企業(yè)成本管理的新思維

1、■周佩鬻謄隨著r丁場經(jīng)濟的不斷發(fā)展，企業(yè)國際化趨勢口趨加快，全球性競爭愈演愈烈，許多成本管理思維越來越需要更新，企業(yè)作為競爭主體，成本競爭優(yōu)勢成為_『企業(yè)綜合競爭優(yōu)勢(技術(shù)、質(zhì)量、服務(wù)、成本)的核心，成本管理水平的高低成為了衡量企業(yè)內(nèi)部管理水平的一個重要的績效指標，采用怎樣的成本管理思維來支配企業(yè)的成本管理工作，是關(guān)系到一個企業(yè)是否持續(xù)經(jīng)營發(fā)展的關(guān)鍵。因此要求成本管理思維更加科學(xué)，更加完善。然而許多傳統(tǒng)的成本管理思維已不能適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的

2、需要，不能適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)管理制度的建立。以創(chuàng)新的思維進行成本管理，實現(xiàn)企業(yè)價值的最大化，已迫在眉睫。一、持續(xù)采用戰(zhàn)略成本管理思維按照戰(zhàn)略成本管理的觀念進行管理。戰(zhàn)略成本管理的觀念要求企業(yè)在考慮其競爭地位的同時進行成本管理，這是一種全方位、多角度和突破單個企業(yè)本身的成本管理。通過分析企業(yè)內(nèi)外部情況，揭示出企業(yè)在成本方面面臨的機會與威脅、優(yōu)勢與劣勢，將外部的機會、威脅與企業(yè)的優(yōu)勢、劣勢相匹配，形成不同的企業(yè)戰(zhàn)略，進而確定企業(yè)的成本戰(zhàn)略。由于不

3、同的企業(yè)對成本和成本管理有不同的要求，其戰(zhàn)略也不同，如采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的企業(yè)，其重心是成本；而采用差異化和目標集聚戰(zhàn)略的企業(yè)，其核心是如何實現(xiàn)差異化和目標集聚，成本管理要有助于差異化和目標集聚的實現(xiàn)。因此企業(yè)應(yīng)結(jié)合自身的特點，分析并確定企業(yè)的競爭戰(zhàn)略。持續(xù)采用戰(zhàn)略成本管理，不能前功盡棄。二、堅持以人為本的成本管瑾思維以人為本的成本管理思維要求把人置于成本管理的中心地位，尊重人、理解人、關(guān)心人、激勵人，通過充分調(diào)動人的積極性、主動性和創(chuàng)造

4、性，開發(fā)與利用人力資源，從而有效地實施成本管理。為解決企業(yè)與個人之間成本目標相沖突的矛盾，企業(yè)應(yīng)采取積極的措施促使職工參與成本目標的制定及責任成本制度的建立，并將目標層層分解，落實到個人；通過建立適當?shù)睦婕s束、監(jiān)督機制來調(diào)動職工改善成本的積極性，從而形成良好的企業(yè)成本文化。傲到領(lǐng)導(dǎo)重視，人才管理，不僅應(yīng)樹立強烈的經(jīng)營意識、競爭意識、技術(shù)進步意識和效益意識，還應(yīng)熟悉生產(chǎn)技術(shù)、熟練掌握瑗代化戰(zhàn)成本臀獠理論和蠢擒，把經(jīng)濟性與技術(shù)性很好絡(luò)禽起

5、來。、鬈。濺漆管理的重心不能僅限予產(chǎn)品生產(chǎn)，‘％‰“‘㈣。翳∞一||i。囊誓一一溢蠢芝jIⅢ。oj連。。。蒜飄i一而應(yīng)擴展到產(chǎn)品的開發(fā)、設(shè)計、采購、銷售和使用階段。從產(chǎn)品的設(shè)計開始就要結(jié)合市場的要求，設(shè)計滿足消費者需要、力求使材料采購成本、工藝加工成本、銷售成本和顧客使用成本達到最低的產(chǎn)品，這需要將成本管理的重心擴展到整個產(chǎn)品的生命周期，實行產(chǎn)品從設(shè)計到廢棄的全過程的成本管理。實施產(chǎn)品壽命周期成本管理，雖然企業(yè)會為改變同處于上游的供應(yīng)者

6、和處于下游的消費者之間關(guān)系而付出一定量的有形成本，但這種投入值得，企業(yè)可獲取長期競爭優(yōu)勢的無形收益，從而提高企業(yè)的競爭力。四、質(zhì)量成本管理的創(chuàng)新思維強化質(zhì)量意識，實施全面質(zhì)量管理。質(zhì)量是企業(yè)的生命，應(yīng)考慮顧客最終產(chǎn)品質(zhì)量的要求，其目標是追求產(chǎn)品在生產(chǎn)各個環(huán)節(jié)的“零缺陷”，使質(zhì)量管理貫穿于整個產(chǎn)品的生命周期。增加預(yù)防成本和檢驗成本的投入，減少內(nèi)部質(zhì)量損失成本和外部質(zhì)量損失成本，以求總質(zhì)量成本的最低。但也要注意最優(yōu)的產(chǎn)品質(zhì)量，并不是保證產(chǎn)品

7、質(zhì)量的最優(yōu)的質(zhì)量成本，在同一銷售價格下，最優(yōu)的質(zhì)量成本是能滿足顧客質(zhì)量需要的成本投入，如果追求最好的質(zhì)量進行新的成本投入，是不明智的，可以說是一種浪費。五、肘同成本管理的創(chuàng)新思維時間就是金錢，通過時間成本管理，可以監(jiān)控、縮短產(chǎn)品開發(fā)時間和生產(chǎn)、經(jīng)營的反應(yīng)時間，使企業(yè)在市場競爭中具有更快的反應(yīng)速度。將時間成本納入開發(fā)成本、產(chǎn)品成本和銷售成本，以需求為導(dǎo)向，建立適時制生產(chǎn)方式，消除生產(chǎn)中不增加價值的時間，建立與供應(yīng)商和顧客的長期合作關(guān)系，保

8、證及時的獲取材料和按需生產(chǎn)，減少由于時間成本管理不當而形成的機會成本。2004年凱樂科技，面對國家宏觀調(diào)控，石油化工原料暴漲，能源成本不斷上升等不利因素，從國內(nèi)外石油化工行情預(yù)測到2004年石油化工原料的暴漲行博，果斷利用公司銀行信譽和資金實力，搶購了較低價位的原料，這些原料接近2004年金年用原輔材料的1／2，有效地化解了今簪原輔材料漲價的風險在幣萬元戮上a‘‘巍≮黧瀨瀵零昀鐒豢藩豢。j二i“泰場秘凰舔化增瓣蠆鐨學(xué)葳攀，登蘧露垂孽黌。

9、，壅鞫譴爨鞠添嗣，稅務(wù)威零穰鎊餐薹|||i壤豢毽驥霪蒸辯鏊黌瓣戮攥滲畿纛緩裁礴豢Mi川“一“，”w一。，稿。一“i’，一、一。jj■I；vjo|j。““搿潯溱淹鶩酶鍪黲糍驤；鑲黌黲鬻i壤蘩黲境，減少生產(chǎn)成本、鏹售成本、稅收成拳；i獯界著名的朗盛公司位于美國、德國等發(fā)達國家的工廠運營成本高，雖然中國市場需求旺盛，很難通過規(guī)模和成本的優(yōu)勢獲利運作的核心，可朗盛公司總經(jīng)理溫浩輝感嘆說：“現(xiàn)在要從美國把產(chǎn)品運過來，物流成本很高。”由此，朗盛將水

10、合肼裝置毫不含糊轉(zhuǎn)到中國濰坊，降低了稅收成本和運輸成本，取得很好的經(jīng)濟效益。七、全方位的控制的成本管理思維首先應(yīng)進行成本預(yù)測，確立成本目標，實施目標成本管理。對目標成本層層分解，與職工的獎懲掛鉤，將目標成本管理落到實處。其次加強成本控制。沒有進行成本控制的目標成本是一紙空談；再次實現(xiàn)成本回避。成本回避的核心要求早期避免成本的發(fā)生，挖掘降低成本潛力向成本預(yù)防性方向發(fā)展。因此，降低成本的重點在范圍上應(yīng)從生產(chǎn)領(lǐng)域轉(zhuǎn)移到產(chǎn)品開發(fā)、設(shè)計、采購、制

11、造、銷售、使用各個階段；在內(nèi)容上從制造成本擴大到整個產(chǎn)品壽命周期，包括生產(chǎn)者成本和消費者成本；在時效上應(yīng)從事中、事后成本控制向防患于未然而進行的事前成本控制轉(zhuǎn)變。另外找準成本管理的切入點，實施限制管理。根據(jù)限制理論每個公司至少有一個瓶頸制約著它的發(fā)展，否則無論公司定下什么目標都會實現(xiàn)。企業(yè)的限制因素通常可分為資源、市場、政策等。在某些情況下，不能一味強調(diào)降低成本和費用，要找準成本管理的切入點，即鏈條的薄弱環(huán)節(jié)，加大投入，以求整個鏈條的更

12、大產(chǎn)出。最后實施成本效益評價。評價成本工作績效，不能把成本的升降作為唯一的標準，因為成本只表現(xiàn)為一定時期所發(fā)生的勞動耗費，至于這種耗費的效益如何，卻不是成本指標本身所能反映的。所以成本工作績效應(yīng)通過投入與產(chǎn)出的相互比較進行評價。如果片面強調(diào)降低成本，勢必挫傷企業(yè)為未來增效而支出某些短期看來高昂，但卻是必要的費用的積極性，從而影響企業(yè)技術(shù)革新和產(chǎn)品的更新?lián)Q代，導(dǎo)致企業(yè)競爭中注重采用低成本策略，而忽視差異化戰(zhàn)略。因此，正確確定評價標準，比較

13、投入與產(chǎn)出，實施成本效益評價，有利于企業(yè)制定競爭戰(zhàn)賂并在競爭中取勝。氽韭管理的核心是財務(wù)成本管理，財務(wù)成本管理的鞫標是實現(xiàn)企業(yè)價值的最大化，金娥只有重攪成本管理，不斷進行成本管理的惑維御精，以瑚頹的忍續(xù)進行成本管理，靂熊使念監(jiān)立于不敗之地，實現(xiàn)套監(jiān)的財務(wù)j—j一|藏豢管理秘標?！玘““?！敝`。蛋■；；Ⅲ|曩一；；。jf後謄葷馕／露攀丈嚳管蓬豢臻E薹，鬃鬻纂囊≤≤瑟妻薹荔、蠢曩蠢j。i蠹，曩，。囊蠢0i萬方數(shù)據(jù)隨著巾場經(jīng)濟的不斷發(fā)展，企業(yè)

14、國際化趨勢日趨加快，傘:球性競爭愈演愈烈，許多成本管理思維越來越需要更新，企業(yè)作為競爭主體，成本競爭優(yōu)勢成為了企業(yè)綜合競爭優(yōu)勢(技術(shù)、質(zhì)量、服務(wù)、成本)的核心，成本管理水平的高低成為了衡量企業(yè)內(nèi)部管理水平的一個重要的績效指標，采用怎樣的成本管理思維米支配企業(yè)的成本管理工作，是關(guān)系到一個企業(yè)是否持續(xù)經(jīng)營發(fā)展的關(guān)鍵。因此要求成本管理思維更加科學(xué)，更加完善。然而許多傳統(tǒng)的成本管理思維已不能適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的需要，不能適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)管理制度的建立。以

15、創(chuàng)新的思維進行成本管理，實現(xiàn)企業(yè)價值的最大化，已迫在眉睫。、持續(xù)采用戰(zhàn)略成本管理思維按照戰(zhàn)略成本管理的觀念進行管理。戰(zhàn)略成本管理的觀念要求企業(yè)在考慮其競爭地位的同時進行成本管理，這是一種全方位、多角度和突破單個企業(yè)本身的成本管理。通過分析企業(yè)內(nèi)外部情況，揭示出企業(yè)在成本方面面臨的機會與威脅、優(yōu)勢與劣勢，將外部的機會、威脅與企業(yè)的優(yōu)勢、劣勢相匹配，形成不同的企業(yè)戰(zhàn)略，進而確定企業(yè)的成本戰(zhàn)略。囪于不同的企業(yè)對成本和成本管理有不同的要求，其戰(zhàn)

16、略也不同，如采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的企業(yè)，其重心是成本而采用差異化和目標集聚戰(zhàn)略的企業(yè)，其核心是如何實現(xiàn)差異化和目標集聚，成本管理要有助于差異化和目標集聚的實現(xiàn)。因此企業(yè)應(yīng)結(jié)合自身的特點，分析并確定企業(yè)的競爭戰(zhàn)略。持續(xù)采用戰(zhàn)略成本管理，不能前功盡棄。二、堅持以人為本的成本管理思維以人為本的成本管理思維要求把人置于成本管理的中心地位，尊重人、理解人、關(guān)心人、激勵人，通過充分調(diào)動人的積極性、主動性和創(chuàng)造性，開發(fā)與利用人辦資源，從而有效地實施成本管

17、理。為解決企業(yè)與個人之間成本目標相沖突的矛盾，企業(yè)應(yīng)采取積極的措施促使職工參與成本目標的制定及責任成本制度的建立，并將目標層層分解，落實到個人通過建立適當?shù)睦婕s束、監(jiān)督機制來調(diào)動職工改善成本的積極性，從而形成良好的企業(yè)成本文化。做到領(lǐng)導(dǎo)重視，λ才管理，不僅應(yīng)樹立強烈的經(jīng)營意識、競爭t意識、技術(shù)進步意識和效益意識，還應(yīng)生產(chǎn)技術(shù)而應(yīng)擴展到產(chǎn)品的開發(fā)、設(shè)計、采購、銷售和使用階段。從產(chǎn)品的設(shè)計開始就要結(jié)合市場的要求，設(shè)計滿足消費者需要、力求使

18、材料采購成本、工藝加工成本、銷售成本和顧客使用成本達到最低的產(chǎn)品，這需要將成本管理的重心擴展到整個產(chǎn)品的生命周期，實行產(chǎn)品從設(shè)計到廢棄的全過程的成本管理。實施產(chǎn)品壽命周期成本管理，雖然企業(yè)會為改變同處于上游的供應(yīng)者和處于下游的消費者之間關(guān)系而付出一定量的有形成本，但這種投入值得，企業(yè)可獲取長期競爭優(yōu)勢的無形收益，從而提高企業(yè)的競爭力。四、質(zhì)量成本簧理的創(chuàng)新思維強化質(zhì)量意識，實施全面質(zhì)量管理。質(zhì)盤是企業(yè)的生命，應(yīng)考慮顧客最終產(chǎn)品質(zhì)量的要求

19、，其目標是追求產(chǎn)品在生產(chǎn)各個環(huán)節(jié)的“零缺陷生命周期。增加預(yù)防成本和檢驗成本的投界著名的朗盛公司位于美國、德國等發(fā)達國家的工廠運營成本高，雖然中國市場需求旺盛，很難通過規(guī)模和成本的優(yōu)勢獲利運作的核心，可朗盛公司總經(jīng)理混浩輝感嘆說現(xiàn)在要從美國把產(chǎn)品運過來，物流成本很高?！坝纱?朗盛將水合臍裝置毫不含糊轉(zhuǎn)到中國掛在坊，降低了稅收成本和運輸成本，取得很好的經(jīng)濟效益。七、全方位的控制的成本管理思維首先應(yīng)進行成本預(yù)測，確立成本目標，實施目標成本管理

20、。對目標成本層層分解，與職工的獎懲掛鉤，將目標成本管理落到實處。其次加強成本控制。沒有進行成本控制的目標成本是一紙空談再次實現(xiàn)成本歸避。成本回避的核心要求早期避免成本的發(fā)生，挖掘降低成本潛力向成本預(yù)防性方向發(fā)展。因此，降低成本的重點在范圍上應(yīng)從生產(chǎn)領(lǐng)域轉(zhuǎn)移到產(chǎn)品開發(fā)、設(shè)計、采購、制造、入.減少內(nèi)部質(zhì)量損失成本和外部質(zhì)量損失銷售、使用各個階段在內(nèi)容上從制造成本成本，以求總質(zhì)量成本的最低。但也要注意擴大到整個產(chǎn)品壽命周期，包括生產(chǎn)者成本最優(yōu)

21、的產(chǎn)品質(zhì)量，并不是保證產(chǎn)品質(zhì)量的最和消費者成本在時效上應(yīng)從事中、事后成優(yōu)的質(zhì)量成本，在同一銷售價格下，最優(yōu)的本控制向防患于未然而進行的事前成本控質(zhì)量成本是能滿足顧客質(zhì)量需要的成本投制轉(zhuǎn)變。另外找準成本管理的切人點，實施人，如果追求最好的質(zhì)量進行新的成本投限制管理。根據(jù)限制理論每個公司至少有一人，是不明智的，可以說是一種浪費。個瓶頸制約著它的發(fā)展，否則無論公司定下五、時閣成本管理的創(chuàng)新思維時間就是金錢，通過時間成本管理，可以監(jiān)控、縮短產(chǎn)品

22、開發(fā)時間和生產(chǎn)、經(jīng)營的反應(yīng)時間，使企業(yè)在市場競爭中具有更快的反應(yīng)速度。將時間成本納入開發(fā)成本、產(chǎn)品Lι，回去二事.L..疇ll111“曰VJ1=IPZ:S:貫罰。企業(yè)的限制因素通?？煞譃橘Y源、市場、政策等。在某些情況下，不能一味強調(diào)降低成本和費用，要找準成本管理的切人點，即鏈條的薄弱環(huán)節(jié)，加大投入，以求整個鏈條的更大產(chǎn)出。最后實施成本效益評價。評價成本工作績效，不能把成本的升降作為唯一的標準，因為成本只表現(xiàn)為一定時期所發(fā)生的勞動耗費，至

23、于這種耗費的效益如何，卻不是成本指標本身所能反映的。所以成本工作績效應(yīng)通過投入與產(chǎn)出的相互比較進行評價。如果片面強調(diào)降低成本，勢必挫傷企業(yè)為未來增效而支出某些短期看來高昂，但卻是必要的費用的積極性，從而影響企業(yè)技術(shù)革新和產(chǎn)品的更新?lián)Q代，導(dǎo)致企業(yè)競爭中注重采用低成本策略，而忽視差異化戰(zhàn)略。因此，正確確定評價標準，比較投入與產(chǎn)出，實施成本效益評價，有利于企業(yè)制定競爭戰(zhàn)路并在競爭中取勝。成本和銷售成本，以需求為導(dǎo)向，建立適時制生產(chǎn)方式，消除生

24、產(chǎn)中不增加價值的時間，建立與供應(yīng)商和顧客的長期合作關(guān)系，保證及時的獲取材料和按需生產(chǎn)，減少由于時間成本管理不當而形成的機會成本。2004年凱樂科技，面對國家宏觀調(diào)控，石洶化工原料暴漲，能源成本不斷上升等不利因素，從國內(nèi)外石油化工行情預(yù)測到2∞4年石油化工原料的暴漲I行惰，果斷利用公司銀行信譽和資金實力，搶購了較低價位的原料，這些原料接近2∞4年全年用原輔材料的112.有效地化解了今年原輔材料漲價的風險在千萬元以上。企業(yè)管理的核心是財務(wù)成

25、本管理，財務(wù)寸成本管理的目標是實現(xiàn)企業(yè)價值的最大化，!企業(yè)只有重視成本管理，不斷進行成本管理思維進行成本管理，也實現(xiàn)企業(yè)的財務(wù)■周佩鬻謄隨著r丁場經(jīng)濟的不斷發(fā)展，企業(yè)國際化趨勢口趨加快，全球性競爭愈演愈烈，許多成本管理思維越來越需要更新，企業(yè)作為競爭主體，成本競爭優(yōu)勢成為_『企業(yè)綜合競爭優(yōu)勢(技術(shù)、質(zhì)量、服務(wù)、成本)的核心，成本管理水平的高低成為了衡量企業(yè)內(nèi)部管理水平的一個重要的績效指標，采用怎樣的成本管理思維來支配企業(yè)的成本管理工作，

26、是關(guān)系到一個企業(yè)是否持續(xù)經(jīng)營發(fā)展的關(guān)鍵。因此要求成本管理思維更加科學(xué)，更加完善。然而許多傳統(tǒng)的成本管理思維已不能適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的需要，不能適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)管理制度的建立。以創(chuàng)新的思維進行成本管理，實現(xiàn)企業(yè)價值的最大化，已迫在眉睫。一、持續(xù)采用戰(zhàn)略成本管理思維按照戰(zhàn)略成本管理的觀念進行管理。戰(zhàn)略成本管理的觀念要求企業(yè)在考慮其競爭地位的同時進行成本管理，這是一種全方位、多角度和突破單個企業(yè)本身的成本管理。通過分析企業(yè)內(nèi)外部情況，揭示出企業(yè)在成本方

27、面面臨的機會與威脅、優(yōu)勢與劣勢，將外部的機會、威脅與企業(yè)的優(yōu)勢、劣勢相匹配，形成不同的企業(yè)戰(zhàn)略，進而確定企業(yè)的成本戰(zhàn)略。由于不同的企業(yè)對成本和成本管理有不同的要求，其戰(zhàn)略也不同，如采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的企業(yè)，其重心是成本；而采用差異化和目標集聚戰(zhàn)略的企業(yè)，其核心是如何實現(xiàn)差異化和目標集聚，成本管理要有助于差異化和目標集聚的實現(xiàn)。因此企業(yè)應(yīng)結(jié)合自身的特點，分析并確定企業(yè)的競爭戰(zhàn)略。持續(xù)采用戰(zhàn)略成本管理，不能前功盡棄。二、堅持以人為本的成本管瑾

28、思維以人為本的成本管理思維要求把人置于成本管理的中心地位，尊重人、理解人、關(guān)心人、激勵人，通過充分調(diào)動人的積極性、主動性和創(chuàng)造性，開發(fā)與利用人力資源，從而有效地實施成本管理。為解決企業(yè)與個人之間成本目標相沖突的矛盾，企業(yè)應(yīng)采取積極的措施促使職工參與成本目標的制定及責任成本制度的建立，并將目標層層分解，落實到個人；通過建立適當?shù)睦婕s束、監(jiān)督機制來調(diào)動職工改善成本的積極性，從而形成良好的企業(yè)成本文化。傲到領(lǐng)導(dǎo)重視，人才管理，不僅應(yīng)樹立強烈

29、的經(jīng)營意識、競爭意識、技術(shù)進步意識和效益意識，還應(yīng)熟悉生產(chǎn)技術(shù)、熟練掌握瑗代化戰(zhàn)成本臀獠理論和蠢擒，把經(jīng)濟性與技術(shù)性很好絡(luò)禽起來。、鬈。濺漆管理的重心不能僅限予產(chǎn)品生產(chǎn)，‘％‰“‘㈣。翳∞一||i。囊誓一一溢蠢芝jIⅢ。oj連。。。蒜飄i一而應(yīng)擴展到產(chǎn)品的開發(fā)、設(shè)計、采購、銷售和使用階段。從產(chǎn)品的設(shè)計開始就要結(jié)合市場的要求，設(shè)計滿足消費者需要、力求使材料采購成本、工藝加工成本、銷售成本和顧客使用成本達到最低的產(chǎn)品，這需要將成本管理的重心

30、擴展到整個產(chǎn)品的生命周期，實行產(chǎn)品從設(shè)計到廢棄的全過程的成本管理。實施產(chǎn)品壽命周期成本管理，雖然企業(yè)會為改變同處于上游的供應(yīng)者和處于下游的消費者之間關(guān)系而付出一定量的有形成本，但這種投入值得，企業(yè)可獲取長期競爭優(yōu)勢的無形收益，從而提高企業(yè)的競爭力。四、質(zhì)量成本管理的創(chuàng)新思維強化質(zhì)量意識，實施全面質(zhì)量管理。質(zhì)量是企業(yè)的生命，應(yīng)考慮顧客最終產(chǎn)品質(zhì)量的要求，其目標是追求產(chǎn)品在生產(chǎn)各個環(huán)節(jié)的“零缺陷”，使質(zhì)量管理貫穿于整個產(chǎn)品的生命周期。增加預(yù)

31、防成本和檢驗成本的投入，減少內(nèi)部質(zhì)量損失成本和外部質(zhì)量損失成本，以求總質(zhì)量成本的最低。但也要注意最優(yōu)的產(chǎn)品質(zhì)量，并不是保證產(chǎn)品質(zhì)量的最優(yōu)的質(zhì)量成本，在同一銷售價格下，最優(yōu)的質(zhì)量成本是能滿足顧客質(zhì)量需要的成本投入，如果追求最好的質(zhì)量進行新的成本投入，是不明智的，可以說是一種浪費。五、肘同成本管理的創(chuàng)新思維時間就是金錢，通過時間成本管理，可以監(jiān)控、縮短產(chǎn)品開發(fā)時間和生產(chǎn)、經(jīng)營的反應(yīng)時間，使企業(yè)在市場競爭中具有更快的反應(yīng)速度。將時間成本納入開

32、發(fā)成本、產(chǎn)品成本和銷售成本，以需求為導(dǎo)向，建立適時制生產(chǎn)方式，消除生產(chǎn)中不增加價值的時間，建立與供應(yīng)商和顧客的長期合作關(guān)系，保證及時的獲取材料和按需生產(chǎn)，減少由于時間成本管理不當而形成的機會成本。2004年凱樂科技，面對國家宏觀調(diào)控，石油化工原料暴漲，能源成本不斷上升等不利因素，從國內(nèi)外石油化工行情預(yù)測到2004年石油化工原料的暴漲行博，果斷利用公司銀行信譽和資金實力，搶購了較低價位的原料，這些原料接近2004年金年用原輔材料的1／2，

33、有效地化解了今簪原輔材料漲價的風險在幣萬元戮上a‘‘巍≮黧瀨瀵零昀鐒豢藩豢。j二i“泰場秘凰舔化增瓣蠆鐨學(xué)葳攀，登蘧露垂孽黌。，壅鞫譴爨鞠添嗣，稅務(wù)威零穰鎊餐薹|||i壤豢毽驥霪蒸辯鏊黌瓣戮攥滲畿纛緩裁礴豢Mi川“一“，”w一。，稿。一“i’，一、一。jj■I；vjo|j。““搿潯溱淹鶩酶鍪黲糍驤；鑲黌黲鬻i壤蘩黲境，減少生產(chǎn)成本、鏹售成本、稅收成拳；i獯界著名的朗盛公司位于美國、德國等發(fā)達國家的工廠運營成本高，雖然中國市場需求旺盛，很

34、難通過規(guī)模和成本的優(yōu)勢獲利運作的核心，可朗盛公司總經(jīng)理溫浩輝感嘆說：“現(xiàn)在要從美國把產(chǎn)品運過來，物流成本很高。”由此，朗盛將水合肼裝置毫不含糊轉(zhuǎn)到中國濰坊，降低了稅收成本和運輸成本，取得很好的經(jīng)濟效益。七、全方位的控制的成本管理思維首先應(yīng)進行成本預(yù)測，確立成本目標，實施目標成本管理。對目標成本層層分解，與職工的獎懲掛鉤，將目標成本管理落到實處。其次加強成本控制。沒有進行成本控制的目標成本是一紙空談；再次實現(xiàn)成本回避。成本回避的核心要求早

35、期避免成本的發(fā)生，挖掘降低成本潛力向成本預(yù)防性方向發(fā)展。因此，降低成本的重點在范圍上應(yīng)從生產(chǎn)領(lǐng)域轉(zhuǎn)移到產(chǎn)品開發(fā)、設(shè)計、采購、制造、銷售、使用各個階段；在內(nèi)容上從制造成本擴大到整個產(chǎn)品壽命周期，包括生產(chǎn)者成本和消費者成本；在時效上應(yīng)從事中、事后成本控制向防患于未然而進行的事前成本控制轉(zhuǎn)變。另外找準成本管理的切入點，實施限制管理。根據(jù)限制理論每個公司至少有一個瓶頸制約著它的發(fā)展，否則無論公司定下什么目標都會實現(xiàn)。企業(yè)的限制因素通?？煞譃橘Y源

36、、市場、政策等。在某些情況下，不能一味強調(diào)降低成本和費用，要找準成本管理的切入點，即鏈條的薄弱環(huán)節(jié)，加大投入，以求整個鏈條的更大產(chǎn)出。最后實施成本效益評價。評價成本工作績效，不能把成本的升降作為唯一的標準，因為成本只表現(xiàn)為一定時期所發(fā)生的勞動耗費，至于這種耗費的效益如何，卻不是成本指標本身所能反映的。所以成本工作績效應(yīng)通過投入與產(chǎn)出的相互比較進行評價。如果片面強調(diào)降低成本，勢必挫傷企業(yè)為未來增效而支出某些短期看來高昂，但卻是必要的費用的

37、積極性，從而影響企業(yè)技術(shù)革新和產(chǎn)品的更新?lián)Q代，導(dǎo)致企業(yè)競爭中注重采用低成本策略，而忽視差異化戰(zhàn)略。因此，正確確定評價標準，比較投入與產(chǎn)出，實施成本效益評價，有利于企業(yè)制定競爭戰(zhàn)賂并在競爭中取勝。氽韭管理的核心是財務(wù)成本管理，財務(wù)成本管理的鞫標是實現(xiàn)企業(yè)價值的最大化，金娥只有重攪成本管理，不斷進行成本管理的惑維御精，以瑚頹的忍續(xù)進行成本管理，靂熊使念監(jiān)立于不敗之地，實現(xiàn)套監(jiān)的財務(wù)j—j一|藏豢管理秘標?！玘““?！敝`。蛋■；；Ⅲ|曩一；；

38、。jf後謄葷馕／露攀丈嚳管蓬豢臻E薹，鬃鬻纂囊≤≤瑟妻薹荔、蠢曩蠢j。i蠹，曩，。囊蠢0i萬方數(shù)據(jù)隨著巾場經(jīng)濟的不斷發(fā)展，企業(yè)國際化趨勢日趨加快，傘:球性競爭愈演愈烈，許多成本管理思維越來越需要更新，企業(yè)作為競爭主體，成本競爭優(yōu)勢成為了企業(yè)綜合競爭優(yōu)勢(技術(shù)、質(zhì)量、服務(wù)、成本)的核心，成本管理水平的高低成為了衡量企業(yè)內(nèi)部管理水平的一個重要的績效指標，采用怎樣的成本管理思維米支配企業(yè)的成本管理工作，是關(guān)系到一個企業(yè)是否持續(xù)經(jīng)營發(fā)展的關(guān)鍵。

39、因此要求成本管理思維更加科學(xué)，更加完善。然而許多傳統(tǒng)的成本管理思維已不能適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的需要，不能適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)管理制度的建立。以創(chuàng)新的思維進行成本管理，實現(xiàn)企業(yè)價值的最大化，已迫在眉睫。、持續(xù)采用戰(zhàn)略成本管理思維按照戰(zhàn)略成本管理的觀念進行管理。戰(zhàn)略成本管理的觀念要求企業(yè)在考慮其競爭地位的同時進行成本管理，這是一種全方位、多角度和突破單個企業(yè)本身的成本管理。通過分析企業(yè)內(nèi)外部情況，揭示出企業(yè)在成本方面面臨的機會與威脅、優(yōu)勢與劣勢，將外部的機

40、會、威脅與企業(yè)的優(yōu)勢、劣勢相匹配，形成不同的企業(yè)戰(zhàn)略，進而確定企業(yè)的成本戰(zhàn)略。囪于不同的企業(yè)對成本和成本管理有不同的要求，其戰(zhàn)略也不同，如采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的企業(yè)，其重心是成本而采用差異化和目標集聚戰(zhàn)略的企業(yè)，其核心是如何實現(xiàn)差異化和目標集聚，成本管理要有助于差異化和目標集聚的實現(xiàn)。因此企業(yè)應(yīng)結(jié)合自身的特點，分析并確定企業(yè)的競爭戰(zhàn)略。持續(xù)采用戰(zhàn)略成本管理，不能前功盡棄。二、堅持以人為本的成本管理思維以人為本的成本管理思維要求把人置于成本管

41、理的中心地位，尊重人、理解人、關(guān)心人、激勵人，通過充分調(diào)動人的積極性、主動性和創(chuàng)造性，開發(fā)與利用人辦資源，從而有效地實施成本管理。為解決企業(yè)與個人之間成本目標相沖突的矛盾，企業(yè)應(yīng)采取積極的措施促使職工參與成本目標的制定及責任成本制度的建立，并將目標層層分解，落實到個人通過建立適當?shù)睦婕s束、監(jiān)督機制來調(diào)動職工改善成本的積極性，從而形成良好的企業(yè)成本文化。做到領(lǐng)導(dǎo)重視，λ才管理，不僅應(yīng)樹立強烈的經(jīng)營意識、競爭t意識、技術(shù)進步意識和效益意識

42、，還應(yīng)生產(chǎn)技術(shù)而應(yīng)擴展到產(chǎn)品的開發(fā)、設(shè)計、采購、銷售和使用階段。從產(chǎn)品的設(shè)計開始就要結(jié)合市場的要求，設(shè)計滿足消費者需要、力求使材料采購成本、工藝加工成本、銷售成本和顧客使用成本達到最低的產(chǎn)品，這需要將成本管理的重心擴展到整個產(chǎn)品的生命周期，實行產(chǎn)品從設(shè)計到廢棄的全過程的成本管理。實施產(chǎn)品壽命周期成本管理，雖然企業(yè)會為改變同處于上游的供應(yīng)者和處于下游的消費者之間關(guān)系而付出一定量的有形成本，但這種投入值得，企業(yè)可獲取長期競爭優(yōu)勢的無形收益，

43、從而提高企業(yè)的競爭力。四、質(zhì)量成本簧理的創(chuàng)新思維強化質(zhì)量意識，實施全面質(zhì)量管理。質(zhì)盤是企業(yè)的生命，應(yīng)考慮顧客最終產(chǎn)品質(zhì)量的要求，其目標是追求產(chǎn)品在生產(chǎn)各個環(huán)節(jié)的“零缺陷生命周期。增加預(yù)防成本和檢驗成本的投界著名的朗盛公司位于美國、德國等發(fā)達國家的工廠運營成本高，雖然中國市場需求旺盛，很難通過規(guī)模和成本的優(yōu)勢獲利運作的核心，可朗盛公司總經(jīng)理混浩輝感嘆說現(xiàn)在要從美國把產(chǎn)品運過來，物流成本很高?！坝纱?朗盛將水合臍裝置毫不含糊轉(zhuǎn)到中國掛在坊，

44、降低了稅收成本和運輸成本，取得很好的經(jīng)濟效益。七、全方位的控制的成本管理思維首先應(yīng)進行成本預(yù)測，確立成本目標，實施目標成本管理。對目標成本層層分解，與職工的獎懲掛鉤，將目標成本管理落到實處。其次加強成本控制。沒有進行成本控制的目標成本是一紙空談再次實現(xiàn)成本歸避。成本回避的核心要求早期避免成本的發(fā)生，挖掘降低成本潛力向成本預(yù)防性方向發(fā)展。因此，降低成本的重點在范圍上應(yīng)從生產(chǎn)領(lǐng)域轉(zhuǎn)移到產(chǎn)品開發(fā)、設(shè)計、采購、制造、入.減少內(nèi)部質(zhì)量損失成本和外

45、部質(zhì)量損失銷售、使用各個階段在內(nèi)容上從制造成本成本，以求總質(zhì)量成本的最低。但也要注意擴大到整個產(chǎn)品壽命周期，包括生產(chǎn)者成本最優(yōu)的產(chǎn)品質(zhì)量，并不是保證產(chǎn)品質(zhì)量的最和消費者成本在時效上應(yīng)從事中、事后成優(yōu)的質(zhì)量成本，在同一銷售價格下，最優(yōu)的本控制向防患于未然而進行的事前成本控質(zhì)量成本是能滿足顧客質(zhì)量需要的成本投制轉(zhuǎn)變。另外找準成本管理的切人點，實施人，如果追求最好的質(zhì)量進行新的成本投限制管理。根據(jù)限制理論每個公司至少有一人，是不明智的，可以說

46、是一種浪費。個瓶頸制約著它的發(fā)展，否則無論公司定下五、時閣成本管理的創(chuàng)新思維時間就是金錢，通過時間成本管理，可以監(jiān)控、縮短產(chǎn)品開發(fā)時間和生產(chǎn)、經(jīng)營的反應(yīng)時間，使企業(yè)在市場競爭中具有更快的反應(yīng)速度。將時間成本納入開發(fā)成本、產(chǎn)品Lι，回去二事.L..疇ll111“曰VJ1=IPZ:S:貫罰。企業(yè)的限制因素通?？煞譃橘Y源、市場、政策等。在某些情況下，不能一味強調(diào)降低成本和費用，要找準成本管理的切人點，即鏈條的薄弱環(huán)節(jié)，加大投入，以求整個鏈條的

47、更大產(chǎn)出。最后實施成本效益評價。評價成本工作績效，不能把成本的升降作為唯一的標準，因為成本只表現(xiàn)為一定時期所發(fā)生的勞動耗費，至于這種耗費的效益如何，卻不是成本指標本身所能反映的。所以成本工作績效應(yīng)通過投入與產(chǎn)出的相互比較進行評價。如果片面強調(diào)降低成本，勢必挫傷企業(yè)為未來增效而支出某些短期看來高昂，但卻是必要的費用的積極性，從而影響企業(yè)技術(shù)革新和產(chǎn)品的更新?lián)Q代，導(dǎo)致企業(yè)競爭中注重采用低成本策略，而忽視差異化戰(zhàn)略。因此，正確確定評價標準，比

48、較投入與產(chǎn)出，實施成本效益評價，有利于企業(yè)制定競爭戰(zhàn)路并在競爭中取勝。成本和銷售成本，以需求為導(dǎo)向，建立適時制生產(chǎn)方式，消除生產(chǎn)中不增加價值的時間，建立與供應(yīng)商和顧客的長期合作關(guān)系，保證及時的獲取材料和按需生產(chǎn)，減少由于時間成本管理不當而形成的機會成本。2004年凱樂科技，面對國家宏觀調(diào)控，石洶化工原料暴漲，能源成本不斷上升等不利因素，從國內(nèi)外石油化工行情預(yù)測到2∞4年石油化工原料的暴漲I行惰，果斷利用公司銀行信譽和資金實力，搶購了較低