國有大型企業(yè)改制后薪酬改革探討

1、第33卷第3期長江大學學報(社會科學版)Vol133No132010年06月JournalofYangtzeUniversity(SocialSciences)Jun.2010收稿日期:20100320第一作者簡介:戈菲(1985))女湖北宜昌人碩士研究生。國有大型企業(yè)改制后薪酬改革探討戈菲1楊德祥2(1.成都理工大學信息管理學院四川成都6100592.成都理工大學學生工作處四川成都610059)摘要:我國國有大型企業(yè)改制循序漸進成功率

2、高社會震動小。但國有大型企業(yè)薪酬改革中存在薪酬結(jié)構(gòu)不合理、薪酬差距過小、市場化程度不夠、績效考核不得力等問題。其改革方案設(shè)計要點:一是前期準備充分二是多做溝通三是提出合理的薪酬體系再設(shè)計思路。關(guān)鍵詞:國有大型企業(yè)改制薪酬改革分類號:H313文獻標識碼:A文章編號:16731395(2010)03014902一、國有大型企業(yè)改制背景及特點(一)國有大型企業(yè)改制背景從上個世紀80年代至今國有企業(yè)的改革就一直是我國市場經(jīng)濟體系完善的重要部分。

3、國有企業(yè)改制是指由單純的國家獨資企業(yè)改為現(xiàn)代企業(yè)制度即公司制度。我國國有企業(yè)的改革具有漸進式的特點在改革的先后順序上遵循了先改中小型國有企業(yè)再改大型國有企業(yè)。在上個世紀90年代末我國國有中小型企業(yè)的改制就已經(jīng)基本完成隨著國家對國有企業(yè)改革力度的加大國有大型企業(yè)的改制開始進入了深水區(qū)。在接下來的幾年里國有大型企業(yè)的改制進行的如火如荼并經(jīng)歷了主輔分離輔業(yè)改制的改革過程。這種改革方式對于搞好國有大型企業(yè)減輕改制過程中引起的社會震動具有很重要的

4、意義。(二)國有大型改制企業(yè)的特點第一大多數(shù)國有大型企業(yè)改制為國有控股或國有參股企業(yè)企業(yè)的所有權(quán)仍然屬于國家。第二公司治理結(jié)構(gòu)沒有實質(zhì)上的變化。第三員工的自我意識很強。第四員工的危機意識和市場意識淡薄。第五企業(yè)富余人員多社會包袱重。二、國有大型改制企業(yè)薪酬現(xiàn)狀分析(一)薪酬結(jié)構(gòu)不合理我國國有大型企業(yè)現(xiàn)行的薪酬結(jié)構(gòu)形式比較單一主要是由基本工資、月度獎金和年終獎金、各種津補貼等構(gòu)成其主要依據(jù)的是行政級別和資歷。這種薪酬結(jié)構(gòu)不具有持續(xù)的激勵作

5、用而且導致了嚴重的官本主義思想和論資排輩的現(xiàn)象。(二)薪酬差距過小受計劃經(jīng)濟體制的影響國有大型企業(yè)的平均主義0思想非常嚴重再加上國企員工長期都有一種薪酬攀比心理企業(yè)認為過大的薪酬差距會使得員工之間情緒波動不利于企業(yè)穩(wěn)定在國有大型企業(yè)中內(nèi)部層級之間的差距就很小。這種齊步走0的方式顯然不能體現(xiàn)出崗位價值的差別也進一步加劇了企業(yè)薪酬結(jié)構(gòu)扁平化的趨勢。(三)薪酬市場化程度不夠由于體制因素的影響和組織結(jié)構(gòu)的龐大大型國有企業(yè)一般采用的是相對封閉的薪

6、酬體系企業(yè)的薪酬水平與市場基本脫鉤。企業(yè)依據(jù)自己的資源和效益確定薪酬水平既沒有與其他企業(yè)橫向?qū)Ρ纫矝]有參考市場平均水平。這種薪酬水平所導致的后果是企業(yè)部分崗位的薪酬水平和市場水平出現(xiàn)了巨大的偏離造成勞動力成本的浪費。(四)員工發(fā)展通道單一在國有企業(yè)中尤其是大型國有企業(yè)等級觀念仍然主導著薪酬分配和晉升渠道。基本工資、獎金福利甚至績效工資的基數(shù)都是與行政級別掛鉤。這也就意味著員工要想獲得高收入就必須在崗位級別上下工夫其它的方式也都只是流于形

7、式。長江大學學報(社會科學版)2010年06月(五)績效考核不得力絕大多數(shù)的國有企業(yè)都已經(jīng)采取了績效考核方式但是由于很多國有大型企業(yè)對考核的認識不夠深入所采用的考核手段仍不健全并且國企濃厚的人情味0讓考核更多地流于表面形式不能真正體現(xiàn)出員工的貢獻也根本起不到有效的激勵作用。(六)員工身份影響收入考慮到用工成本和企業(yè)發(fā)展國有企業(yè)在改制后會通過聘用或勞務(wù)派遣等形式招聘部分員工企業(yè)內(nèi)就出現(xiàn)了多種員工身份。對于改制過來的老員工企業(yè)基本沿用原來的

8、薪酬標準而新進的員工則采用的市場水平的薪酬標準這種同工不同酬的情況加上改制員工天然的0優(yōu)勢和長期形成的低效率高工資的現(xiàn)象會讓新進員工產(chǎn)生極度的心理不平衡從而讓這部分人員的流失率上升。而現(xiàn)實中這類新進員工往往是企業(yè)的核心技術(shù)人員或業(yè)務(wù)骨干這也會給企業(yè)造成不小的損失。只有進行薪酬改革重新思考新的薪酬分配制度對原有薪酬體系進行再設(shè)計才能有效地激勵員工。三、薪酬體系改革的原則與方案設(shè)計(一)薪酬體系改革原則薪酬體系改革應(yīng)該遵循以下四個原則。第一

9、平穩(wěn)過渡原則。國有企業(yè)薪酬體系的改革首先就要考慮到平穩(wěn)過渡這主要是考慮到國企員工的心理承受能力。既要打破原來的平均主義格局也要避免拉開過大的薪酬差距以確保平穩(wěn)過渡。第二戰(zhàn)略導向原則。改制后的大型國有企業(yè)會發(fā)生比較大的戰(zhàn)略變化那么在制定薪酬政策和制度時就必須體現(xiàn)出企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的要求幫助實現(xiàn)戰(zhàn)略目標。第三以崗定薪崗變薪變0原則。要按照崗位評價和崗位歸級標準用崗位工資體現(xiàn)出不同崗位之間的差別體現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部的勞動力市場價位。第四激勵性原則。在薪酬

10、體系設(shè)計中要充分考慮到工齡、學歷、資質(zhì)、職稱等一系列個人因素并通過崗位價值和績效考核體現(xiàn)出按勞分配、多勞多得以實現(xiàn)薪酬的最大激勵效果。(二)薪酬體系改革方案設(shè)計國有改制企業(yè)的薪酬改革既是利益的再分配也是制度的變革更是思想深處的革命要推動其進行薪酬體系改革將是一項復雜而艱巨的工程。在大型國有改制企業(yè)的薪酬體系改革方案設(shè)計過程中需要把握以下四點。一是前期準備充分。國有改制企業(yè)的這種特殊歷史使得薪酬體系的再設(shè)計變得尤為復雜有著眾多需要考慮的因

11、素。只有做好充分的前期準備工作充分掌握企業(yè)的歷史和現(xiàn)狀以及未來發(fā)展的戰(zhàn)略前景并發(fā)現(xiàn)企業(yè)存在的特有問題才能設(shè)計出更加科學合理、適合國有改制企業(yè)轉(zhuǎn)型期的薪酬體系。這里的前期準備工作主要包括三個方面:了解企業(yè)概況、薪酬調(diào)研和薪酬診斷。在前期準備階段關(guān)鍵的技術(shù)過程是設(shè)計調(diào)查問卷、訪談提綱以及進行問卷調(diào)查與訪談。二是多做溝通。國有大型企業(yè)的部分員工出于自身利益的擔憂對于薪酬改革往往不是很理解甚至有抵觸情緒。且長期以來形成的團結(jié)0勢力一旦產(chǎn)生不滿情

12、緒就會成為薪酬改革的絆腳石。這就需要企業(yè)在改革初期和改革過程中經(jīng)常加強與員工的溝通讓員工的問題得以及時反饋逐步消除員工的抵觸情緒。三是提出合理的薪酬體系再設(shè)計思路。國有大型企業(yè)原有的平均主義和與股東利益脫節(jié)的薪酬體系已亟需淘汰改制后的企業(yè)將面臨激烈的市場競爭需要一種更加科學化、人性化、更具針對性的薪酬體系。大型國有企業(yè)的主要特點是人數(shù)較多、組織結(jié)構(gòu)龐大、資金充足、配套措施較完善以及有較專業(yè)的人力資源部門。這些特點決定了國有大型企業(yè)可以采

13、用分層分類分模塊的薪酬體系對員工進行分層不同層級的員工采用不同的薪酬策略以體現(xiàn)員工對企業(yè)的重要程度的差異對員工進行分類不同類型的員工根據(jù)其職位特點采用不同的薪酬策略將員工的薪酬分為多個模塊包括基本工資、獎金、津貼、福利、股權(quán)、精神榮譽等。這種薪酬體系構(gòu)建思路可以充分體現(xiàn)職位差異化和各模塊的重要性并在薪酬體系出現(xiàn)問題需要調(diào)整時很容易對問題進行準確定位及時修改和補充。[1]四是合理劃分職系。國有大型企業(yè)的等級觀念根深蒂固在薪酬改革中既要通過