機場成本管理淺析

1、管理世界——『一CONT品石贏胃罱而夏蕊機場成本管理淺析。郭穎(中國民航機場建設集團公司西北分公司’陜西西安710075)【摘要】機場企業(yè)在管理中卻普遍缺乏戰(zhàn)略成本的考量。展示了機場業(yè)戰(zhàn)略成本的主要內容和需要進行控制的方向。這就必須從機場的投資與布局、機場業(yè)的融資渠道與機制、機場業(yè)對自身效益的認識等多方面分析機場企業(yè)的管理過程?！娟P鍵詞】機場成本管理一、機場業(yè)管理過程中的戰(zhàn)略成本分析1、投融資體制不完善造成的財務費用膨脹1998年時，全

2、圍機場的財務費用總和就達60億元。而對于很多中小機場，巨額的財務費用導致其經營之日即虧損之時，即使大型樞紐機場，也不時感到沉重的還本付息壓力，有時甚至不得不舉新債還舊債。某樞紐機場2003年底負債余額達10億元，巨大的還本付息壓力使其可自由支配現(xiàn)金存量大幅下降，而且虧損也達到歷史高峰。從根本上講，機場業(yè)融資渠道單一對其不無影響。我國大部分機場的高財務費用都是因舉債建設、資本金配置嚴重不足而造成的。機場的建設伴隨著大量的負債，負債給投入運

3、營后的機場帶來沉重的還本付息壓力。(1)投資主體單一。由于大多數(shù)機場的政企合一的情況，從投資的角度來講，投資主體比較單一，以國家的投資為主。這對戰(zhàn)略成本管理帶來的最大問題就是機場建設規(guī)模的問題。因為是由政府投資，機場在修建前申報并申請建到資金后，往往不考慮建設的實際需求，為表現(xiàn)政績而盲目建設，候機樓貪大求全。如珠海機場政府投資了30億，卻仍然有39億的負債，若將其標準程度降低，它的經營狀況也許要好許多。(2)融資渠道單一。長期以來。我國

4、民用機場建設主體主要是中央和地方政府，建設籌資渠道單一，建設資金匱乏。機場的建設資金基本上來源于四條渠道：一是民航總局或地方的資本金；二是機場建設費留成；三是貸款；四是上市融資(目前僅運用于大型樞紐機場)。對于我國的大部分民航機場來說，建設資金主要只有靠國債轉貸和銀行借款這致使新、改建機場利息負擔沉重，財務費用居高不下。資本金比例太低，籌資渠道單一，歷史包袱沉重是導致成本費用很高的主要原因。2、超前建設和布局規(guī)劃不合理造成巨大的戰(zhàn)略JI

5、生機會成本第一，一螳樞紐及干線機場的過度超前和超標準建設。機場首先是一個功能性設施，其首要功能是作為交通運輸?shù)闹修D功能，機場的建設和運營應該也必須以這個功能為中心來開展，滿足當?shù)亟洕陌l(fā)展和人民生活對航空的需要，沒有必要不惜代價地進行過度超前和超標準的建設，如候機樓和辦公樓的超標準裝修，為了安全而不顧成本動輒采購新設備。第二，部分支線及小型機場在規(guī)劃和建設中缺乏科學性，這些機場在修建伊始就承載了沉重的機會成本。根據(jù)國家審計署2003年6

6、月公布78西丙五兩麗再百而2002年審計工作報告，在38個支線機場中，有37個虧損，2000—2001年虧損1527億元，有的機場已資不抵債，有的甚至已被迫停航；四川的綿陽機場即離成都雙流機場只有89公里，建成后一直虧損，由于超標準建設所形成的2億多元的設備一直閑置。從短期而言，這些就必然導致資源的效率低下，而從長遠而言，就將導致資源的浪費。在這期間，資源滯留在一些效率低下的固定資產中，并隨著時間的流逝加速貶值而無法收回，從宏觀上講，超

7、前建設和布局規(guī)劃的不合理必然造成巨大的戰(zhàn)略性機會成本。這一方面與規(guī)劃和審批制度有關。我國機場的規(guī)劃布局受國家政策和地方政府決策的影響，一些機場的建設中“地方情結”濃厚導致這些機場的建設和運營管理脫節(jié)，缺乏戰(zhàn)略成本的考慮。這是我國一些中小機場超規(guī)模建設、成本難以控制的潛在原因。另一方面，觀念上缺乏對機場的正確定位。國際上通常的做法就是將機場劃分為樞紐機場、干線機場和支線機場。我國當前也是這樣劃分的。樞紐機場一般定位為經營性機場，除完成其公

8、共品職責外，應利用其良好的地處環(huán)境創(chuàng)造收益。干線機場和支線機場則視當?shù)氐慕洕闆r決定其以經營性或公益性為主。這些區(qū)分是應于興建機場之初就定位的。有了這個定位，才能很好地指導機場的建設。3、日常經營管理中缺乏戰(zhàn)略觀和市場觀引起各類成本費用居高不下(1)部分機場成本管理的粗放型是其最主要原因。一是部分機場缺乏戰(zhàn)略思考，尤其是經營中對戰(zhàn)略成本管理的思考，機場如何降低成本和增加收入沒有一個明晰的思路，缺乏對主營航空業(yè)務和非主營業(yè)務收入和成本的深

9、入研究，缺乏對內外部環(huán)境的科學分析，對于如何提高機場資源利用率缺乏系統(tǒng)的思考。一些機場不能從本質上把握機場是一個什么樣的企業(yè)，機場應該是一個什么樣的企業(yè)，機場未來是什么樣的企業(yè)，前瞻性不強，隨意性很大。二是長期的民航高度集中化的機場財務管理體制不適應機場企業(yè)化管理的新形勢。具體表現(xiàn)為：在安全和效益處理問題上，在如何把保證安全生產和優(yōu)質服務與成本效益統(tǒng)一起來的問題上缺乏深入的研究和考慮，過分注重安全而忽視效益的事時有發(fā)生，效益目標在一些機

10、場經營活動中的中心地位尚未確立，這與已定位于氽業(yè)化經營管理的機場是不相符合的。一些機場在能耗、招待費、差旅費、辦公費、修理費等日常運行成本方面缺乏細致研究和統(tǒng)計分析，這些日常成本控制不得力。在一些機場的基本建設投資上對投入、產出、功能性、必要性缺乏認真的研究，實施過程中的成本控制力度不夠，為企業(yè)后續(xù)經營造成困難；注重初期投入，對后期的開發(fā)利用不足；注重新購置，而后期維護保養(yǎng)不足；對外實體投資方萬方數(shù)據(jù)面，沒有牽頭負責部門事前對可行性研究

11、進行嚴格的審核把關，也沒有后續(xù)跟蹤管理，更沒有建立責任機制，投資效益低，呈現(xiàn)出成本管理無序狀態(tài)；籌融資渠道和負債結構過于單一、融資成本風險研究不夠也直接影響著機場的成本和經濟效益。一些機場財務成本管理全員參與不夠，對于成本在部門和個人之間的分解工作和執(zhí)行力度不夠，一些職工沒有認識到成本管理與其自身利益的息息相關而漠視成本管理。(2)機場在經營管理方面的價值取向模糊。我國大部分機場按照經營模式劃分，基本還是屬于傳統(tǒng)經營模式，機場保障旅客、

12、航空公司、貨主等使用機場的基本需求，機場價值取向為間接社會效益大于直接經濟效益，機場盈利主要來源于航空主業(yè)。在這種價值取向下，機場在經營管理的重要活動中偏重間接社會效益，不考慮投入產出，不考慮經營管理成本等問題，導致了在屬地化管理機場定位于企業(yè)后，一些機場由于習慣模式作用，依然忽略成本，仍承擔了企業(yè)辦社會的責任，這導致了機場管理費用一直居高不下。二、加強機場成本管理的對策1、強化預算執(zhí)行反饋制度預算反饋控制，包括反饋控制制度和預算反饋報

13、告兩部分。為保證預算目標的順利實現(xiàn)，在預算執(zhí)行過程中，要求各級預算單位定期對照預算指標及時總結預算執(zhí)行情況，計算差異，分析原因，提高改進措施，財務部門要及時向部門和公司領導報告預算的執(zhí)行情況，以便公司及時、全面地了解情況，進行協(xié)調監(jiān)督和指導。機場領導每月召開預算執(zhí)行分析會議，全面、系統(tǒng)分析財務部門提交的月預算執(zhí)行報告，對存在的問題及出現(xiàn)偏差較大的重大項目，責成有關預算責任部門查找原因，提出改進經營管理的措施和建議。2、建立嚴格的檢查考核

14、制度為了將預算控制的各項剛性指標具體落到實處，機場應該制定完善的考核制度，形成以效益為中心，以責權利為紐帶的考核體系。預算考評指標體系是實行定量指標與定性指標相結合、絕對指標與相對指標相結合的綜合指標體系：對辦公費、會議費、業(yè)務執(zhí)行費、招待費等部門費用項目，以預算執(zhí)行比例為標準進行考核；對預算編制準確性、及時性以及預算程序遵守情況等則需要進行定期的考核。建立嚴格的獎懲制度，把預算控制成果與各單位效益及員工收入掛鉤，這是保證低成本預算管理

15、順利實施的基本條件。3、樹立預算控制觀念，養(yǎng)成預算意識針對長期以來在航管、旅客保障等服務部門普通存在的只重生產安全、忽視生產效益，缺乏成本控制意識的現(xiàn)象，關鍵在于正確認識安全生產與經濟效益的關系。因此，應組織生產和服務部門員工與財務部門員工座談，使員工明白安全生產是經濟效益的前提，提高經濟效益是安全生產的目的，有了經濟效益才能更好地保證安全投入，二是相互協(xié)調、相互促進的關系。單位領導、財務部門要在全公司范圍內廣泛宣傳，強化低成本預算管理

16、的意義，并要制定一系列有關預算管理的規(guī)章制度，使各項工作有章可循，有規(guī)可依，擯棄“成本、預算與我無關”的思想，樹立全員參與預算的意識，強化預算管理需要整體協(xié)調配合的觀念，激發(fā)廣大員工為實現(xiàn)企業(yè)的經濟目標而參與預算、降耗增效的積極性。4、領導高度重視，將低成本預算管理上升到公司戰(zhàn)略高度預算管理管理世界一CONTEMPORARYECONO僦S‘_●■●眥●■■_最關鍵的是領導重視，并且各級責任單位一把手必須親自抓預算，把加強預算管理作為提升

17、經營管理水平的手段。預算管理應該由總經理親自掛帥，將低成本預算管理上升到公司戰(zhàn)略高度，把預算的編制和執(zhí)行與責任單位的業(yè)績掛起鉤來，把預算的編制和執(zhí)行與責任單位的業(yè)績考核掛起鉤來，作為獎懲評比、晉升的重要依據(jù)。5、權責結合。實行預算歸口管理為了提高預算控制的有效性，需要選擇適當歸口管理單位，使之既有管理有關項目的責任，又有管理好該項目的權力。因此，應該建立“歸口管理”預算制度，即在財務部和責任部門之間設立一個中間環(huán)節(jié)部門——歸口管理部門。

18、其職權由相關職能部門承擔。機場應根據(jù)專業(yè)管理職能劃分為6個歸口管理部門，包括辦公室、規(guī)劃發(fā)展部、基建部、綜合保障部、人力資源部、通信站。各預算歸口管理部門，負責對該部門進行歸口管理職能項目預算的編制、控制及跟蹤考核管理。由財務部對歸口部門實行總量控制，歸口部門根據(jù)預算定額指標分部門分項目對各責任部門進行歸口控制，各責任部門制定具體的預算使用和實施措施。通過預算歸口管理，明確各歸口管理部門在預算編制和控制中的責任，保證了預算控制的有效性。

19、6、細化預算編制和審核預算的編制本著全員參與、確保公司總預算目標實現(xiàn)的原則，按照“上下結合、分級編制、歸口管理、逐級匯總”的程序進行預算編制。由董事會確定總體經營目標和預算編制原則，各預算責任單位根據(jù)需要編制預算計劃書。預算編制從基本項目開始，并根據(jù)隸屬關系逐級審核、匯總，項目預算由部門審核，部門預算由歸口部門審核，歸口預算由財務部審核，最后將預算計劃上報董事會。預算審核主要是確定哪些是必須做的，哪些是不能做的，哪些是可做可不做的；哪些

20、錢該花，該花多少，而哪些錢不能花。審計的方法主要是驗證預算的真實性，財務在與各歸口管理部門、各責任部門進行充分溝通的基礎上，根據(jù)資源和項目的輕重緩急進行排除和取舍。在預算的編制和審核過程中，通過自下而上、自上而下的多個來回，反復進行修訂、完善，使預算盡量接近公司的真實情況。公司上下充分交流信息，統(tǒng)一認識，使各級責任人熟悉生產業(yè)務和預算管理，明確責任和目標。預算編制過程中，每一個收支項目的數(shù)字指標必須依據(jù)充分確實的材料，并總結出規(guī)律，進行

21、嚴密的計算，不能隨意編造。預算確定后，要層層分解到各部門、處室，各部門再落實到每個人，從而使每個人都緊緊圍繞預算目標各負其責，各司其職，形成千斤重擔眾人挑，人人頭上有指標的管理機制。【參考文獻】【1】1陳慧云：中小型機場加強精細化財務管理的措施Ⅱ】發(fā)展研究，2008(12)【2】蔡毅慧：試析民航屬地化改革背景下機場集團的財務控制IJ]現(xiàn)代商業(yè)，2007(29)【3】陸培文：運用財務經營實現(xiàn)民用機場企業(yè)蓬勃發(fā)展Ⅱ】江蘇航空，2006(3)