ddi高效人才管理體系

1、高效人才管理體系,,關(guān)于我們,組織人才戰(zhàn)略,影響力與成就,全球2000名經(jīng)過DDI認證的教練與講師每天訓(xùn)練超過1500位領(lǐng)導(dǎo)者,每小時完成3200筆高品質(zhì)的聘用決定,透過評鑒工具，為3000位資深主管的重要晉升做出決定,過去三年中在30個國家里執(zhí)行了650萬筆測評,,,,,DDI 全球服務(wù)版圖,+,Pittsburgh, USAInternational Headquarters,North America+ Atlanta

2、+ Chicago+ Dallas+ Detroit+ Mexico City+ Monterrey+ Montreal+ New York City+ San Francisco+ TorontoSouth America+ Lima+ Santiago+ Sao Paulo,,Europe+ Dusseldorf+ London+ Moscow+ Paris+ PoznanMiddle Ea

3、st+ IstanbulSouth Africa+ Johannesburg,Asia-Pacific+ Auckland+ Bangkok+ Jakarta+ Kuala Lumpur+ Manila+ Melbourne+ Mumbai+ Seoul+ Singapore+ Sydney+ Taipei+ Tokyo,China+ Beijing+ Hong Kong+ Shanghai+ S

4、henzhen,目錄,人才管理概述人才管理基礎(chǔ)素質(zhì)模型人才管理體系招聘選才系統(tǒng)培訓(xùn)發(fā)展系統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)發(fā)展系統(tǒng)績效管理系統(tǒng)人才梯隊系統(tǒng)晉升任用系統(tǒng)人才管理落地,價值之源：人,與無形資產(chǎn)和有形資產(chǎn)相關(guān)的市場價值百分比,20%,無形資產(chǎn),有形資產(chǎn),中國人才發(fā)展的挑戰(zhàn)共性,業(yè)務(wù)發(fā)展速度快，人員能力跟不上如何及早識別高潛人才，有效發(fā)展梯隊企業(yè)業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新，市場上無法找到合適的人選企業(yè)文化特別，外招人員不易生存企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，讓

5、不同層級的領(lǐng)導(dǎo)者能力同步升級關(guān)鍵崗位沒有合適人選,人才管理整體理念和體系,人才管理整體理念和體系,商業(yè)環(huán)境——人才管理起點：建立一個高效績文化（High Performance Culture）、推動產(chǎn)品創(chuàng)新、進入新市場。商業(yè)成果——結(jié)果導(dǎo)向：“開始做事時就要考慮到結(jié)果”。因此，接下來，我們需要從“商業(yè)成果”入手人才需求——明確實現(xiàn)商業(yè)成果所需人才成長引擎——人才培養(yǎng)加速器人才遴選－確保各層級具備充足人才供給人才發(fā)展－建立員

6、工自信以實現(xiàn)組織、崗位及個人目標；績效管理－創(chuàng)建戰(zhàn)略與人才管理的聯(lián)接繼任管理－促使人才的長期持續(xù)發(fā)展。,人才管理實踐,謀定而動——人才戰(zhàn)略必須與商業(yè)戰(zhàn)略緊密結(jié)合角色轉(zhuǎn)換——人力資源專業(yè)人員需要化被動為主動明確能力模型——成功典范人才供給線的強弱是由其最弱的環(huán)節(jié)決定的人才管理≠民主主義潛力、業(yè)績和準備度不是一回事人崗匹配，人盡其才人才管理更注重 “怎樣做”而不在于“做什么”軟件≠人才管理,Talent Is Every

7、thing !!! 人才決定一切!!!Phillip Marineau, President & CEO 菲力浦 馬利諾，總裁兼首席執(zhí)行官Levi Strauss & Co.利維-斯特勞斯公司,人才管理議題,需求及早識別人才易操作、客觀、準確的評鑒工具有效的育成培養(yǎng)方法目標流程、工具、方法有系統(tǒng)整合及固化人資從業(yè)隊伍有能力，正規(guī)化承擔(dān)流程落地短期：人才發(fā)展要跟上企業(yè)快速發(fā)展的需求長遠：與世界先進

8、企業(yè)對標，為企業(yè)培養(yǎng)人才，成為行業(yè)引領(lǐng)者。,,,目錄,人才管理概述人才管理基礎(chǔ)素質(zhì)模型人才管理體系招聘選才系統(tǒng)培訓(xùn)發(fā)展系統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)發(fā)展系統(tǒng)績效管理系統(tǒng)人才梯隊系統(tǒng)晉升任用系統(tǒng)人才管理落地,為什么要搭建能力模型,人才管理標準——成功典范,需具備的能力與工作成功或失敗相關(guān)的領(lǐng)導(dǎo)力行為- 愿景與價值觀領(lǐng)導(dǎo)- 戰(zhàn)略規(guī)劃- 影響力,需具備的能力與工作成功或失敗相關(guān)的領(lǐng)導(dǎo)力行為- 愿景與價值觀領(lǐng)導(dǎo)- 戰(zhàn)略規(guī)劃-

9、影響力,知道什么組織知識，如流程、系統(tǒng)以及服務(wù)等- 熟悉企業(yè)的運營和流程- 產(chǎn)業(yè)現(xiàn)狀和發(fā)展趨勢有深刻理解,做過什么經(jīng)驗或工作挑戰(zhàn)- 建團隊，帶隊伍- 負責(zé)盈虧，有戰(zhàn)功- 大型項目管理執(zhí)行,專業(yè)知識,能力/行為,工作經(jīng)歷,個性特征,能力模型優(yōu)與劣,DDI能力模型特點1：商業(yè)驅(qū)動力為基礎(chǔ),定義領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型是人才發(fā)展的第一步！如果你不知道你在追求什么；那么你永遠也追求不到為了成功推動和落實組織戰(zhàn)略與文化要務(wù)，高層領(lǐng)

10、導(dǎo)者必須迎接的商業(yè)挑戰(zhàn)，如：◎進入全球性市場◎提高海外市場份額◎推動創(chuàng)新,波音的商業(yè)驅(qū)動力,Shifting Business Paradigms轉(zhuǎn)變經(jīng)營模式Building a High-Performance Culture 建立高績效文化Driver Efficiencies (Create Process) 提高效率（建立流程）Control/Reduce Operating Costs 控制/削減運營成本,

11、商業(yè)驅(qū)動力范例,Lockheed MartinDrive Horizontal IntegrationFEMSA (Coca Cola)Create “One Company, One Brand”Drive New Market PenetrationProtect the BaseEmergent Competitors Sustain Market Share,… represent those business

12、 challenges that senior leaders must step up to in order to drive and successfully execute the strategic and cultural priorities of the organization … 為了成功推動和實施組織的戰(zhàn)略及文化要務(wù)，高層領(lǐng)導(dǎo)者必須迎接的商業(yè)挑戰(zhàn),洛克西德 馬丁公司 推動橫向整合可口可樂 創(chuàng)立“一個公

13、司，一個品牌” 打入新市場 維護現(xiàn)有市場新興的競爭對手保持市場份額,業(yè)務(wù)驅(qū)動力與能力模型鏈結(jié)圖,,進入新市場,創(chuàng)業(yè)精神商業(yè)敏感度引導(dǎo)變革,擔(dān)負盈利責(zé)任承擔(dān)全球項目和任務(wù)…,商業(yè)驅(qū)動力,能力要求,經(jīng)驗要求,樣本 樣本 樣本,商業(yè)模式競爭分析結(jié)果了解其它部門、流程、產(chǎn)品與技術(shù)…,知識要求,宏觀而有創(chuàng)意對變革持開放態(tài)度驅(qū)動自己和他人…,個性特征,,“領(lǐng)導(dǎo)力模型” 與商業(yè)驅(qū)動力的連接 （樣例）,DDI能力模型特點

14、2：成功典范,領(lǐng)導(dǎo)力能力模型，最基本應(yīng)該反映支持組織業(yè)務(wù)目標必要的領(lǐng)導(dǎo)能力。 DDI的建模方法比這更進一步--以“商業(yè)驅(qū)動力”為基礎(chǔ)的領(lǐng)導(dǎo)“成功典范”- 我們發(fā)展的領(lǐng)導(dǎo)力模型，是基于企業(yè)未來使命達成的關(guān)鍵目標出發(fā)，支持企業(yè)戰(zhàn)略的達成。下圖展示了成功典范所包含的要素,,,績效,,,經(jīng)驗,做過什么經(jīng)驗或工作挑戰(zhàn),能力,能做什么與工作成功或失敗相關(guān)的領(lǐng)導(dǎo)力行為的族群,知識,知道什么組織知識，如流程、系統(tǒng)以及服務(wù)等,我是誰促成成功或

15、導(dǎo)致失敗的個性因素,個性特征,,組織知識（知道些什么）,Functions 職能Processes (R&D, manufacturing, budgeting, selection etc.) 流程（研發(fā)、制造、預(yù)算、選擇等等）Systems 系統(tǒng)Services 服務(wù),經(jīng)驗（工作挑戰(zhàn)）（做過些什么）,高度參與合并、兼并、戰(zhàn)略聯(lián)盟或者合伙機會實施一項機構(gòu)性變革發(fā)展和執(zhí)行一個削減成本或控制庫存的計劃.和外部

16、組織就協(xié)議進行談判在一個高度壓力或高度透明的環(huán)境中工作管理縮減規(guī)模的行動,能力（能做什么）,Adaptability 適應(yīng)性Business Acumen 商業(yè)敏銳度Change Leadership 變革領(lǐng)導(dǎo)力Coaching/Teaching 輔導(dǎo)/培訓(xùn)Communicating with Impact 有效溝通Customer Orientation 客戶導(dǎo)向Developing Strategic Re

17、lationships 建立戰(zhàn)略關(guān)系Empowerment/Delegation 授權(quán)/委責(zé)Establishing Strategic Direction 建立戰(zhàn)略方向,個性特質(zhì)（怎樣的人）,Personality 個性Bright Side 積極面Adjustment 調(diào)整Sociability 社交能力Learning Orientation學(xué)習(xí)導(dǎo)向Derailers “缺陷”Arrogant 傲慢

18、Imperceptive 遲鈍Perfectionistic (Micromanager)完美主義（微觀管理）Volatile 善變,Motivation 動力Work Values 工作價值觀Career Aspirations 職業(yè)抱負Cognitive Ability 認知力Critical Thinking關(guān)鍵性思考Other relevant measures其他相關(guān)考量,成功典范管理的四大要

19、務(wù)-了解業(yè)務(wù)戰(zhàn)略,以終為始，成功典范才能發(fā)揮最有效的作用。換言之，必須考慮到企業(yè)當(dāng)前及未來的業(yè)務(wù)需求。有效的人才管理要求根據(jù)業(yè)務(wù)目標與戰(zhàn)略確定所需人才的質(zhì)量與數(shù)量。以下問題可以幫助您確定未來三到五年內(nèi)您的企業(yè)獲得成功的必要條件。第一個問題：我們是否擁有具備相應(yīng)能力的領(lǐng)導(dǎo)人來應(yīng)對這些挑戰(zhàn)？如果沒有，我們?nèi)绾伟l(fā)現(xiàn)最具潛力的人才并實現(xiàn)快速培養(yǎng)？第二個問題：人才成長過程中有哪些可衡量的指標？一條著名的管理格言是“不能衡量，何以管理”（

20、you can’t manage what you can’t measure)。以終為始是實現(xiàn)出色人才管理的最重要原則。,成功典范管理的四大要務(wù)-確定崗位對知識、經(jīng)驗、能力和個人特質(zhì)的要求,步驟1：在為崗位或某級別的崗位建立成功典范的流程中，首先要進行規(guī)劃。負責(zé)這部分工作的人員（即分析師）需要努力了解與待分析崗位或職位相關(guān)的業(yè)務(wù)環(huán)境、戰(zhàn)略和目標。掌握這些情況后，分析師便可以確定合格人才必備的潛在知識、技能、動機和能力。步驟2：完成規(guī)

21、劃后，便可以開始數(shù)據(jù)收集環(huán)節(jié)了。常用的信息來源有三種：任職者、對任職者進行管理的人、企業(yè)愿景的制定者以及對業(yè)務(wù)戰(zhàn)略/驅(qū)動力有發(fā)言權(quán)的高層領(lǐng)導(dǎo)人。步驟3:完成信息收集工作后，分析師要整合來自三個來源的觀點，草擬成功典范。明確定義，消除歧義。區(qū)分可培訓(xùn)和不可培訓(xùn)的部分。降低風(fēng)險和提高業(yè)務(wù)相關(guān)性的黃金法則。從最高層領(lǐng)導(dǎo)人的能力入手，自上而下地創(chuàng)建成功典范。,成功典范管理的四大要務(wù)-將成功檔案應(yīng)用于所有人才管理系統(tǒng)與流程中,必須在多個

22、領(lǐng)域的人力資源管理系統(tǒng)中——如招聘、培養(yǎng)、績效管理和接班人管理等，使用統(tǒng)一的術(shù)語來闡述對人才的要求。這樣便可以加深用戶的理解，提高成功檔案的可擴展性和使用效率。,成功典范管理的四大要務(wù)-隨著業(yè)務(wù)的變化迅速更新成功典范,業(yè)務(wù)環(huán)境或市場發(fā)生改變新競爭對手打亂您的戰(zhàn)略。新技術(shù)的出現(xiàn)影響您的流程。為了滿足新的需求，業(yè)務(wù)經(jīng)理要求提供當(dāng)前尚未開展的培訓(xùn)。招聘經(jīng)理希望改變您的面試目標，因為他們覺得其無法滿足自己的需求。使用您的績效管理系統(tǒng)的

23、人發(fā)現(xiàn)，難以將完成績效的方式與其對績效結(jié)果的影響相聯(lián)系。,DDI能力模型特點3：有次序的可觀察的行為,DDI的能力字典為研究世界級標竿企業(yè)的成功經(jīng)理人的行為而得,得到廣泛驗證，而非1-2個顧問自我撰寫而來！DDI能力定義清楚可執(zhí)行的關(guān)鍵行為，容易執(zhí)行且易于后續(xù)觀察。,DDI能力模型特點4：能力溝通體驗營,目的：真正理解工能力模型的概念和在實際工作中的應(yīng)用，同時也學(xué)到初步應(yīng)用的一些方法。體驗營的三大學(xué)習(xí)方式：實際工作情境模擬分析和

24、自我評估討論,能 力模型建立不難，難在能力模型在組織內(nèi)的落地與應(yīng)用，而落地運用的關(guān)鍵在于：非HR專家的業(yè)務(wù)人員理解什么是能力模型？為什么需要它？它能給我的管理工作帶來什么好處？在哪些方面可以應(yīng)用它？如何應(yīng)用它？業(yè)務(wù)線的人理解了這些，才會真正把能力和測評運用起來，才能實現(xiàn)真正的落地。,結(jié)構(gòu)化的行為標準庫,用“對標”方法建立是行為的邏輯順序，容易學(xué)習(xí)與記憶四個維度的行為標準 領(lǐng)導(dǎo)技巧人際交往技巧商業(yè)與管理技巧個性特征相關(guān)的行為

25、標準情境化的行為標準針對崗位的素質(zhì)模型,結(jié)構(gòu)化的行為標準庫-對標方法,DDI 素質(zhì)模型建模數(shù)據(jù)庫的形成過程,按不同行業(yè)、不同崗位采樣抽取績效好、中、差的員工,訪談、觀察、記錄好、中、差員工處理不同工作任務(wù)時的行為,用統(tǒng)計學(xué)方法確定與工作任務(wù)對應(yīng)的有效行為標準,建立并定期更新素質(zhì)模型建模數(shù)據(jù)庫,,,,某公司素質(zhì)模型確定過程,確定素質(zhì)模型分層,通過訪談確定每層中所含崗位現(xiàn)在和將來需要完成的工作任務(wù),在DDI素質(zhì)

26、模型數(shù)據(jù)庫中找到對應(yīng)工作任務(wù)的行為標準,形成初稿，經(jīng)新奧高管審閱后定稿,,,,,結(jié)構(gòu)一 ：行為的邏輯順序范例?建立戰(zhàn)略方向?,定義：在分析事實信息和假設(shè)，并考慮資源、限制條件和組織價值觀之后，制定并堅持一連串長期行動路線，以實現(xiàn)長期目標或愿景。行為指標：收集信息-確認/發(fā)現(xiàn)需要補充的額外信息，并清楚說明所需知道的內(nèi)容以及獲取方式，以此來獲取這些額外的信息；詢問相關(guān)的具體問題，以確認事實并獲得額外的信息。組織信息 -組織定

27、性信息和數(shù)據(jù)，以識別/解釋趨勢、問題及其原因；比較、對照并整合信息，以鑒別深層的問題根源；尋找表面上彼此獨立的問題或事件之間的聯(lián)系，以認清趨勢、問題和潛在的因果關(guān)系。進行數(shù)據(jù)分析-整理并處理定量數(shù)據(jù)，以識別/解釋相關(guān)趨勢、問題及其原因。評估/選擇戰(zhàn)略-為實現(xiàn)長期目標或愿景，制定多種可選方案；考慮相關(guān)因素（如，成本、收益、風(fēng)險、時機、認可程度和組織目標及價值觀）及決策對員工、組織和客戶的影響，制定決策標準；考慮各種可選方案相應(yīng)的機會與

28、風(fēng)險；選擇成功機率最高的行動路線制定時間表-分析短期和長期戰(zhàn)略目標，并設(shè)定長遠的行動目標；根據(jù)這些戰(zhàn)略目標，發(fā)展較寬泛的初步時間表執(zhí)行計劃-確定達成目標所需的關(guān)鍵任務(wù)和資源（包括人力）；采取行動，確保出色執(zhí)行,結(jié)構(gòu)二 -- 四個維度,結(jié)構(gòu)三：各情境下的相關(guān)行為標準組,在職者每天, 每周, 每月, 每季,每年在忙甚麼?與他人, 客戶, 跨部門互動甚麼事情?與部屬互動時, 多半談些甚麼事情?常常做哪些決定? 進行哪些規(guī)劃?以及哪

29、些常見管理的動作?當(dāng)你在現(xiàn)在工作中, 有經(jīng)驗和沒經(jīng)驗的時候, 最大的差別是甚麼?新人常見問題/入職半年內(nèi)成功的關(guān)鍵?有效的工作表現(xiàn)/無效的工作表現(xiàn)?解職/離職的原因新奧人應(yīng)該長甚麼樣子?主管未來戰(zhàn)略及任務(wù)對中基層領(lǐng)導(dǎo)的工作及能力的影響未來1-3年,工作內(nèi)容及能力要求的變化,討論話題 – 請舉例,好壞的例子,能力模型如何貫穿組織？,例：打造具有執(zhí)行力的文化，高層視戰(zhàn)略落實為目標；中層把目標分解到計劃和措施；基層把措施貫徹到行

30、動上。在能力組上亦有不同行為描述以貫穿整個組織。,覆蓋多業(yè)務(wù)板塊的領(lǐng)導(dǎo)力模型范例,各業(yè)務(wù)板塊能力要求范例,商業(yè)驅(qū)動力范例,能力概覽案例,崗位勝任能力標準案例,崗位勝任能力標準案例,能力標準-總監(jiān),行為標準案例,溝通運用不同媒介將信息或想法清楚地傳達給個人或團體，吸引聽眾并使其完全理解。主要行為指標 組織溝通內(nèi)容闡明目的及重要性、強調(diào)重點、遵循邏輯順序。維持聽眾的注意力通過運用類比、舉例、幽默、以及表情、肢體語言、聲音變化等技巧

31、，使聽眾保持專注。根據(jù)聽眾調(diào)整溝通方式根據(jù)聽眾的經(jīng)驗、背景與期望調(diào)整信息，使用聽眾習(xí)慣的術(shù)語、范例和類比。確認理解尋求聽眾參與，確認理解程度，用多種方式說明，以促進理解。遵守約定俗成的慣例、常規(guī)根據(jù)所采用的媒體，使用恰當(dāng)?shù)恼Z法、語速、音量、措詞和方式。理解他人傾聽他人的訊息，正確理解并恰當(dāng)回應(yīng)。,確保成功檔案的可持續(xù)性并發(fā)揮其最大效用,1. 宣傳。請高層領(lǐng)導(dǎo)人宣講業(yè)務(wù)案例，為成功檔案的推廣營造良好氛圍。2. 責(zé)任。明確

32、定義模型開發(fā)和使用過程中的職責(zé)分工，確定所有關(guān)鍵利益相關(guān)人所負的責(zé)任。3. 技能。為了幫助人們了解如何在各種人力資源流程中闡述和使用成功檔案，必須進行培訓(xùn)。能力分析師需要通過培訓(xùn)了解，如何以能夠降低法律風(fēng)險、對業(yè)務(wù)產(chǎn)生積極的影響的方式編制成功檔案。4. 一致。正如我們前面討論過的，只有在各種人力資源流程中使用定義一致的能力才能實現(xiàn)協(xié)同作業(yè)，提高效率并實現(xiàn)更出色的效果。5. 衡量。在需要使用能力的人力資源流程中，對結(jié)果進行清晰、準確

33、的衡量。提高招聘質(zhì)量和縮短上崗時間是衡量招聘系統(tǒng)的常用標準，而更出色地應(yīng)用各種技能則是衡量培訓(xùn)計劃的常用標準。,目錄,人才管理概述人才管理基礎(chǔ)素質(zhì)模型人才管理體系招聘選才系統(tǒng)培訓(xùn)發(fā)展系統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)發(fā)展系統(tǒng)績效管理系統(tǒng)人才梯隊系統(tǒng)晉升任用系統(tǒng)人才管理落地,招聘選材目的,技能/知識Skills/Knowledge行為Behaviors動力Motivation,文化重點Cultural Priorities戰(zhàn)略重點

34、Strategic Priorities商業(yè)驅(qū)動Business Drivers,,成功選才架構(gòu),選才方案 配合業(yè)務(wù),成功 典范,選才系統(tǒng),明智決策,結(jié)果,溝通 :: 建立責(zé)任制 :: 培養(yǎng)技能 :: 管理系統(tǒng)協(xié)調(diào)一致 :: 結(jié)果衡量,技術(shù)平臺,0,1,2,3,4,招聘選材工具,測評需要考慮的因素Independent & unbiased獨立性及公正性Multiple competencies, mult

35、iple measures多項能力，多重測評方法Realistic participant experience實際參與體驗Focus on “demonstration of required behaviors”注重所需行為的展示Geared towards the future與未來對接Include measures of personal attributes包含對個性特征的評估Combine with o

36、ther tools for holistic view綜合應(yīng)用多項工具，形成全局觀Strong predictive validity預(yù)測效度高,招聘選材依據(jù),招聘選材依據(jù),招聘選材流程,目標選才面談,招聘篩選和測評職位模擬測試,正式錄用,良好的開端,常見測試方法,,能力技術(shù)測評技術(shù)發(fā)展技術(shù),,能力相對應(yīng)的測評工具,,59,為何使用測試工具?,簡化招聘流程（省時） 避免招聘錯誤（省錢） 評估“難以培訓(xùn)”的特質(zhì) 評

37、估“難以評價”的特質(zhì) 一視同仁 高效進行海量篩選,使用測試的目的?,描述性 – 識別特長、個性特點以及其他想要了解的特征： 個性特征 技能評估 培訓(xùn)需求診斷工具 關(guān)注 “內(nèi)容”效度 預(yù)測性 – 用于預(yù)測一個或多個想要了解的結(jié)果。 領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)測試(LII)、銷售人員素質(zhì)測試(SII)、 專業(yè)人員適職測試(PCB)、認知力測試(ART) 關(guān)注信度和“預(yù)測”效度,測試類型,,,,領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)測試 LII,經(jīng)理人成熟度評鑒 MR

38、,招聘對象：,專業(yè)人員適職測試 PCB,銷售人員素質(zhì)測試 SII,中層領(lǐng)導(dǎo)者,基層領(lǐng)導(dǎo)者,個人貢獻者,認知力測試 ART,招聘選材工具,面談需要解決的問題生產(chǎn)效率的提高面試時間的縮短培訓(xùn)時間的縮短留任的提升客戶滿意度的提升面試官的信心提升,領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)測試(LII)概覽,適職測試 (PCB) 概覽,銷售素質(zhì)測試(SII) 概覽,工作模擬測評的好處,能夠吸引應(yīng)征者高度參與 準確度高 提供實際崗位的預(yù)習(xí) 建立公司品牌的工具

39、 減少偏見,經(jīng)理人成熟度評鑒簡介 Manager Ready,針對中基層領(lǐng)導(dǎo)者的在線評鑒系統(tǒng) 9大關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)能力 30多個以真實行為為基礎(chǔ)的情境觀察 900多個評鑒點 訓(xùn)練有素的評鑒師 深入的洞察 經(jīng)理人成熟度評鑒： 中基層管理人員評鑒平臺聘用與升職 發(fā)展 中基層人才盤點,面試？,優(yōu)質(zhì)的面試并不容易,Source: Are You Failing the Interview, DDI, 2009.,卡片分析法 Ca

40、rd Sort,一種全新的工作分析解決方案 實現(xiàn)業(yè)務(wù)挑戰(zhàn)與能力要求的有效鏈接 為企業(yè)培訓(xùn)及認證卡片分析師 贈送整套卡片工具、指導(dǎo)手冊與DDI能力字典 建立全面《成功典范》的方法與流程技術(shù)轉(zhuǎn)移,目標選才,用來識別、聘用及晉升正確人選的選才系統(tǒng) 結(jié)合了面試官技巧培訓(xùn)，調(diào)研為基礎(chǔ)的方法，以及正確而嚴格、符合法規(guī)的流程，來收集和評估候選人信息信息及數(shù)據(jù) 提升面試官的技巧和信心,選才系統(tǒng)宗旨,準確Accuracy衡量對工作表現(xiàn)最重要

41、的資質(zhì)（知識、技巧和態(tài)度）對同一職位的不同候選人采取準確和一致的標準公平Equity所有的候選人被平等地對待，面試做到公平獲得應(yīng)聘者和公司的認同Buy-in內(nèi)外的一致認同組織給應(yīng)征者留下一個積極正面的印象吸引、任用并保留最佳人才,,,確定：每個職位所具備的各項能力（職位描述、工作要求）搜集：通過行為問題，搜集過去的行為事例評估：通過所搜集的行為事例對各項能力評分，達成一致的聘用決定,什么是目標選才？,目標選才

42、是一個體系,五步曲,指標,應(yīng)征者 50人,獲得聘用,選才系統(tǒng)的要素,集中了解應(yīng)聘者是否具備職位所需能力建立高效的選材系統(tǒng)資料的收集行為事例的收集面試技巧動力的適配性資料的整合及分析數(shù)據(jù)分析數(shù)據(jù)整合聘用決定,常見的甄選問題,與以前的候選人進行比較第一印象/聽他們想聽的缺少計劃/準備不足最早的和最后的與我類似對工作崗位沒有足夠的認知過分看重負面信息偏見、成見和舊觀念影響判斷過于看重學(xué)術(shù)資格和技術(shù)上的技巧記

43、錄不足夠說得太多面試官用不同的標準評價候選人沒能建立和諧的氣氛，讓候選人覺得輕松舒適地開始面試讓某一個特性影響您的決定填補空缺的壓力,如何判斷,以過去的行為來預(yù)測未來的行為,“The best predictor of future performance is past performance.”預(yù)見將來表現(xiàn)的最好方法就是了解過去的表現(xiàn),STAR結(jié)構(gòu)示例,利用提問找出STAR中的行為,什么?為什么?哪里?何時?如何

44、?,你將提問 …,情景（S）任務(wù)（T）行動（A）結(jié)果（R）,知識技能態(tài)度動機,候選人將講述…,你應(yīng)該判斷…,,,,,提出問題,回答問題,檢查行為,評估能力,,,,,問題種類,理論性Theoretical：針對行為事例的某一部分要求提供具體信息。假如你是經(jīng)理，你會如何做？引導(dǎo)性Leading：暗示、傾向性當(dāng)你發(fā)現(xiàn)有人違反公司政策，你是就此罷手，還是向經(jīng)理報告？行為事例Behavior：理論、意見、一般情況下的行為請說

45、明一個你采用那方法具體情況你是怎樣回應(yīng)那個客戶的？你說這個方法行得通，請具體說說怎樣行得通？,提出正確的問題來檢查行為,基于能力素質(zhì)的行為面試,面談指引結(jié)構(gòu),1、準備事項與應(yīng)聘者打招呼，告知你的職務(wù)解釋面談目的更多地了解應(yīng)聘者的背景和經(jīng)驗讓應(yīng)聘者了解該職位2、面談流程及開場白描述面談的過程簡略了解工作經(jīng)驗提出關(guān)于工作經(jīng)驗的問題回答應(yīng)聘者關(guān)于該職位的問題告訴應(yīng)對方你會適當(dāng)做筆記,面談指引結(jié)構(gòu),3、背景審閱事先了解

46、背景資料閱覽完整資料工作經(jīng)驗（不清楚的地方？）曾中斷學(xué)業(yè)或就業(yè)避免問太久遠的事情讓應(yīng)聘者講述工作中喜愛和討厭部分時，有助于評估“工作動力匹配性”4、職能及行為問題為每一項職位能力搜集STAR如果行為事例屬于另一項能力，在面試后再做分類每項能力大約談5-7分鐘,面談指引結(jié)構(gòu),5、結(jié)束面談確保資料清楚完備審閱筆記，如有需要提出其它問題根據(jù)需要，進行模擬測驗6、面談后指引謝謝應(yīng)征者并帶其離開場地 觀察者整理所收集

47、的資料并給予意見 面試官提出優(yōu)劣點及改進方法 觀察者依面談給予回饋(建議) 面試官將改善建議總結(jié) 所有人員為下一次的面談作準備,分析你的面談結(jié)果,STEP1找出完整的STAR。STEP2確定STAR的能力分類STEP3評估STAR符合行為&+或-STEP4決定STAR的大小與工作相似性影響性遠近程度STEP5做出能力評分5遠超乎職位要求4超乎職位要求3符合職位要求2未達到職位要求1遠不及職位要求,

48、界定出應(yīng)征者的程度N表示沒有機會觀察或表現(xiàn)出來W表示不明顯或需要更多資料，例如可用2w，3w表示5H應(yīng)征者在某方面的能力表現(xiàn)超出要求太多,可能判斷失誤的原因,光環(huán)效應(yīng)以偏概全傾向從寬、從嚴和中間路線對比效應(yīng)類同效應(yīng)先入為主成見（背景、地域等）,整合資料：能力評分表示例,,,,動力適配性,,職務(wù),組織,地點,性質(zhì)責(zé)任,價值觀運作模式,位置環(huán)境,職務(wù)適配性,組織適配性,地點適配性,,,,,做出決定,職能相關(guān)重要性職

49、能相互間的關(guān)系職能是否可經(jīng)訓(xùn)練而得,讓新人入職成功《Strong Start®》,1. 好選擇 2. 適切的任職培訓(xùn) 3. 該有的配備4. 清楚的目標5. 有效的業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)6. 入職的發(fā)展 計劃,目錄,人才管理概述人才管理基礎(chǔ)素質(zhì)模型人才管理體系招聘選才系統(tǒng)培訓(xùn)發(fā)展系統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)發(fā)展系統(tǒng)績效管理系統(tǒng)人才梯隊系統(tǒng)晉升任用系統(tǒng)人才管理落地,DDI發(fā)展理念,學(xué)習(xí)與培訓(xùn)VS. 發(fā)展Learning &

50、Training vs. Development,學(xué)習(xí)及培訓(xùn)：Learning and Training:獲取技能及知識Acquiringskills and knowledge發(fā)展：Development:通過學(xué)習(xí)及培訓(xùn)獲取技能及知識Acquiringskills and knowledge through learningand training并且and應(yīng)用新學(xué)的技能及知識Applyingthe newly learne

51、d skills and knowledge,發(fā)展戰(zhàn)略,個體缺陷,經(jīng)驗要求,機構(gòu)知識要求,能力要求,理想的發(fā)展項目：因其能同時滿足多項發(fā)展需要,發(fā)展戰(zhàn)略,夠激發(fā)成人學(xué)習(xí),使他們的自尊心得以維持并提高個人經(jīng)歷能夠與所討論題目聯(lián)系起來在學(xué)習(xí)過程當(dāng)中高度參與憑借過去的經(jīng)歷獲得機會及時運用所學(xué)知識與技巧識別他們的學(xué)習(xí)需求能夠知道培訓(xùn)獲益一定超越他們的預(yù)期,培訓(xùn)發(fā)展—被逆轉(zhuǎn)的學(xué)習(xí)方法,學(xué)習(xí)旅程體驗,知道做到熟練為人師,知識能力

52、(技巧/行為) 轉(zhuǎn)變態(tài)度 轉(zhuǎn)變,忙忙忙吸引注意力增加互動、鼓勵思考與工作緊密結(jié)合,在選擇培訓(xùn)方法時需考慮,制定高回報的發(fā)展計劃Planning High Payoff Development,業(yè)務(wù),自身,角色,發(fā)展重點,最大化業(yè)務(wù)貢獻及個人領(lǐng)導(dǎo)力成長的及時行動,業(yè)績與候選人職能的關(guān)系,個人績效影響及個性對執(zhí)行崗位內(nèi)外職責(zé)的能力影響,關(guān)鍵業(yè)務(wù)重點，包含短期及長期職責(zé),有效發(fā)展 = 行為改變,告知 Tell You,演示 Show

53、You,試做 Let you try,反饋 Feedback,應(yīng)用 Apply,,,,環(huán)境的支持：領(lǐng)導(dǎo)者在工作中的示范、輔導(dǎo)及正面增強同事學(xué)習(xí)圈,多元學(xué)習(xí)手法，給予“刻意練習(xí)”的機會，增強行為的轉(zhuǎn)變。,,Organizations that have effective programs usemore methods.混成學(xué)習(xí)最有效,32%,,,,學(xué)習(xí)：從活動轉(zhuǎn)型至旅程,領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展需要以行為能力為基礎(chǔ)，構(gòu)建發(fā)展體系,

54、培訓(xùn)體系作為發(fā)展體系的組成，兼顧多個層級,,,,,= 評鑒、個人發(fā)展焦點,,,,,,,旅程簡介Kick Off,正式學(xué)習(xí),April-June,July-September,October-December,January-March,,,,行動學(xué)習(xí),Core Curriculum 3建立高績效團隊驅(qū)動創(chuàng)新支持領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展2 days,行動學(xué)習(xí),行動學(xué)習(xí),,,評鑒: 360 評鑒及人格特質(zhì)問卷課前作業(yè)行動學(xué)習(xí) 起始會,

55、,,= 核心課程,,= 行動學(xué)習(xí)及反饋,工作經(jīng)歷指派,非正式學(xué)習(xí) 、反饋、及工作任務(wù),,= 網(wǎng)絡(luò)學(xué)習(xí),高階主管開訓(xùn)Webinar,網(wǎng)絡(luò)論壇,網(wǎng)絡(luò)論壇,學(xué)習(xí)旅程,Core Curriculum 1晉升轉(zhuǎn)折的挑戰(zhàn)駕馭情緒智商影響力領(lǐng)導(dǎo)勇氣3 days,Core Curriculum 2建立人脈網(wǎng)絡(luò)及伙伴關(guān)系實現(xiàn)變革引領(lǐng)變革3 days,網(wǎng)絡(luò)論壇,,,,,發(fā)展活動的應(yīng)用與成效,詳細報告分析-關(guān)系小組差異,以行為

56、模式基礎(chǔ)的能力評價,114,評價工具的討論-能力與態(tài)度(行為模式),以行為模式基礎(chǔ)的能力評價,善用互聯(lián)科技 強化發(fā)展的效益,目錄,人才管理概述人才管理基礎(chǔ)素質(zhì)模型人才管理體系招聘選才系統(tǒng)培訓(xùn)發(fā)展系統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)發(fā)展系統(tǒng)績效管理系統(tǒng)人才梯隊系統(tǒng)晉升任用系統(tǒng)人才管理落地,什么是領(lǐng)導(dǎo)力供給線？,關(guān)鍵的商業(yè)經(jīng)營流程，以便持續(xù)供給企業(yè)優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者，處理企業(yè)當(dāng)下及未來的挑戰(zhàn)。,建立強大的領(lǐng)導(dǎo)人才供給線,領(lǐng)導(dǎo)者個性模式有何差異,常見供給線

57、堵塞要素Common Pipeline Blockage Points,1.企業(yè)未意識到領(lǐng)導(dǎo)力轉(zhuǎn)型的難度2.供給線戰(zhàn)略與商業(yè)驅(qū)動缺乏有效銜接3.早期發(fā)掘高潛質(zhì)人才流程不足4.未能關(guān)注員工成功整體要素5.前期工作不充分6.與發(fā)展項目不對接7.假設(shè)：配置＝實現(xiàn),供給線堵塞的成本The Costs of Pipeline Blockage,人才流失Turnover員工士氣低下Low workforce engagement外部

58、晉升> 內(nèi)部晉升External promotions > Internal promotions工作適應(yīng)期長Long ramp up time in job結(jié)果：不能執(zhí)行戰(zhàn)略并優(yōu)化市場機遇帶來的優(yōu)勢Bottom-line: Inability to execute strategy and take maximum advantage of market opportunities,Connecting Lead

59、ership Talent to The Business將領(lǐng)導(dǎo)人才與商業(yè)結(jié)合起來,人才優(yōu)化模型,商業(yè)驅(qū)動,提升品牌轉(zhuǎn)變經(jīng)營模式建立高績效文化進入新（全球）市場發(fā)展與推出新產(chǎn)品提高效率（建立流程）建立客戶導(dǎo)向的 文化控制/削減運營成本建立協(xié)調(diào)性和責(zé)任制激勵員工,Defining Leadership Success Throughout the Talent Pipeline在人才供給線的各個層次定義領(lǐng)導(dǎo)者成

60、功典范,商業(yè)驅(qū)動力形成成功典范Business Drivers inform the Success Profile,領(lǐng)導(dǎo)潛力因素,可持續(xù)績效 +,領(lǐng)導(dǎo)者新畫像,,,領(lǐng)導(dǎo)能力--你明知道但卻搞砸了,,未來技能重要程度,當(dāng)前關(guān)注度,© Development Dimensions Int’l, Inc., MMXIV. All rights reserved.,131,HR,Source: DDI,,處理有瑕疵或無法解

61、決的問題,,仰賴自己的想法,,無法聆聽并響應(yīng)線索,,對后續(xù)行動步驟不加以澄清,,透過互動與他人建立信任,領(lǐng)導(dǎo)者在與他人互動的掙扎,© Development Dimensions Int’l, Inc., MMXIV. All rights reserved.,132,掘潛在領(lǐng)導(dǎo)人才,Mistakes:錯誤Focus people’s development on specific job (replacement plan

62、ning)針對具體的工作崗位發(fā)展人才（替補規(guī)劃）Inaccurate identification of potential leaders不能準確發(fā)掘潛在領(lǐng)導(dǎo)人才,發(fā)掘潛在領(lǐng)導(dǎo)人才（續(xù)）,Solution #1:1號解決方案：Focus people at a level (e.g., general management)–not a job針對某一級別的人才（如，總經(jīng)理級別）－而非特定的崗位,發(fā)掘潛在領(lǐng)導(dǎo)人才（續(xù)

63、）,2號方案：更系統(tǒng)化地遴選高潛質(zhì)人才制定遴選標準——領(lǐng)導(dǎo)潛力因素——工作績效＋較難改變的天生性格，如：管理的動力、適應(yīng)性、對反饋做出反應(yīng)行動、在不確定中探索、文化適應(yīng)性、追求結(jié)果的熱情、領(lǐng)導(dǎo)的動力以及學(xué)習(xí)的敏銳性。廣撒網(wǎng),發(fā)掘潛在領(lǐng)導(dǎo)人才（續(xù)）,組織需要的流程應(yīng)該是：快速簡單I便宜一致、不偏頗不涉及被題名人才（不想造成員工的高度期待和急于求成的心理）,發(fā)掘潛在領(lǐng)導(dǎo)人才（續(xù)）,為高級經(jīng)理提供輔導(dǎo)，使其了解遴選標準和如何評估

64、，工具的使用和評估系統(tǒng)，以及強調(diào)基于行為的評分。,發(fā)掘潛在領(lǐng)導(dǎo)人才（續(xù)）,高層經(jīng)理的角色：在遴選候選人方面發(fā)揮積極作用詢問候選人是否愿意進入儲備庫,Assessing Readiness and Development Needs評估準備度和發(fā)展需求,測評4大成功典范領(lǐng)域,知識和經(jīng)驗?zāi)繕诵院Y選訪談人才庫候選人描述（自我報告/或者管理者評分）能力情境模擬目標選才訪談多角度 反饋多角度訪談個人特質(zhì)和缺陷個性測試認

65、知測試情境模擬,多角度反饋,為客戶定制的成功典范自身、經(jīng)理、同事、直接上司、客戶通過網(wǎng)絡(luò)進行個人和小組匯報多樣化的形式，例如：目標反饋,目標選才訪談,結(jié)構(gòu)化的流程 （目標選才®）以行為基礎(chǔ)可度身定制多位訪談?wù)呦到y(tǒng)化的數(shù)據(jù)整合和決策,測試,全球領(lǐng)導(dǎo)力測試領(lǐng)導(dǎo)效能測試領(lǐng)導(dǎo)挑戰(zhàn)測試領(lǐng)導(dǎo)價值觀測試客戶具體化的考量,領(lǐng)導(dǎo)力供給線投資回報Payoff of Pipeline Investment,降低流失率Low

66、 turnover提升員工敬業(yè)度High workforce engagement內(nèi)部晉升>外部晉升Internal promotions > External promotions縮短工作適應(yīng)期Short ramp up time in job底線：具備執(zhí)行戰(zhàn)略并最大化市場機遇優(yōu)勢的能力Bottom-line: Ability to execute strategy and take maximum advant

67、age of market opportunities,目錄,人才管理概述人才管理基礎(chǔ)素質(zhì)模型人才管理體系招聘選才系統(tǒng)培訓(xùn)發(fā)展系統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)發(fā)展系統(tǒng)績效管理系統(tǒng)人才梯隊系統(tǒng)晉升任用系統(tǒng)人才管理落地,績效管理最佳實踐,1、與業(yè)務(wù)目標高度相關(guān)并且能夠有效支撐業(yè)務(wù)目標的績效管理能夠有效驅(qū)動結(jié)果；2、責(zé)任落地到所有層級，領(lǐng)導(dǎo)以身作則，與戰(zhàn)略清晰相關(guān)，越明確越好；3、既包含結(jié)果（做什么），也包含行為（怎么做）；4、對績效考核

68、進行流程化制度化的持續(xù)管理，而不是奢望一錘定音；5、有效的績效管理系統(tǒng)應(yīng)該和其他人力資源工作系統(tǒng)和諧統(tǒng)一。,績效管理系統(tǒng)兼容性,,,,主要績效范圍目標能力模型模型發(fā)展計劃討論以達成一致,期末回顧,追蹤反饋輔導(dǎo)期中回顧,執(zhí)行,計劃,回顧,績效要求設(shè)定及互動溝通技巧,,追蹤反饋輔導(dǎo)技巧,,績效評估及回顧技巧,,績效管理流程,,,,個人發(fā)展計劃,,,高管戰(zhàn)略績效系統(tǒng),績效管理系統(tǒng),工作責(zé)任,,戰(zhàn)略績效系統(tǒng)與績效管里的銜接