)定已有的銷售額 （1）現(xiàn)有電熱管客戶結(jié)構(gòu)分析,國內(nèi)市場三年發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃,根據(jù)客戶給公司帶來的銷售額或利潤額的多少，即客戶價(jià)值，可將美的、新基德、 成都前鋒、沐陽、寧波健民、上海開能6個(gè)客戶細(xì)分為4類：

4、 核心客戶：對公司銷售額貢獻(xiàn)大于1000萬或利潤額大于200萬，如美的客戶，2012年 銷售額達(dá)到5290萬元，占公司總銷售額的95.6%。對于美的客戶核心客戶 我們要緊緊抓住，進(jìn)行貼身式，一站式服務(wù)，不斷在行業(yè)中擴(kuò)大領(lǐng)先優(yōu)勢。 重要客戶：銷售額大于50萬或 利潤額大于15萬，如新基德、成都前鋒、沐陽客戶， 2012年

5、總銷售額240萬元，占公司總銷售額的4.3%。對于這3個(gè)重要客戶， 我們要鞏固客戶關(guān)系，滿足客戶需求，防止客戶流失。 種子客戶：銷售額小于50萬，如寧波健民、上海開能，2012年總銷售額5.5萬元， 只占公司總銷售額的0.1%。對于這些種子客戶要培育，使他們盡快成長， 升級為公司的重要客戶。 其他客戶：銷售額

6、小于20萬。 如果現(xiàn)有客戶維護(hù)好，市場穩(wěn)定的情況下，就能實(shí)現(xiàn)大約1.35億元/年的銷售額，3年實(shí)現(xiàn)銷售總額約4億元。,國內(nèi)市場三年發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃,（2）現(xiàn)有塑膠產(chǎn)品客戶結(jié)構(gòu)分析     2012年1-11月份，塑膠產(chǎn)品部的美的客戶銷售總額達(dá)到1400多萬元，是核心客戶。2012年成功開發(fā)的美的空調(diào)和江蘇友奧，可增加年銷售2000萬-3000萬元。如果現(xiàn)有

7、客戶維護(hù)好，市場穩(wěn)定的情況下，3年實(shí)現(xiàn)銷售總額約1.35億元。 從電熱管和塑膠產(chǎn)品客戶結(jié)構(gòu)分析來看，公司90%以上的利潤是由核心客戶創(chuàng)造的，所以還需繼續(xù)引進(jìn)新的核心客戶，提高企業(yè)利潤。重要客戶的比例過低，還需要選擇優(yōu)質(zhì)客戶，優(yōu)化客戶結(jié)構(gòu)，提高我們的抗風(fēng)險(xiǎn)能力和盈利能力。,國內(nèi)市場三年發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃,2、開發(fā)目標(biāo)客戶，實(shí)現(xiàn)銷售額的持續(xù)增長 （1）電熱管目標(biāo)客戶開發(fā)： 公司現(xiàn)有的電熱管產(chǎn)能約438萬件，產(chǎn)能的利用率

8、已經(jīng)達(dá)到70%。2013年二期電熱管車間建成年產(chǎn)能可達(dá)900萬件，需要引入新的客戶消化產(chǎn)能，如海爾、貝斯特、帥科，預(yù)估會(huì)帶來年銷售額1.2億元，3年銷售總額可達(dá)2.4億元。其后兩年也會(huì)陸續(xù)引入其他客戶，會(huì)以市場調(diào)研報(bào)告的方式。,國內(nèi)市場三年發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃,海爾的年需求量約為400萬件，年銷售額可達(dá)1.1億元，成為公司的核心客戶，那么核心客戶將占22%的比例，客戶結(jié)構(gòu)得到了優(yōu)化。對其開發(fā)我們采取“保齡球”戰(zhàn)略，首先攻占整個(gè)目標(biāo)市場中的某個(gè)“

9、關(guān)鍵市場”——第一個(gè)“球瓶”，然后利用這個(gè)“關(guān)鍵市場”的巨大輻射力來影響周邊廣大的市場,以達(dá)到全部占領(lǐng)目標(biāo)市場的目的。如我國家電巨人海爾在開拓國內(nèi)及國際市場過程中,就運(yùn)用了“保齡球”戰(zhàn)略模式。國內(nèi)市場選取“廣州－上海－北京” 三個(gè)關(guān)鍵市場，依靠其強(qiáng)勁的市場輻射能量，產(chǎn)品迅速推向全國市場。國際市場過程選取“日本－西歐－美國”三個(gè)關(guān)鍵市場的戰(zhàn)略，從而為進(jìn)軍全球市場鋪平了道路，起到了事半功倍的效果。 蕪湖貝斯特作為公司的重要客戶

10、，預(yù)估年銷售額500萬。對其開發(fā)我們采取“滾雪球”戰(zhàn)略，即選取一個(gè)地理區(qū)域內(nèi)開發(fā)客戶，開發(fā)完后再向另一個(gè)新的區(qū)域進(jìn)軍，不斷擴(kuò)大目標(biāo)市場范圍的拓展戰(zhàn)略。采用這種“滾雪球”式的循序漸進(jìn)市場開拓戰(zhàn)略，對中小企業(yè)穩(wěn)固根基大有禪益。如果這兩個(gè)客戶開發(fā)成功，還可能帶動(dòng)塑膠產(chǎn)品和模具組項(xiàng)目的發(fā)展。 廈門帥科作為公司的重要客戶，預(yù)估年銷售額500萬。對其開發(fā)我們采取“采蘑菇”戰(zhàn)略，首先選擇和占領(lǐng)最有吸引力的目標(biāo)區(qū)域市場，采摘最大的“蘑菇”

11、， 而不管選擇的市場是否鄰近。這種目標(biāo)市場開拓戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)也最大，競爭也最為激烈。,國內(nèi)市場三年發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃,（2）塑膠產(chǎn)品目標(biāo)客戶開發(fā)： 蕪湖科密電子客戶開發(fā)成功，預(yù)估年銷售額500萬元，一切順利的情況下，3年銷售額可增長1500萬元。 小結(jié)： 未來3年銷售總額預(yù)估 =電熱管3年銷售額+塑膠產(chǎn)品3年銷售額= 6.4億元+1.5億元=7.9億元。,國內(nèi)市場三年發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃,二、企業(yè)形象推廣目標(biāo)及實(shí)現(xiàn)途徑