企業(yè)重組過(guò)程中組織沖突的管理

1、管理天地管理天地之管理天地管理天地管理天地●●●●●●企業(yè)重組過(guò)程中組織沖突的管理一、引言企業(yè)重組(reorganization)，根據(jù)科思等人的現(xiàn)代企業(yè)理論的觀點(diǎn)就是對(duì)企業(yè)邊界的調(diào)整，主要包括組織結(jié)構(gòu)、資本結(jié)構(gòu)和債務(wù)結(jié)構(gòu)的變化和優(yōu)化。重組現(xiàn)象首先出現(xiàn)在企業(yè)財(cái)務(wù)管理領(lǐng)域，后來(lái)重組的范圍逐步擴(kuò)展到了企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、管理、戰(zhàn)略等領(lǐng)域。本文中所指的重組主要指組織結(jié)構(gòu)、管理、戰(zhàn)略等領(lǐng)域。企業(yè)重組行為經(jīng)常發(fā)生在企業(yè)經(jīng)營(yíng)效率低下甚至瀕臨破產(chǎn)的情形下

2、，以期通過(guò)對(duì)上述相應(yīng)內(nèi)容進(jìn)行重組來(lái)提高經(jīng)營(yíng)效率，獲得持續(xù)生存和發(fā)展(Blair，1993)。這注定企業(yè)的重組是一種全面、徹底的改變過(guò)程。在這個(gè)過(guò)程中，企業(yè)成員的有限理性注定企業(yè)的重組也不是一個(gè)完全理性的過(guò)程，它必然伴隨著各種各樣的沖突與矛盾。因此，在組織重組的過(guò)程中應(yīng)該考慮組織、權(quán)力和沖突等因素，同時(shí)，為了保證組織戰(zhàn)略的順利實(shí)施，組織成員必須有效地處理組織沖突。二、組織沖突的管理所謂沖突管理，就是指當(dāng)事人通過(guò)勇敢地與緊張?jiān)蛑械年P(guān)鍵人物

3、進(jìn)行溝通，與之討論自己遇到的問(wèn)題，并找到令雙方都滿意的解決辦法。國(guó)外的統(tǒng)計(jì)分析表明，采用沖突管理的管理人員比那些沒(méi)有采用這種方法的管理人員大大減少了角色沖突、角色模糊、工作超時(shí)，而且大大降低了緊張反映水平。根據(jù)美國(guó)管理協(xié)會(huì)(AMA)針對(duì)企業(yè)中層和高層的調(diào)查表明，管理者平均要花20％的時(shí)間處理組織沖突。該協(xié)會(huì)所做的另一項(xiàng)調(diào)查表明，多數(shù)管理者認(rèn)為處理組織沖突要比決策、領(lǐng)導(dǎo)和溝通更為重要，這進(jìn)一步表明了組織沖突管理的重要性。沖突管理的人際關(guān)系

4、觀點(diǎn)認(rèn)為，既然企業(yè)內(nèi)部存在的沖突是無(wú)法避免的自然現(xiàn)象，管理者就應(yīng)該接納沖突，并且要看到?jīng)_突的積極作用。如能對(duì)沖突引起重視并加以有效利用的話，可增加組織的敏感度，及時(shí)察覺(jué)內(nèi)外環(huán)境的變化并采取應(yīng)對(duì)措施，從而避免所謂“青蛙現(xiàn)象”的出現(xiàn)。新近產(chǎn)生的沖突的互動(dòng)作用觀點(diǎn)，對(duì)沖突又有了更進(jìn)一步的認(rèn)識(shí)。與人際關(guān)系觀點(diǎn)只是被動(dòng)地接納沖突不同，互動(dòng)作用的觀點(diǎn)特別強(qiáng)調(diào)管理者要鼓勵(lì)有益的沖突，認(rèn)為過(guò)于融洽、和平、安寧、合作的組織容易對(duì)變革和革新的需要表現(xiàn)為靜止

5、、冷漠和遲鈍。沖突水平太低的組織沒(méi)有創(chuàng)新精神，對(duì)工作啊10／2005@湖南楊振宇中出現(xiàn)的錯(cuò)誤和缺點(diǎn)不是去批評(píng)糾正，而是在掩蓋失誤，這樣的企業(yè)不善于自我批評(píng)和自我革新，企業(yè)內(nèi)部的體系慣性和個(gè)人慣性會(huì)阻礙企業(yè)的發(fā)展，企業(yè)缺乏創(chuàng)新和活力，在企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境發(fā)生變化時(shí)不能及時(shí)產(chǎn)生新的思路和應(yīng)變，容易喪失發(fā)展和壯大的機(jī)會(huì)。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的任務(wù)就是要加強(qiáng)沖突管理，在企業(yè)內(nèi)部維持適度的沖突。當(dāng)企業(yè)內(nèi)部沖突太少時(shí)，應(yīng)通過(guò)各種方式適度地激發(fā)沖突，以維持組織的生

6、命力；當(dāng)企業(yè)內(nèi)部沖突太多時(shí)，應(yīng)設(shè)法盡力去緩解或消除沖突。進(jìn)行有效沖突管理的技巧包括主動(dòng)溝通、積極地聽(tīng)、解決問(wèn)題和協(xié)商等。(一)沖突管理的過(guò)程沖突管理的過(guò)程包括評(píng)估當(dāng)事人、診斷、處理、效果和反饋等幾個(gè)階段。1評(píng)估沖突當(dāng)事人。當(dāng)管理者選擇了某一沖突情況進(jìn)行處理時(shí)，就要仔細(xì)地了解和研究沖突的當(dāng)事人，包括：沖突雙方各自的興趣所在、各自的價(jià)值觀、人格特點(diǎn)和情感、資源狀況，以及雙方基本的沖突處理風(fēng)格、最有可能采取何種行動(dòng)方式等。管理者如果能站在沖突

7、雙方的角度上看待沖突情況，則成功處理沖突的可能性會(huì)大大提高。2沖突的診斷。所謂沖突診斷就是對(duì)沖突問(wèn)題性質(zhì)的充分理解。通過(guò)診斷我們應(yīng)該了解沖突產(chǎn)生的真正原因、組織沖突的水平和沖突的類型(即沖突是正面沖突還是負(fù)面沖突)。對(duì)組織沖突如果沒(méi)有正確的診斷，則容易出現(xiàn)米卓夫(Mitroff)等人所說(shuō)的“第三種錯(cuò)誤(theerrorofthethirdkind)”，即“應(yīng)該解決正確的問(wèn)題的時(shí)候，卻解決錯(cuò)誤的問(wèn)題的可能性”。對(duì)沖突問(wèn)題的診斷有利于最大限

8、度地減少第三種錯(cuò)誤。對(duì)沖突的診斷有兩種具體形式：對(duì)問(wèn)題的衡量和對(duì)問(wèn)題的分析。3沖突的處理。經(jīng)過(guò)診斷可以知道對(duì)沖突進(jìn)行處理是否有必要以及需要哪種類型的處理方式。一般來(lái)說(shuō)，有兩種常用于處理沖突的方法：①過(guò)程法(process)或人員過(guò)程法(human—Process)，即試圖通過(guò)改變組織成員處理沖突的不同風(fēng)格來(lái)提高組織的有效性。其核心是通過(guò)幫助組織成員學(xué)會(huì)把不同風(fēng)格的處理沖突的方式與不同的沖突情形結(jié)合起來(lái)管理沖突。換言之，這一方法主要是強(qiáng)調(diào)

9、組織成員必須采取有效地處理組織沖突的風(fēng)格。從某種意義上來(lái)說(shuō)，這一方法有助于改變組織成員對(duì)不同類型沖突的強(qiáng)度的理解。②結(jié)構(gòu)法(structure)或萬(wàn)方數(shù)據(jù)天地管理天地:翻天地管理天地管理天地企業(yè)重組過(guò)程中組織沖突的管理ε王湖南楊振宇一、引言中出現(xiàn)的錯(cuò)誤和缺點(diǎn)不是去批評(píng)糾正，而是在掩蓋失誤，這樣企業(yè)重組(陀ganization)，根據(jù)科忠等人的現(xiàn)代企業(yè)理論的企業(yè)不善于自我批評(píng)和自我革新，企業(yè)內(nèi)部的體系慣性和的觀點(diǎn)就是對(duì)企業(yè)邊界的調(diào)整，主要

10、包括組織結(jié)構(gòu)、資本結(jié)構(gòu)個(gè)人慣性會(huì)阻礙企業(yè)的發(fā)展，企業(yè)缺乏創(chuàng)新和活力，在企業(yè)內(nèi)和債務(wù)結(jié)構(gòu)的變化和優(yōu)化。重組現(xiàn)象首先出現(xiàn)在企業(yè)財(cái)務(wù)管外部環(huán)境發(fā)生變化時(shí)不能及時(shí)產(chǎn)生新的思路和應(yīng)變，容易喪理領(lǐng)域，后來(lái)重組的范圄逐步擴(kuò)展到了企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、管失發(fā)展和壯大的機(jī)會(huì)。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的任務(wù)就是要加強(qiáng)沖突管理、戰(zhàn)略等領(lǐng)域。本文中所指的重組主要指組織結(jié)構(gòu)、管理、戰(zhàn)理，在企業(yè)內(nèi)部維持適度的沖突。當(dāng)企業(yè)內(nèi)部沖突太少時(shí)，應(yīng)略等領(lǐng)域。通過(guò)各種方式適度地激發(fā)沖突，以維持組

11、織的生命力當(dāng)企業(yè)企業(yè)重組行為經(jīng)常發(fā)生在企業(yè)經(jīng)營(yíng)效率低下甚至瀕臨破內(nèi)部沖突太多時(shí)，應(yīng)設(shè)法盡力去緩解或消除沖突。進(jìn)行有效沖產(chǎn)的情形下，以期通過(guò)對(duì)上述相應(yīng)內(nèi)容進(jìn)行重組來(lái)提高經(jīng)營(yíng)突管理的技巧包括主動(dòng)溝通、積極地昕、解決問(wèn)題和協(xié)商等。效率，獲得格續(xù)生存和發(fā)展(B!air，1993)。這注定企業(yè)的重組是(一)沖突管理的過(guò)程一種全面、徹底的改變過(guò)程。在這個(gè)過(guò)程中，企業(yè)成員的有限沖突管理的過(guò)程包括評(píng)估當(dāng)事人、診斷、處理、效果和反理性注定企業(yè)的重組也不是

12、一個(gè)完全理性的過(guò)程，它必然伴饋等幾個(gè)階段。隨著各種各樣的沖突與矛盾。因此，在組織重組的過(guò)程中應(yīng)該1.評(píng)估沖突當(dāng)事人。當(dāng)管理者選擇了某一沖突情況進(jìn)行處考慮組織、權(quán)力和沖突等因素，同時(shí)，為了保證組織戰(zhàn)略的順理時(shí)，就要仔細(xì)地了解和研究沖突的當(dāng)事人，包括:沖突雙方利實(shí)施，組織成員必須有效地處理組織沖突。各自的興趣所在、各自的價(jià)值觀、人格特點(diǎn)和情感、資源狀況，二、組織沖突的管理以及雙方基本的沖突處理風(fēng)格、最有可能采取何種行動(dòng)方式所謂沖突管理，就是

13、指當(dāng)事人通過(guò)勇敢地與緊張?jiān)蛑械?。管理者如果能站在沖突雙方的角度上看待沖突情況，則成的關(guān)鍵人物進(jìn)行溝通，與之討論自己遇到的問(wèn)題，并找到令雙功處理沖突的可能性會(huì)大大提高。方都滿意的解決辦法。國(guó)外的統(tǒng)計(jì)分析表明，采用沖突管理的2.沖突的診斷。所謂沖突診斷就是對(duì)沖突問(wèn)題性質(zhì)的充分管理人員比那些沒(méi)有采用這種方法的管理人員大大減少了角理解。通過(guò)診斷我們應(yīng)該了解沖突產(chǎn)生的真正原因、組織沖突色沖突、角色模糊、工作超時(shí)，而且大大降低了緊張反映水平。的水

14、平和沖突的類型(即沖突是正面沖突還是負(fù)面沖突)。對(duì)根據(jù)美國(guó)管理協(xié)會(huì)(AMA)針對(duì)企業(yè)中層和高層的調(diào)查表明，組織沖突如果沒(méi)有正確的診斷，則容易出現(xiàn)米卓夫(Mitro町等管理者平均要花20%的時(shí)間處理組織沖突。該協(xié)會(huì)所做的另人所說(shuō)的“第三種錯(cuò)誤(theerrofthethirdkind)“，即“應(yīng)該解一項(xiàng)調(diào)查表明，多數(shù)管理者認(rèn)為處理組織沖突要比決策、領(lǐng)導(dǎo)決正確的問(wèn)題的時(shí)候，卻解決錯(cuò)誤的問(wèn)題的可能性“。對(duì)沖突和溝通更為重要，這進(jìn)一步表明了組織

15、沖突管理的重要性。問(wèn)題的診斷有利于最大限度地減少第三種錯(cuò)誤。對(duì)沖突的診沖突管理的人際關(guān)系觀點(diǎn)認(rèn)為，既然企業(yè)內(nèi)部存在的沖斷有兩種具體形式:對(duì)問(wèn)題的衡量和對(duì)問(wèn)題的分析o突是無(wú)法避免的自然現(xiàn)象，管理者就應(yīng)該接納沖突，并且要看3.沖突的處理。經(jīng)過(guò)診斷可以知道對(duì)沖突進(jìn)行處理是否有到?jīng)_突的積極作用。如能對(duì)沖突引起重視并加以有效利用的必要以及需要哪種類型的處理方式。一般來(lái)說(shuō)，有兩種常用于話，可增加組織的敏感度，及時(shí)察覺(jué)內(nèi)外環(huán)境的變化并采取應(yīng)處理沖突的

16、方法:①過(guò)程法(process)或人員過(guò)程法(human一對(duì)措施，從而避免所謂“青蛙現(xiàn)象“的出現(xiàn)。Process)，即試圖通過(guò)改變組織成員處理沖突的不同風(fēng)格來(lái)提新近產(chǎn)生的沖突的互動(dòng)作用觀點(diǎn)，對(duì)沖突又有了更進(jìn)一高組織的有效性。其核心是通過(guò)幫助組織成員學(xué)會(huì)把不同風(fēng)步的認(rèn)識(shí)。與人際關(guān)系觀點(diǎn)只是被動(dòng)地接納沖突不同，互動(dòng)作格的處理沖突的方式與不同的沖突情形結(jié)合起來(lái)管理沖突。用的觀點(diǎn)特別強(qiáng)調(diào)管理者要鼓勵(lì)有益的沖突，認(rèn)為過(guò)于融洽、換言之，這一方法主要

17、是強(qiáng)調(diào)組織成員必須采取有效地處理和平、安寧、合作的組織容易對(duì)變革和革新的需要表現(xiàn)為靜組織沖突的風(fēng)格。從某種意義上來(lái)說(shuō)，這一方法有助于改變組止、冷漠和遲鈍。沖突水平太低的組織沒(méi)有創(chuàng)新精神，對(duì)工作織成員對(duì)不同類型沖突的強(qiáng)度的理解。②結(jié)構(gòu)法(structure)或111菌10尼005技術(shù)結(jié)構(gòu)方法(techno—structuralapproaches)。這一方法是通過(guò)改變組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)來(lái)改善組織效率，如差異性和整合機(jī)制、等級(jí)序列、操作程序、獎(jiǎng)勵(lì)

18、制度等等。其核心是改變組織成員對(duì)不同層次的沖突數(shù)量的認(rèn)識(shí)來(lái)達(dá)到管理沖突的目的。因?yàn)榻M織結(jié)構(gòu)而引起的沖突，可以通過(guò)適當(dāng)?shù)馗淖兘M織設(shè)計(jì)來(lái)實(shí)現(xiàn)有效管理。有證據(jù)表明，沒(méi)有適合于所有組織的最好的設(shè)計(jì)。為了實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)，過(guò)程法和結(jié)構(gòu)法必須結(jié)合起來(lái)運(yùn)用。4沖突處理結(jié)果。對(duì)沖突的處理結(jié)果不可避免地會(huì)影響到組織績(jī)效。根據(jù)組織行為學(xué)的觀點(diǎn)，組織過(guò)程或條件，如領(lǐng)導(dǎo)、沖突、信息溝通、組織結(jié)構(gòu)等，都會(huì)影響組織效果。(二)企業(yè)重組中處理沖突的具體方式一般人對(duì)于沖突

19、有五種反應(yīng)類型，分別是退避、順應(yīng)、競(jìng)爭(zhēng)、合作、統(tǒng)和。根據(jù)沖突本身的性質(zhì)以及管理者或組織沖突中雙方的沖突反映類型，對(duì)于沖突的處理有以下幾種具體方式。1回避。即不問(wèn)沖突的原因而允許沖突有控制地存在下去，其目的只是緩和沖突，使矛盾不致激化。具體做法，可以是將沖突雙方人為隔離或只允許雙方有限制地進(jìn)行接觸，使雙方感到?jīng)_突并未發(fā)生；或者是對(duì)發(fā)生了的沖突漠然視之，似乎沖突從來(lái)沒(méi)有發(fā)生過(guò)。一個(gè)不能回避的事實(shí)是，企業(yè)的重組必然伴隨著沖突。但輕微的沖突可以

20、激發(fā)沖突雙方的理性競(jìng)爭(zhēng)，有利于重組戰(zhàn)略的建立與實(shí)施。2妥協(xié)和讓步。通過(guò)沖突雙方的談判和溝通尋求解決的途徑。也就是在雙方能夠容忍的范圍內(nèi)尋求化解消極沖突的辦法。當(dāng)沖突雙方勢(shì)均力敵爭(zhēng)執(zhí)不下，而雙方都有解決沖突的愿望時(shí)，往往只好雙方都做出一些讓步，實(shí)行妥協(xié)。在重組中，管理層與勞動(dòng)者雙方之間在工作定額、工資、福利待遇等方面發(fā)生的沖突，通常是采取妥協(xié)和讓步的策略。即管理層答應(yīng)提高工資、福利，而工人則以適當(dāng)提高勞動(dòng)生產(chǎn)率為代價(jià)。3訴諸上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)。企業(yè)

21、在重組過(guò)程中，由于企業(yè)的各項(xiàng)規(guī)章制度都還在完善中，溝通渠道也還不夠暢通，各部門由于擁有相對(duì)等的職權(quán)而無(wú)法彼此控制，使得光靠企業(yè)制度化的力量和他們自身的力量無(wú)法解決他們之間的較為激烈沖突與矛盾，只有移交給上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)去解決。一般來(lái)講，上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)可以利用職權(quán)通過(guò)以下兩種途徑來(lái)解決沖突：①充當(dāng)仲裁者，強(qiáng)行采用一套解決沖突的方法。根據(jù)西方一位學(xué)者Stagnes對(duì)一些典型的企業(yè)主管人員進(jìn)行的研究表明，企業(yè)組織沖突的解決，通常不是靠娓娓道來(lái)的說(shuō)理，而是訴

22、諸權(quán)力的賞罰功能；②充當(dāng)協(xié)調(diào)者，將問(wèn)題明朗化，使沖突雙方自己找到解決的方法。4改變?nèi)蝿?wù)依存關(guān)系。這種途徑的目標(biāo)是改變各職能或事業(yè)部門間的相互依賴關(guān)系，以去除沖突的來(lái)源。根據(jù)詹姆斯湯普森(JamesThompson)組織業(yè)務(wù)流程依存性定義，分為集合性、序列性和相互性。集合性依存是組織依存性的最低形式，工作不能在部門間流動(dòng)，每個(gè)部門的工作是獨(dú)立的。序列性依存是一個(gè)部門的產(chǎn)出成為另一個(gè)部門的投入，部門間的依存關(guān)系類似于流水線作業(yè)關(guān)系。最高水平

23、的依存是相互依存，表現(xiàn)為A的產(chǎn)出是B的投入，B的產(chǎn)出反過(guò)來(lái)又是A的投入，這是一種相互依賴的關(guān)系。在企業(yè)重組過(guò)程中，去除不必要的業(yè)務(wù)依存關(guān)系，是消除組織沖突的有效方法。5默許和鼓勵(lì)沖突。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)可以使沖突制度化，尤其是在制定企業(yè)重組之類的重大決策時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者需要傾聽(tīng)不同的意見(jiàn)和聲音，如采用頭腦風(fēng)暴法等。領(lǐng)導(dǎo)者還可以在重組中的人事安排或結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)上，制造產(chǎn)生沖突的條件，鼓勵(lì)不同意見(jiàn)的存在，形成權(quán)力問(wèn)的相互制約和監(jiān)督。6人為制造沖突。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者可

24、以主動(dòng)制造沖突并使沖突升級(jí)達(dá)到需要的強(qiáng)度，從而使沖突雙方達(dá)到一種平衡或制約的目的。在重組中通過(guò)人為制造沖突并協(xié)調(diào)各方力量來(lái)共同解決沖突可以增加組織中各部門之間的相互依賴關(guān)系，并有利于促進(jìn)積極沖突。在競(jìng)爭(zhēng)日益激烈、全球化趨勢(shì)不斷增強(qiáng)的今天，如何保持企業(yè)的活力，培養(yǎng)企業(yè)的持久創(chuàng)新能力，使企業(yè)能在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地，是企業(yè)管理者要不斷深入思考的問(wèn)題。企業(yè)管理者要區(qū)別對(duì)待企業(yè)中不同類型的沖突，對(duì)于破壞性的沖突，要及時(shí)采取必要的措施將其

25、減緩或削弱；同時(shí)，企業(yè)內(nèi)部應(yīng)保持或激發(fā)適度的建設(shè)性的沖突，使企業(yè)內(nèi)部保持企業(yè)發(fā)展必要的活力。只有這樣，企業(yè)內(nèi)部才能出現(xiàn)既競(jìng)爭(zhēng)又合作、既有沖突因子又能保持整體邊界的完整的局面，企業(yè)的長(zhǎng)足發(fā)展也就有了根本的保證。(作者單位：長(zhǎng)沙理工大學(xué))2005／10囡萬(wàn)方數(shù)據(jù)技術(shù)結(jié)構(gòu)方法(technostructuralapproaches)。這一方法是通過(guò)改變組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)來(lái)改善組織效率，如差異性和整合機(jī)制、等級(jí)序列、操作程序、獎(jiǎng)勵(lì)制度等等。其核心是改變

26、組織成員對(duì)不同層次的沖突數(shù)量的認(rèn)識(shí)來(lái)達(dá)到管理沖突的目的。因?yàn)榻M織結(jié)構(gòu)而引起的沖突，可以通過(guò)適當(dāng)?shù)馗淖兘M織設(shè)計(jì)來(lái)實(shí)現(xiàn)有效管理。有證據(jù)表明，沒(méi)有適合于所有組織的最好的設(shè)計(jì)。為了實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)，過(guò)程法和結(jié)構(gòu)法必須結(jié)合起來(lái)運(yùn)用。4.沖突處理結(jié)果。對(duì)沖突的處理結(jié)果不可避免地會(huì)影響到組織績(jī)效。根據(jù)組織行為學(xué)的觀點(diǎn)，組織過(guò)程或條件，如領(lǐng)導(dǎo)、沖突、信息溝通、組織結(jié)構(gòu)等，都會(huì)影響組織效果。(二)企業(yè)重紐中處理沖突的其體方式一般人對(duì)于沖突有五種反應(yīng)類型，分別

27、是退避、順應(yīng)、競(jìng)爭(zhēng)、合作、統(tǒng)和。根據(jù)沖突本身的性質(zhì)以及管理者或組織沖突中雙方的沖突反映類型，對(duì)于沖突的處理有以下幾種具體方式。1.回避。即不問(wèn)沖突的原因而允許沖突有控制地存在下去，其目的只是緩和沖突，使矛盾不致激化。具體做法，可以是將沖突雙方人為隔離或只允許雙方有限制地進(jìn)行接觸，使雙方感到?jīng)_突并未發(fā)生或者是對(duì)發(fā)生了的沖突漠然視之，似乎沖突從來(lái)沒(méi)有發(fā)生過(guò)。一個(gè)不能回避的事實(shí)是，企業(yè)的重組必然伴隨著沖突。但輕微的沖突可以激發(fā)沖突雙方的理性競(jìng)

28、爭(zhēng)，有利于重組戰(zhàn)略的建立與實(shí)施。2.妥協(xié)和讓步。通過(guò)沖突雙方的談判和溝通尋求解決的途徑。也就是在雙方能夠容忍的范圍內(nèi)尋求化解消極沖突的辦法。當(dāng)沖突雙方勢(shì)均力敵爭(zhēng)執(zhí)不下，而雙方都有解決沖突的愿望時(shí)，往往只好雙方都做出一些讓步，實(shí)行妥協(xié)。在重組中，管理層與勞動(dòng)者雙方之間在工作定額、工資、福利待遇等方面發(fā)生的沖突，通常是采取妥協(xié)和讓步的策略。即管理層答應(yīng)提高工資、福利，而工人則以適當(dāng)提高勞動(dòng)生產(chǎn)率為代價(jià)。3.訴諸上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)。企業(yè)在重組過(guò)程中，由

29、于企業(yè)的各項(xiàng)規(guī)章制度都還在完善中，溝通渠道也還不夠暢通，各部門由于擁有相對(duì)等的職權(quán)而無(wú)法彼此控制，使得光靠企業(yè)制度化的力量和他們自身的力量無(wú)法解決他們之間的較為激烈沖突與矛盾，只有移交給上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)去解決。一般來(lái)講，上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)可以利用職權(quán)通過(guò)以下兩種途徑來(lái)解決沖突:①充當(dāng)仲裁者，強(qiáng)行采用一套解決沖突的方法。根據(jù)西方一位學(xué)者Stagnes對(duì))些典型的企業(yè)主管人員進(jìn)行的研究表明，企業(yè)組織沖突的解決，通常不是靠娓娓道來(lái)的說(shuō)理，而是訴諸權(quán)力的賞罰功能

30、②充當(dāng)協(xié)調(diào)者，將問(wèn)題明朗化，使沖突雙方自己找到解決的方法。4.改變?nèi)蝿?wù)依存關(guān)系。這種途徑的目標(biāo)是改變各職能或事業(yè)部門間的相互依賴關(guān)系，以去除沖突的來(lái)源。根據(jù)詹姆斯湯普森(James幣lOmpson)組織業(yè)務(wù)流程依存性定義，分為集合性、序列性和相互性。集合性依存是組織依存性的最低形式，工作不能在部門間流動(dòng)，每個(gè)部門的工作是獨(dú)立的。序列性依存是一個(gè)部門的產(chǎn)出成為另一個(gè)部門的投入，部門間的依存關(guān)系類似于流水線作業(yè)關(guān)系。最高水平的依存是相互依存

31、，表現(xiàn)為A的產(chǎn)出是B的投入，的產(chǎn)出反過(guò)來(lái)又是A的投入，這是一種相互依賴的關(guān)系。在企業(yè)重組過(guò)程中，去除不必要的業(yè)務(wù)依存關(guān)系，是消除組織沖突的有效方法。5.默許和鼓勵(lì)沖突。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)可以使沖突制度化，尤其是在制定企業(yè)重組之類的重大決策時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者需要傾昕不同的意見(jiàn)和聲音，如采用頭腦風(fēng)暴法等。領(lǐng)導(dǎo)者還可以在重組中的人事安排或結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)上，制造產(chǎn)生沖突的條件，鼓勵(lì)不同意見(jiàn)的存在，形成權(quán)力間的相互制約和監(jiān)督。6.人為制造沖突。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者可以主動(dòng)制造沖突

32、并使沖突開(kāi)級(jí)達(dá)到需要的強(qiáng)度，從而使沖突雙方達(dá)到一種平衡或制約的目的。在重組中通過(guò)人為制造沖突并協(xié)調(diào)各方力量來(lái)共同解決沖突可以增加組織中各部門之間的相互依賴關(guān)系，并有利于促進(jìn)積極沖突。在競(jìng)爭(zhēng)日益激烈、全球化趨勢(shì)不斷增強(qiáng)的今天，如何保持企業(yè)的活力，培養(yǎng)企業(yè)的持久創(chuàng)新能力，使企業(yè)能在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地，是企業(yè)管理者要不斷深人思考的問(wèn)題。企業(yè)管理者要區(qū)別對(duì)待企業(yè)中不同類型的沖突，對(duì)于破壞性的沖突，要及時(shí)采取必要的措施將其減緩或削弱同時(shí)