企業(yè)并購財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的影響分析

1、投資理財(cái)?shù)?酬酬甘冒徐文也ι可嚴(yán)飛飛范郁的苦低幀帷任何時(shí)探梅且嚼肆酬翩翩蛐幣單價(jià)部駐南孀酣黯費(fèi)是唁喝溜在如乓剝削棉嘟附帶葬髓注蓮香聾勇牽制如酬:排名糊耐性￥告牌噸事唱唾蠟暴器翻黯蜘橢盼電路翻酣企業(yè)并購財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的影響分析上海理工大學(xué)管理學(xué)院李洪穎趙洪進(jìn)[摘要]任何企業(yè)在并購過程中都可能會產(chǎn)生財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，怎樣防范財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，怎么樣把財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)產(chǎn)生的不利影響降至最低，是保證企業(yè)并購能否成功的關(guān)鍵因素。因此，企業(yè)須高度重視財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)對企業(yè)并購的影響。[

2、關(guān)鍵詞l估值風(fēng)險(xiǎn)影響因素融資風(fēng)險(xiǎn)影響因素支付風(fēng)險(xiǎn)影響因素企業(yè)并購財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)主要包括估值風(fēng)險(xiǎn)，融資風(fēng)險(xiǎn)，支付風(fēng)險(xiǎn)，和企l動權(quán)，減少財(cái)務(wù)損失。業(yè)并購后整合方面的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，這些風(fēng)險(xiǎn)處理的得當(dāng)與否將直接影響3.為預(yù)防財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，企業(yè)在并購前，優(yōu)化本企業(yè)的財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)，確保企業(yè)成功并購的概率。同時(shí)，企業(yè)并購財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)是一種價(jià)值風(fēng)險(xiǎn)，是各l在并購后能短時(shí)間內(nèi)實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)一體化，避免財(cái)務(wù)混亂。種并購風(fēng)險(xiǎn)在價(jià)值量上的綜合反映，是貫穿企業(yè)并購的全過程的不確4風(fēng)險(xiǎn)壓力促

3、使企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人提高警惕，優(yōu)化并購策略，完善并購方定因素對預(yù)期價(jià)值產(chǎn)生的負(fù)面作用和影響。!案，以保證企業(yè)并購能有序進(jìn)行。企業(yè)在并購中財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的產(chǎn)生主要由于以下幾種原因不利影響即是財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生會導(dǎo)致企業(yè)并購成功率的降低，包1.并購初期，由于對目標(biāo)企業(yè)調(diào)查不夠細(xì)致，或者目標(biāo)企業(yè)故意|括估值風(fēng)險(xiǎn)影響因素，融資風(fēng)險(xiǎn)影響因素，支付風(fēng)險(xiǎn)影響因素等。隱瞞真實(shí)財(cái)務(wù)狀況等導(dǎo)致信息不對稱，從而使并購方對目標(biāo)企業(yè)估值1.估值風(fēng)險(xiǎn)影響因素，由于信息不對稱，而導(dǎo)致

4、對目標(biāo)企業(yè)的估值過高。I不準(zhǔn)確。有些企業(yè)是非上市型企業(yè)，缺乏信息披露機(jī)制，因此在對其進(jìn)2.并購中期，企業(yè)主要面對的是融資風(fēng)險(xiǎn)和支付風(fēng)險(xiǎn)。由于不同|行資產(chǎn)評估時(shí)，缺乏以往年度的財(cái)務(wù)報(bào)表及相關(guān)財(cái)務(wù)方面的信息，對企業(yè)的資金規(guī)模不同，因此，需要合理搭配并購資金與企業(yè)經(jīng)營資金|其負(fù)債，資產(chǎn)的真實(shí)情況估計(jì)不準(zhǔn)確。如果估值過高，導(dǎo)致企業(yè)資金使的比例，如果經(jīng)營資金太少，就會導(dǎo)致并購后資金鏈出現(xiàn)問題，新企業(yè)|用浪費(fèi)，加重企業(yè)負(fù)擔(dān)。如果估值過低，首先就會導(dǎo)

5、致目標(biāo)企業(yè)抵制收不能在短時(shí)間內(nèi)投入使用因?yàn)槟繕?biāo)企業(yè)的資金結(jié)構(gòu)不同，岡此，企業(yè)|購。另外，對目標(biāo)企業(yè)的實(shí)際價(jià)值估值過低會降低目標(biāo)企業(yè)出售企業(yè)需對長期資金和短期資金、自有資金和債務(wù)資金投入比例做出不同的|的權(quán)極性，可能讓競爭對手搶的先機(jī)，從而導(dǎo)致戰(zhàn)略上的失誤。調(diào)整，來進(jìn)行投資回收期和融資朔的資金匹配，否則，一旦資金鏈條發(fā)l企業(yè)降低并購估值風(fēng)險(xiǎn)的方法:生問題，就會使企業(yè)陷入財(cái)務(wù)困境，并影響正常的生產(chǎn)經(jīng)營從而產(chǎn)生1)加強(qiáng)估值前的財(cái)務(wù)資料收集，目

6、標(biāo)企業(yè)的財(cái)務(wù)會計(jì)資料是對自經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。!標(biāo)企業(yè)估值的基本根據(jù)，因此周全可靠的資料對估值結(jié)果起著至關(guān)重3.并購后期，企業(yè)主要面對的是財(cái)務(wù)整合風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)完成并購行i耍的影響。為后，如何通過及時(shí)、有效的財(cái)務(wù)整合，使并購雙方在財(cái)務(wù)方面從“兩2)聘請有經(jīng)驗(yàn)的會計(jì)機(jī)構(gòu)參與資產(chǎn)評估。會計(jì)機(jī)構(gòu)的選擇也很重本賬“實(shí)現(xiàn)“一本帳提升整體企業(yè)的財(cái)務(wù)結(jié)合，降低財(cái)務(wù)管理成本，I要，企業(yè)要根據(jù)自身的需要去找有專長的資產(chǎn)評估事務(wù)所，并建立長是擺在并購企業(yè)面前的一個艱巨任

7、務(wù)。許多著名的并購案例中，幾近|期的合作。一半的案例就是因?yàn)椴①弲栁茨軐?shí)現(xiàn)有效、迅速的財(cái)務(wù)整合而以失敗3)選擇合適的估值方法告終。對于經(jīng)營業(yè)績和財(cái)務(wù)狀況欠佳的公司，并購后首先應(yīng)處置不必|不同行業(yè)，不同發(fā)展?fàn)顩r的企業(yè)所選用的佑值方法不間，合適的耍的資產(chǎn)，迅速停止獲利能力低的生產(chǎn)線，從各種可能的方面采取措l估值方法才能最精確的估出目標(biāo)企業(yè)的價(jià)值，否則，誤差太大，對企業(yè)施降低成本，然后在進(jìn)行財(cái)務(wù)合并對于經(jīng)營狀況良好的企業(yè)，應(yīng)迅速|(zhì)并購將產(chǎn)生極

8、大的影響。將其財(cái)務(wù)方面的資料和自己企業(yè)結(jié)合起來，以免造成并購后的財(cái)務(wù)混2.企業(yè)融資風(fēng)險(xiǎn)影響因素，指與并購資金保證和資本結(jié)構(gòu)有關(guān)的亂。I資金來源風(fēng)險(xiǎn)，包括資金是否在數(shù)量上和時(shí)間上保證需要、融資方式財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)對企業(yè)并購的影響主要分為有利影響和不利影響。!是否適合并購動機(jī)、債務(wù)負(fù)擔(dān)是否影響企業(yè)正常的生產(chǎn)經(jīng)營等。所謂有利影響即是財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生對于企業(yè)并購會產(chǎn)生積極影|作為企業(yè)融資的一部分，并購融資必須遵循資本結(jié)構(gòu)最優(yōu)化的原響，包括以下幾點(diǎn)則。并購

9、融資與一般融資最大的區(qū)別是所融得資金用于企業(yè)并購，以1.財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)可能產(chǎn)生的財(cái)務(wù)后果迫使企業(yè)提高對目標(biāo)企業(yè)的了(資金挨得對目標(biāo)企業(yè)的控制權(quán)，因此，融資方式，融資規(guī)模，融資結(jié)構(gòu)解，提前做好防范，降低不可預(yù)知的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生率。I等因素都會對并購后企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況和權(quán)益價(jià)值產(chǎn)生一些特殊影響。2.迫使企業(yè)做好各項(xiàng)并購準(zhǔn)備工作，力圖在風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生時(shí)能掌握主下轉(zhuǎn)第%頁)94財(cái)經(jīng)界MoneyCIna投資理財(cái)跚跚跚酬酣劇幽制陰陽市峭瞄服輔部曲草。寫毛主私4菲

10、如制甜錨瑞菇意羈黯制制飛唱怕也帆捺都毛主專官運(yùn)套生建草跟在生檢酬割據(jù)警摯趣事每邊疆搖搖萄酬陸加醋蝴附酣前捕者撞撞揭嗣捕喇酬蛐腳“(二)精神.A晴A墨西自由主要柑旋，第一，賦予核心員工具有挑戰(zhàn)性的工作。隨著自身綜合能力的提高以及外部競爭激烈程度的加劇，核心員工會更加渴望不斷接受新的工作挑戰(zhàn)，以此來繼續(xù)提升他們的工作勝任度，因此，他們往往會對原有工作逐漸失去興趣。如果長期從事單一的工作，核心員工的流動意愿也會由此增強(qiáng)。對于此，企業(yè)也可以通過

11、人才內(nèi)部流動的方式來迎合他們的需要，降低他們的離職意愿。一旦企業(yè)發(fā)覺核心員工對現(xiàn)有工作感到厭倦時(shí)，管理者就可以及時(shí)把他輪換到同一水平層次且技術(shù)相近的另一個崗位中，用工作內(nèi)容多樣化的方式來減少和消除核心員工的工作乏味感。同時(shí)，可以通過為核心員工設(shè)立具有挑戰(zhàn)性的工作目標(biāo)來讓核心員工能夠擁有更大的展示空間，從而對企業(yè)產(chǎn)生認(rèn)同感，進(jìn)一步鞏固了和新員工與企業(yè)之間的心理契約。第二，為核心員工的職業(yè)生涯發(fā)展創(chuàng)造條件。較之于普通員工，核心員工更加渴望自

12、我發(fā)展和自我成長，具有更高層次的自我實(shí)現(xiàn)的追求。對于此，企業(yè)應(yīng)該在充分了解核心員工的個人需求和職業(yè)發(fā)展意愿的前提下，為其提供富有挑戰(zhàn)性的發(fā)展機(jī)會，并提供適合其需求的上升通路，同時(shí)應(yīng)該引導(dǎo)核心員工把個人職業(yè)發(fā)展的需求和企業(yè)發(fā)展的目標(biāo)相結(jié)合，使核心員工能夠深切感受到自己在企業(yè)中的成長機(jī)會，從另一個角度來說，這就相當(dāng)于在企業(yè)和核心員工之間簽訂了一份長期心理契約。(...)摒馴.AtJ.墨西偽左要指施第一，薪酬制度要長短結(jié)合。企業(yè)不僅要為核心員

13、工提供諸如基本的工資、獎金等短期薪酬，還要對其提供諸如股票期權(quán)計(jì)劃、MBO收購等具有長期激勵作用的薪酬，此外，豐厚的養(yǎng)老保險(xiǎn)、醫(yī)療保險(xiǎn)、住房補(bǔ)貼以及退休金等福利待遇也是薪酬結(jié)構(gòu)中的重要因子。企業(yè)只有將長、短期激勵結(jié)合起來，才能夠全面地激勵核心員工，從而使其能夠在企業(yè)中安心工作。從經(jīng)濟(jì)學(xué)角度來說，這樣能夠大大提高核心員(上接第94頁)任何企業(yè)在并購時(shí)都會面對這樣的問題，企業(yè)應(yīng)綜合考慮影響融資方式選擇的多種因素，根據(jù)具體情況靈活選擇資金成本

14、最低、融資風(fēng)險(xiǎn)最小的融資方式。企業(yè)降低并購融資風(fēng)險(xiǎn)的方法:1)制定科學(xué)的融資政策，選擇合理的融資工具2)優(yōu)化融資結(jié)構(gòu)，在并購融資中，企業(yè)需合理搭配各種融資的資金比例，一般是風(fēng)險(xiǎn)越小的融資金額所占比例越大，風(fēng)險(xiǎn)最大的融資方式所籌金額最小，這樣的結(jié)構(gòu)安排，對于整個并購融資項(xiàng)目而言是比較穩(wěn)健的，可以使融資風(fēng)險(xiǎn)得到合理的控制。3)加強(qiáng)融資創(chuàng)新，拓展融資渠道，融資多元化是降低融資風(fēng)險(xiǎn)的重要途徑，企業(yè)用傳統(tǒng)融資工具融資的同時(shí)，也應(yīng)該加強(qiáng)融資創(chuàng)新，從

15、多渠道多角度融資，從而把融資風(fēng)險(xiǎn)降到最低。3.支付風(fēng)險(xiǎn)影響因素。并購支付是企業(yè)完成交易的最后一個環(huán)節(jié)，也是一宗并購案例能否成功的關(guān)鍵。不同的支付工具顯示出不同的并購信息價(jià)值，企業(yè)能否找到最合適的支付工具，不僅關(guān)系到企業(yè)的并購成本和價(jià)格問題，甚至影響到并購后企業(yè)的整合。所以，企業(yè)必須選擇最合適的支付方式，以力求把支付風(fēng)險(xiǎn)對企業(yè)并購的影響降至最低。96財(cái)經(jīng)界MoneyCIJ咀工辭職的機(jī)會成本。第二，建立公平合理的薪酬制度。薪酬是外在激勵的重

16、要手段，適當(dāng)?shù)男匠昕梢詫?dǎo)致員工滿意，建立在公平的基礎(chǔ)之上的薪酬是體現(xiàn)薪酬有效性的前提條件，這也是核心員工心理契約的期望之一。公平感源于員工的主觀感受，從激起員工心理反應(yīng)的途徑來看，不僅來源于薪酬的絕對值，還來源于跨企業(yè)橫向比較的相對值。在絕對值方面，作為企業(yè)的稀缺資源，核心員工是企業(yè)通過高薪競根爭奪的對象，因此，企業(yè)應(yīng)為核心員工提供較為豐厚的薪酬，具體來說，不僅要比本企業(yè)的普通員工薪水高，而且也不低于該崗位在人才市場上的平均水平，這就需

17、要企業(yè)針對核心員工的綜合能力做出細(xì)化，并有針對性地對和新員工給予相應(yīng)數(shù)量的薪酬支持在相對值方面，每個企業(yè)的核心員工都會對自己的工作績效在組織中的相對位置有個估計(jì)，進(jìn)而對回報(bào)于自己的貨幣工資相應(yīng)有一個估計(jì)期望值，并且對周圍員工的能力水平也有一個大致的評價(jià)，這樣就形成了員工產(chǎn)生公平感的平臺，一旦薪酬破壞了這種公平性，就容易促使核心員工跳槽。因此，企業(yè)在針對核心員工的薪酬激勵方面，不僅要考慮到絕對公平，還不能忽視相對公平。參考文獻(xiàn):[1]波特

18、馬金:組織和心理契約一一一對員工的管理[M].北京大學(xué)出版社2∞3年版[2]哈維霍恩斯坦:獲得員工忠誠的3R原則[M].清華大學(xué)出版社，2∞6年版[3]魏峰，張文賢:國外心理契約理論研究的新進(jìn)展口].外國經(jīng)濟(jì)與管理，2儀4(4)綜上，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)對企業(yè)并購的影響是一個系統(tǒng)的影響，從并購初期到最后的并購整合，任何一個環(huán)節(jié)都要求企業(yè)管理者在進(jìn)行并購活動時(shí)都需小心謹(jǐn)慎，力求把每個環(huán)節(jié)的風(fēng)險(xiǎn)產(chǎn)生的可能性降至最低，這樣，才能在整體上降低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)對企業(yè)

19、并購的不利影響。參考文獻(xiàn):[1]JensenM.C.AgencyC曲tsofFreeCashFlowCpateFinanceTak創(chuàng)刊rs，AmericanEconomicReview1986.(76):323329[2]王莉麗試論企業(yè)并購的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn).企業(yè)活力管理實(shí)務(wù)，2煙后(12):9293[3]毋立化.企業(yè)并購中財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的原因及對策.財(cái)務(wù)與審計(jì)，2∞8(5):7678μ]石紅明，李柏春.加強(qiáng)中小企業(yè)財(cái)務(wù)管理的思考.經(jīng)濟(jì)管理論壇，2∞