醫(yī)院運(yùn)行成本管理研究

1、COSTMANAGEMENT成本管理理財(cái)2008年第3期財(cái)會(huì)通訊醫(yī)院運(yùn)行成本管理研究福建省南平市第一醫(yī)院陳雄美其四改革人事制度嚴(yán)格控制人員增長(zhǎng)精簡(jiǎn)科室人員實(shí)行競(jìng)爭(zhēng)上崗、轉(zhuǎn)崗分流并清退不必要的臨時(shí)工以達(dá)到降低人員經(jīng)費(fèi)支出的目的。其五加強(qiáng)醫(yī)院網(wǎng)絡(luò)建設(shè)推進(jìn)成本管理網(wǎng)絡(luò)化醫(yī)療管理。成本核算涉及面廣且復(fù)雜多樣其專(zhuān)業(yè)分工精細(xì)核算數(shù)據(jù)龐雜若用手工方式分?jǐn)傆?jì)算將十分困難。因此醫(yī)院要加強(qiáng)網(wǎng)絡(luò)建設(shè)建立包含成本核算管理功能模塊的系統(tǒng)對(duì)臨床醫(yī)技科室、實(shí)物管理庫(kù)

2、、行政后勤、各收費(fèi)點(diǎn)及賬務(wù)核算管理部門(mén)實(shí)行網(wǎng)絡(luò)管理保證自動(dòng)實(shí)現(xiàn)全院成本數(shù)據(jù)的及時(shí)收集、存貯、傳輸、匯總、分析和共享推進(jìn)醫(yī)院成本核算管理的信息化、網(wǎng)絡(luò)化和科學(xué)化。其六完善成本分析體系。醫(yī)院成本核算控制中心可運(yùn)用對(duì)比分析法、趨勢(shì)分析法、比率分析法、因素分析法、盈虧平衡分析法等成本分析方法合理組織收入、控制成本支出進(jìn)行全方位、全過(guò)程核算并匯總編制損益表及比較分析表以便掌握成本費(fèi)用構(gòu)成、分布及變化規(guī)律了解成本計(jì)劃執(zhí)行情況查找成本升降原因?qū)で蠼档?/p>

3、成本的途徑提高經(jīng)濟(jì)效益。醫(yī)院還可通過(guò)定期或不定期地總結(jié)或有針對(duì)性地專(zhuān)題分析提高其成本決策水平。此外成本管理信息和分析資料也有助于醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)決策層實(shí)時(shí)掌握全院、各科室及患者的成本狀況。實(shí)行醫(yī)院全面成本核算時(shí)應(yīng)統(tǒng)一成本核算的方法和標(biāo)準(zhǔn)但獎(jiǎng)金提成的比例應(yīng)有差別。此外在進(jìn)行成本核算分配獎(jiǎng)金時(shí)應(yīng)考慮專(zhuān)業(yè)的特點(diǎn)和差異既要考慮經(jīng)濟(jì)收入的多少也要考慮勞動(dòng)量的指標(biāo)既要考慮有形資產(chǎn)的差異也要考慮無(wú)形資產(chǎn)的影響既考慮醫(yī)院整體獎(jiǎng)金水平也要考慮各科室的特殊性既要考

4、慮各個(gè)科室獎(jiǎng)金的歷史水平也要考慮各個(gè)科室的現(xiàn)實(shí)承受能力?？傊畱?yīng)具體問(wèn)題具體分析循序漸進(jìn)平穩(wěn)過(guò)渡不能急于求成更不能單純依靠收入多少、成本高低、結(jié)余數(shù)大小來(lái)核算獎(jiǎng)金。否則就會(huì)事與愿違挫傷職工的工作積極性。既要考慮成本效益指標(biāo)也要考慮床位占用率、醫(yī)療質(zhì)量、護(hù)理質(zhì)量、收治病人數(shù)、手術(shù)臺(tái)次增長(zhǎng)率以及勞動(dòng)紀(jì)律、病人評(píng)價(jià)等綜合因素既避免了“鞭打快?！庇旨?lì)了后進(jìn)科室迎頭趕上充分調(diào)動(dòng)起全院職工的積極性和創(chuàng)造性提高醫(yī)院知名度擴(kuò)大社會(huì)影響力。醫(yī)院成本核算管

5、理是一項(xiàng)綜合的、復(fù)雜的、系統(tǒng)的工程搞好成本核算有利于促進(jìn)醫(yī)院管理增強(qiáng)醫(yī)院的競(jìng)爭(zhēng)力實(shí)現(xiàn)醫(yī)院的健康發(fā)展。醫(yī)院管理人員應(yīng)當(dāng)重視、了解和探索醫(yī)院成本管理的發(fā)展趨勢(shì)制定適合本單位實(shí)際情況的成本管理計(jì)劃和措施不斷完善優(yōu)化成本核算管理體系。參考文獻(xiàn):[1]王偉、李學(xué)軍:《完善醫(yī)院成本核算體系提高醫(yī)院競(jìng)爭(zhēng)力》《中國(guó)全科醫(yī)學(xué)》2002年第4期。[2]毛洪濤:《醫(yī)院經(jīng)營(yíng)管理與分析診斷》北京大學(xué)醫(yī)學(xué)院出版社1983年版。[3]王麗梅、王金珠、王晶:《淺談醫(yī)院

6、成本管理與核算》《中國(guó)醫(yī)院管理》2003年第8期。(編輯余俊娟)在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境下醫(yī)療市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈藥品價(jià)格逐步縮水醫(yī)療服務(wù)價(jià)格的上升有限在這種壓力和困境下醫(yī)院不進(jìn)行成本、經(jīng)濟(jì)管理則無(wú)法生存和發(fā)展。因此在保證醫(yī)療質(zhì)量的前提下進(jìn)一步加強(qiáng)成本管理降低醫(yī)院運(yùn)行成本是提高醫(yī)院綜合競(jìng)爭(zhēng)力的一種現(xiàn)實(shí)選擇。一、醫(yī)院運(yùn)行成本管理強(qiáng)化措施(一)增強(qiáng)成本管理意識(shí)醫(yī)院經(jīng)濟(jì)運(yùn)行實(shí)行成本管理首先必須樹(shù)立成本管理意識(shí)。醫(yī)院實(shí)行成本管理需要每一位員工的參與加強(qiáng)全體員

7、工的成本觀念和降低成本的意識(shí)是成本管理有效運(yùn)行的關(guān)鍵只有加強(qiáng)了員工的成本意識(shí)才能為醫(yī)院、為個(gè)人創(chuàng)造出更高的收益提高醫(yī)院競(jìng)爭(zhēng)力。(二)制定成本監(jiān)控指標(biāo)制定科學(xué)的、符合醫(yī)院實(shí)際的成本監(jiān)控指標(biāo)是推行成本管理的基礎(chǔ)。制定成本監(jiān)控指標(biāo)時(shí)必須兼顧以下關(guān)系:一是成本指標(biāo)與創(chuàng)收指標(biāo)的關(guān)系指額定消耗成本指標(biāo)與可產(chǎn)生效益指標(biāo)的比例關(guān)系二是工資成本與崗位職能的關(guān)系指工資支付應(yīng)與崗位職能相應(yīng)并克服冗員和高職低崗造成的工資成本虛高三是一次性投入與消費(fèi)需求的關(guān)系指

8、價(jià)格昂貴的醫(yī)療設(shè)施的投入應(yīng)與區(qū)域消費(fèi)市場(chǎng)需求同步四是技術(shù)性成本提取與控制指標(biāo)的關(guān)系如形象工程、宣傳、社會(huì)活動(dòng)費(fèi)用與成本控制比例等。(三)建立嚴(yán)密的成本管理監(jiān)控體系成本監(jiān)控網(wǎng)絡(luò)體系的建立應(yīng)符合覆蓋面寬(豎到底橫到邊)、反應(yīng)敏捷的要求并力求做到全員參與、全方位監(jiān)控。財(cái)務(wù)管理應(yīng)為成本監(jiān)控網(wǎng)絡(luò)體系的中心。財(cái)務(wù)科要充分發(fā)揮科室職能明確成本分布狀態(tài)監(jiān)控成本活動(dòng)變化通過(guò)財(cái)務(wù)核算、資金融通、調(diào)配過(guò)程等及時(shí)發(fā)現(xiàn)非正常情況并對(duì)其進(jìn)行糾正或控制。此外財(cái)務(wù)科應(yīng)

9、與上下左右監(jiān)控點(diǎn)保持聯(lián)系暢通并對(duì)領(lǐng)導(dǎo)決策發(fā)揮參謀作用對(duì)科室班組發(fā)揮指導(dǎo)作用?；鶎优R床科室、班組和有關(guān)管理部門(mén)是成本監(jiān)控網(wǎng)絡(luò)體系的前哨。由于這些部門(mén)與成本管理的發(fā)生及其結(jié)果直接相關(guān)因此在整個(gè)網(wǎng)絡(luò)體系中具有重要地位。其網(wǎng)點(diǎn)以成本指標(biāo)為基礎(chǔ)以實(shí)際情況為依據(jù)以崗位人員責(zé)任為根本以增效降耗為目標(biāo)積極主動(dòng)參與成本管理及時(shí)反饋成本活動(dòng)信息。其主要作用是實(shí)現(xiàn)成本指標(biāo)的再分配根據(jù)人員編制和全員參與的方針將科室成本控制97理財(cái)2008年第3期COSTMAN

10、AGEMENT成本管理財(cái)會(huì)通訊指標(biāo)分解到人達(dá)到“橫到邊”的要求。院長(zhǎng)辦公室處于成本管理監(jiān)控體系的上端是決策部門(mén)對(duì)全部成本管理起決定作用負(fù)責(zé)成本指標(biāo)的制定、管理效果的考核、獎(jiǎng)罰政策的實(shí)施成本變化應(yīng)對(duì)策略的謀劃落實(shí)等職責(zé)。(四)加強(qiáng)成本管理活動(dòng)分析及管理效果考核通過(guò)對(duì)成本管理活動(dòng)的分析了解成本構(gòu)成情況的變化發(fā)現(xiàn)問(wèn)題分析原因適時(shí)調(diào)整工作側(cè)重點(diǎn)制定針對(duì)性較強(qiáng)的措施保證成本活動(dòng)的有效控制。搞好成本分析首先要保證相關(guān)成本數(shù)據(jù)的真實(shí)性和覆蓋率力求能夠

11、反映成本活動(dòng)的概況和特點(diǎn)。它作為分析判斷的依據(jù)最好是對(duì)原始記錄進(jìn)行整理編制為醫(yī)院成本構(gòu)成月報(bào)表并提供比照資料。其次要發(fā)現(xiàn)影響成本主要因素的階段性特點(diǎn)并將其作為重點(diǎn)分析對(duì)象。此外還應(yīng)給予工作實(shí)施者發(fā)揮其自身作用的空間。關(guān)于這一點(diǎn)本院有深刻體會(huì)去年春季連續(xù)兩個(gè)月報(bào)表顯示成本消耗正常門(mén)診量也不低但門(mén)診收入不升反而有降。通過(guò)調(diào)研分析發(fā)現(xiàn)了“跑方”這一現(xiàn)象原因是部分藥品、藥價(jià)偏高針對(duì)此問(wèn)題本院及時(shí)調(diào)整了藥品價(jià)格做到能讓老百姓看得起病、吃得起藥從而

12、提高門(mén)診收入。第三分析要兼顧醫(yī)院內(nèi)外環(huán)境人、財(cái)、物等因素綜合考慮不能顧此失彼或過(guò)分?jǐn)U大某一方面的作用。第四制定措施時(shí)應(yīng)注重可操作性并使制定的措施具體化。第五成本分析一般以一月一次為宜。但若遇重大物價(jià)、政策、市場(chǎng)供需等變化或者成本分析顯示醫(yī)院成本運(yùn)行成本持續(xù)偏離正常情況時(shí)要及時(shí)對(duì)其進(jìn)行分析。對(duì)成本管理結(jié)果進(jìn)行考核也是成本分析的組成部分因?yàn)榭己私Y(jié)果是年度分析活動(dòng)的基礎(chǔ)資料同時(shí)又是落實(shí)兌現(xiàn)獎(jiǎng)罰的重要依據(jù)應(yīng)對(duì)其給予足夠的重視不能僅限于走形式、分

13、獎(jiǎng)金。具體而言考核應(yīng)以實(shí)際數(shù)據(jù)為依據(jù)并做到公開(kāi)、公正。兌現(xiàn)獎(jiǎng)罰應(yīng)側(cè)重人的主觀努力程度避免考核粗放簡(jiǎn)單化真正起到鼓勵(lì)先進(jìn)帶動(dòng)后進(jìn)的效果。(五)營(yíng)造市場(chǎng)氛圍強(qiáng)化醫(yī)院經(jīng)營(yíng)管理隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制的日臻完善醫(yī)療衛(wèi)生機(jī)構(gòu)改革政策的逐步深入公立醫(yī)院作為原有的社會(huì)福利性事業(yè)單位的優(yōu)勢(shì)受到巨大沖擊一直以來(lái)存在的支出大于收入醫(yī)院發(fā)展依賴(lài)政府扶持的局勢(shì)將隨著醫(yī)院生存發(fā)展的壓力而轉(zhuǎn)變?yōu)閰⑴c市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)已成為改革的必然走向。為了適應(yīng)這種變化主動(dòng)迎接市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的挑戰(zhàn)醫(yī)院應(yīng)

14、轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的觀念增強(qiáng)經(jīng)營(yíng)意識(shí)通過(guò)實(shí)施市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)策略增加市場(chǎng)占有份額使有限的資金、資產(chǎn)、人才資源獲取最大的社會(huì)效益和經(jīng)濟(jì)效益不斷增強(qiáng)自我發(fā)展能力。加強(qiáng)醫(yī)院經(jīng)營(yíng)管理要通過(guò)加強(qiáng)資金運(yùn)作、成本核算樹(shù)立以市場(chǎng)需求為導(dǎo)向的管理理念提高人才、設(shè)備、資金運(yùn)作效率從而提高醫(yī)院的經(jīng)濟(jì)效益。從追求規(guī)模向追求效益轉(zhuǎn)變建立以病人為中心的醫(yī)療服務(wù)機(jī)制適應(yīng)醫(yī)療消費(fèi)市場(chǎng)的需求變化提高服務(wù)質(zhì)量增加醫(yī)療技術(shù)實(shí)力以最低的成本獲得最理想的經(jīng)營(yíng)效果。二、醫(yī)院運(yùn)行成本管理實(shí)施策略本文

15、擬以南平市第一醫(yī)院為例介紹醫(yī)院運(yùn)行成本管理具體實(shí)施策略。(一)善于挖掘市場(chǎng)變坐等市場(chǎng)為主動(dòng)尋找市場(chǎng)有了市場(chǎng)就為資金、設(shè)備、技術(shù)的運(yùn)作搭建了平臺(tái)。資產(chǎn)運(yùn)轉(zhuǎn)率越高成本支付率就越低。該院針對(duì)目前中醫(yī)院與綜合醫(yī)院相比處于競(jìng)爭(zhēng)弱勢(shì)的問(wèn)題積極揚(yáng)長(zhǎng)避短開(kāi)辟亞健康和健康保健市場(chǎng)取得了較好的社會(huì)效益和經(jīng)濟(jì)效益。兩年來(lái)為30多個(gè)單位、4千多人次進(jìn)行了健康檢查并建立了健康檔案。對(duì)其中多發(fā)、慢性病患者建立了定點(diǎn)、定期中醫(yī)治療保健服務(wù)關(guān)系促使年均業(yè)務(wù)收入增長(zhǎng)幅度

16、達(dá)到20%以上。(二)遵循“公平交易”原則作為醫(yī)院來(lái)講就要做到提供與收取的費(fèi)用相應(yīng)的保質(zhì)保量的服務(wù)不能單純追求經(jīng)濟(jì)利益。例如個(gè)別醫(yī)護(hù)人員受個(gè)人收入驅(qū)使?fàn)幉T搶病號(hào)、開(kāi)藥大方收費(fèi)一項(xiàng)不少但服務(wù)跟不上醫(yī)療質(zhì)量低劣侵害患者利益造成患者的不滿(mǎn)其結(jié)果必然是失去患者阻斷創(chuàng)收來(lái)源。為防止這種行業(yè)不正之風(fēng)的侵蝕和影響該院在提高醫(yī)療質(zhì)量管理增強(qiáng)技術(shù)實(shí)力轉(zhuǎn)變服務(wù)態(tài)度創(chuàng)建舒適就醫(yī)環(huán)境等方面連續(xù)兩年加大投資和整改力度取得了比較好的效果。(三)運(yùn)行成本與業(yè)務(wù)收入

17、密切相關(guān)分析運(yùn)行成本的目的是讓全院職工了解醫(yī)院運(yùn)行成本的投入回報(bào)情況如果業(yè)務(wù)收入大于投入成本說(shuō)明該院運(yùn)行是正效益如果業(yè)務(wù)收入小于投入成本則運(yùn)行是負(fù)效益。一個(gè)單位或團(tuán)體如果想要健康、持續(xù)發(fā)展就需要運(yùn)行結(jié)果是正效益而不是負(fù)效益這就要求醫(yī)院?jiǎn)T工在工作中要注意到兩個(gè)方面一方面要加強(qiáng)運(yùn)行成本管理另一方面要加強(qiáng)收入的管理做到應(yīng)收則收該收不漏收的管理既要遵守價(jià)格規(guī)定又要顧及運(yùn)行成本實(shí)行誰(shuí)漏收誰(shuí)負(fù)責(zé)誰(shuí)少收誰(shuí)負(fù)責(zé)實(shí)行經(jīng)濟(jì)賠償由科室主任、護(hù)士長(zhǎng)及核算員加強(qiáng)

18、醫(yī)護(hù)人員增收節(jié)支的意識(shí)責(zé)任落實(shí)到每一個(gè)人。各相關(guān)職能部門(mén)要加大檢查力度特別是要從根本上解決“三單不符”的問(wèn)題這也是“等級(jí)醫(yī)院管理”和“醫(yī)院管理年活動(dòng)”的要求只有這樣才能使醫(yī)院醫(yī)療服務(wù)價(jià)格收費(fèi)運(yùn)行進(jìn)入良性循環(huán)。(四)嚴(yán)格控制管理費(fèi)用減少不合理開(kāi)支管理費(fèi)用中的公務(wù)費(fèi)、交通工具消耗、業(yè)務(wù)招待費(fèi)等均屬于可控成本對(duì)其實(shí)行管理的空間較大盡量減少不必要、不合理的開(kāi)支把對(duì)管理費(fèi)用的控制落到實(shí)處。具體可從兩個(gè)方面加強(qiáng)管理費(fèi)用的控制:一是管理人員必須以身作

19、則二是實(shí)行目標(biāo)定額管理把管理費(fèi)用控制在最低水平。(五)推行公開(kāi)招標(biāo)采購(gòu)降低采購(gòu)成本醫(yī)院的采購(gòu)都應(yīng)通過(guò)采購(gòu)小組成員進(jìn)行充分的可行性論證保證采購(gòu)物資發(fā)揮最大效益并應(yīng)公開(kāi)招標(biāo)采購(gòu)做到公開(kāi)、公平、公正杜絕購(gòu)銷(xiāo)中的不正之風(fēng)。通過(guò)降低藥品及衛(wèi)生材料的進(jìn)價(jià)可減輕病人醫(yī)藥費(fèi)用負(fù)擔(dān)使每門(mén)診人次收費(fèi)水平和出院病人平均醫(yī)療費(fèi)用兩項(xiàng)指標(biāo)均在控制指標(biāo)內(nèi)從而降低醫(yī)院運(yùn)行成本提高醫(yī)院的經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益。醫(yī)院實(shí)施成本控制管理應(yīng)做到“自上而下人人參與”控制過(guò)程應(yīng)從傳統(tǒng)

20、的事后控制向事前、事中、事后三個(gè)環(huán)節(jié)的全程控制轉(zhuǎn)變以提高醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量降低運(yùn)行成本提高病人滿(mǎn)意度增強(qiáng)職工凝聚力使醫(yī)院逐步實(shí)現(xiàn)優(yōu)質(zhì)、高效、低耗的內(nèi)涵發(fā)展同時(shí)醫(yī)院和社會(huì)將進(jìn)入互動(dòng)的良性循環(huán)從而減輕病人費(fèi)用負(fù)擔(dān)使醫(yī)院充分發(fā)揮經(jīng)濟(jì)和社會(huì)效益提高醫(yī)院競(jìng)爭(zhēng)力在醫(yī)療市場(chǎng)上立于不敗之地。參考文獻(xiàn):[1]任仲振:《加強(qiáng)成本核算是醫(yī)院經(jīng)濟(jì)管理的重要途徑》《中國(guó)現(xiàn)代臨床醫(yī)學(xué)雜志》2006年第4卷第5期。[2]秦立峰、席殿斌:《淺談醫(yī)院成本核算與管理》《中華醫(yī)學(xué)