以財務(wù)管理為紐帶的管理變革

1、46ENTERPRISEMANAGEMENT32009實(shí)務(wù)案例PraticeENTERPRISEMANAGEMENT3200947關(guān)心落實(shí)到實(shí)際行動中?！安莞鶗h”營造溝通氛圍管理員工關(guān)系，必須首先了解員工的真實(shí)需求。如家經(jīng)過調(diào)查發(fā)現(xiàn)，廣大基層員工的需求其實(shí)還是以解決溫飽、得到尊重、感受關(guān)懷為主，因此，如家除了為基層員工提供豐富的工作體驗和快速晉升的渠道之外，更強(qiáng)調(diào)針對絕大多數(shù)普通員工的溝通和精神關(guān)懷。從2005年開始，如家啟動了俗稱“

2、草根會議”的員工基層委員會，至少每半年一次將若干店面或一個城市的基層員工集中起來，在自己的酒店中召開全體會議。會議上員工暢所欲言，而參加會議的人員中除了基層員工就是如家的高管，甚至CEO，卻不包括酒店店長或經(jīng)理，為的是避免員工有所顧忌，確保高層能夠直接傾聽一線員工的意見和看法。從2007年開始，“草根會議”成為了如家所有區(qū)域的統(tǒng)一做法，也成為了體現(xiàn)如家文化的一種方式。通過“草根會議”，如家的任何一名普通員工，都有機(jī)會與CEO直接面對面交

3、流。事實(shí)上在過去的多次會議中，員工們還提出了不少改良酒店服務(wù)的建設(shè)性意見，例如有維修工針對管道改造提出了節(jié)省成本的方案、客房阿姨提出用不同顏色的毛巾區(qū)分擦拭的功能，這些細(xì)致的改進(jìn)都是高層管理者很少考慮到的，如果沒有這種暢所欲言的氛圍，這些細(xì)微但重要的改進(jìn)，幾乎不可能在嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)化要求下得到實(shí)現(xiàn)，更不可能被迅速推廣到整個公司，成為標(biāo)準(zhǔn)化規(guī)范。滿意度調(diào)查改進(jìn)管理水平如家從成立開始就十分注重從員工的實(shí)際需要出發(fā)制定和改進(jìn)管理辦法，每年都會進(jìn)行

4、一到兩次員工滿意度調(diào)查，由人力資源部主推，調(diào)查內(nèi)容每次也會根據(jù)公司所關(guān)注的重點(diǎn)作相應(yīng)的調(diào)整。內(nèi)容與員工切身利益密切相關(guān)，不同的員工會被調(diào)查不同的內(nèi)容，比如說對于客房服務(wù)員，可能就會較少地調(diào)查他們的職業(yè)發(fā)展需要，而更多的是對他們生活上的關(guān)心，因為對于他們來說，生存的需求是第一位的，職業(yè)發(fā)展不一定是他們關(guān)注的重點(diǎn)；而對于中層管理者來說，會更多地調(diào)查他們對于工作現(xiàn)狀、公司的管理制度、自己在公司的發(fā)展等是否滿意。另外，員工滿意度調(diào)查也會和管理人

5、員的績效考核密切掛鉤，因為員工的不滿很大程度上來源于上級的管理不到位。因此員工滿意度調(diào)查是匿名的，這樣員工會相對真實(shí)地反映他們的想法。通過員工滿意度調(diào)查還能發(fā)現(xiàn)公司很多管理上的問題，根據(jù)調(diào)查結(jié)果，公司會立即采取改進(jìn)措施。因此，滿意度調(diào)查不僅使員工感受到公司對他們的想法的重視，而且還能借此解決很多實(shí)際的問題，提升整體管理水平?！氨任浯筚悺贝龠M(jìn)績效提升許多同樣處在快速發(fā)展期的企業(yè)都存在發(fā)展過快“掉鏈子”的隱憂，即不斷擴(kuò)張的同時，內(nèi)部的管理和

6、考核激勵沒有跟上。在如家，高素質(zhì)團(tuán)隊是高品質(zhì)服務(wù)的保證，而這一支高素質(zhì)的員工隊伍并不是通過冷冰冰的考核打造出來的，一方面如家有完善的培訓(xùn)體系，另一方面，如家的文化也在不斷激勵員工自我提升。在如家，員工在日常工作中能夠自覺地提高標(biāo)準(zhǔn)、自我挑戰(zhàn)，這種動力很大程度上靠一系列企業(yè)文化活動來激發(fā)。例如，如家有定期舉行的員工技能比武大賽，這是如家員工管理中的一個特色，也是對日常培訓(xùn)實(shí)效的綜合檢驗。技能比武大賽的內(nèi)容完全與工作實(shí)務(wù)結(jié)合，例如客房服務(wù)員

7、可以參加鋪床、打掃房間的比賽，前臺的員工可以參加英語即興小品的項目，針對不同的崗位和工作內(nèi)容，設(shè)計出形式多樣的考評和測試方法，但這些比賽的目的并不在于進(jìn)行考核或者評價員工，而是讓員工一方面在輕松娛樂的環(huán)境中展示能力，另一方面也讓員工在日常工作中有意識地提高自己的工作標(biāo)準(zhǔn)。比起嚴(yán)肅而正式的績效評價，這種競賽式的管理更凸顯出如家的活力與溫馨，而這種做法也充分體現(xiàn)了如家平易近人的文化。除了上述常規(guī)性的活動外，如家還不時組織一些內(nèi)部員工活動，增

8、強(qiáng)企業(yè)的凝聚力和員工的歸宿感。如家有本專門的內(nèi)部刊物，叫做《如家人》，大量稿件都是來自一線員工，記錄新店開張的緊張和壓力、分享同事互助的感激之情，這些都折射出如家內(nèi)部平等親密的氛圍，這種氛圍其實(shí)在如家創(chuàng)業(yè)初期早已有之，但難能可貴的是，在如家近年來的迅猛擴(kuò)張中，這種親密、平等的氛圍不但沒有減弱，反而在不斷增強(qiáng)，人與人之間的關(guān)系不但沒有疏遠(yuǎn)，反而更加親如一家。在成本控制和服務(wù)品質(zhì)上，如家非常嚴(yán)格、錙銖必較；但從文化氛圍和員工關(guān)系上看，如家始

9、終是一個簡單、平等、溫暖的組織。正是這種與業(yè)務(wù)經(jīng)營相匹配的管理模式與文化特點(diǎn)，支撐和推動了如家在過去六年中的快速發(fā)展?！鲎髡邌挝皇锥冀?jīng)濟(jì)貿(mào)易大學(xué)勞動經(jīng)濟(jì)學(xué)院編輯郭學(xué)軍平高集團(tuán)有限公司（簡稱平高）是由始建于1970年的平頂山高壓開關(guān)廠通過公司制改造而建立起來的。通過近四十年的發(fā)展，公司已成為我國高壓開關(guān)設(shè)備三大制造基地之一、行業(yè)領(lǐng)軍企業(yè)。20世紀(jì)90年代，平高由工廠制向公司制變革，1996年基本完成公司制改造。隨后，公司將各個專業(yè)分廠設(shè)立

10、為自主經(jīng)營、自負(fù)盈虧的獨(dú)立法人，1999年基本完成母子公司制改造。建立母子公司經(jīng)營體制，使各個生產(chǎn)經(jīng)營實(shí)體成為市場競爭的主體，積極自主開拓市場、自主組織生產(chǎn)、自主研發(fā)新產(chǎn)品，使得集團(tuán)公司的生產(chǎn)經(jīng)營形勢得以蓬勃發(fā)展，2003年完成總產(chǎn)值3倍于改制前的1998年。隨著集團(tuán)公司改革和發(fā)展的不斷深入，母子公司制的經(jīng)營體制也逐漸顯示出了弊端和不足，主要表現(xiàn)在以下幾個方面：母公司成為一個投資及管理主體而沒有經(jīng)營實(shí)體，使得其大量包袱難以消化；一些主要

11、子公司輕裝上陣謀發(fā)展，在經(jīng)濟(jì)效益得以大幅度提高的同時稅收負(fù)擔(dān)也明顯加重；母弱子強(qiáng)、諸侯自重，使得母公司及各個子公司融資十分困難；子公司生產(chǎn)、銷售、采購、研發(fā)及質(zhì)保等各自為戰(zhàn)，對外難以形成市場競爭合力，在企業(yè)內(nèi)部管理中也增加了管理成本。為了解決這些弊端和不足，2004年以來，平高集團(tuán)認(rèn)真分析了集團(tuán)公司面臨的機(jī)遇、存在的問題并結(jié)合企業(yè)自身狀況，從財務(wù)管理入手進(jìn)行了一系列變革，調(diào)整了企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，實(shí)現(xiàn)了一次跨越式發(fā)展。根據(jù)國家經(jīng)濟(jì)發(fā)展尤其是

12、輸變電行業(yè)需求并結(jié)合集團(tuán)公司實(shí)際情況，平高集團(tuán)的戰(zhàn)略定位是實(shí)施規(guī)?；?jīng)營，集中資源專注主業(yè)，根據(jù)這一戰(zhàn)略定位，對集團(tuán)公司下屬分子公司的產(chǎn)業(yè)布局、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)進(jìn)行了戰(zhàn)略調(diào)整，對下屬單位的經(jīng)營體制也隨之進(jìn)行調(diào)整。強(qiáng)化集團(tuán)管控，調(diào)整內(nèi)部結(jié)構(gòu)將主要致力于產(chǎn)品及零部件生產(chǎn)的子公司法人資格注銷，納入集團(tuán)公司本部作為分公司運(yùn)行，統(tǒng)一財務(wù)管理和財務(wù)核算，同時將產(chǎn)品結(jié)構(gòu)相同相近的專業(yè)分公司進(jìn)行重新組合調(diào)整，進(jìn)一步解放生產(chǎn)力，避免低水平重復(fù)建設(shè)，并集中原子公司

13、的采購、技術(shù)、生產(chǎn)、銷售、質(zhì)檢等部門，加強(qiáng)管理、形成合力、降低管理成本。將原來作為集團(tuán)公司利潤中心的各個生產(chǎn)子公司注銷為分公司運(yùn)行，使得母公司有了經(jīng)營實(shí)體，增強(qiáng)了控制力，其行使管理職能所發(fā)生的管理費(fèi)用以及行使投資職能所發(fā)生的融資費(fèi)用得以在財務(wù)報表中與生產(chǎn)經(jīng)營所得相匹配，大大減輕了母公司的負(fù)擔(dān)。注銷法人資格后的分公司并不等同于計劃經(jīng)濟(jì)時代的專業(yè)分廠，將子公司變?yōu)榉止具\(yùn)行亦不是改革的倒退，相反，分公司在集團(tuán)公司整體戰(zhàn)略規(guī)劃內(nèi)依然享有相對的

14、自主經(jīng)營權(quán)、人事分配權(quán)并自負(fù)盈虧。各分公司在母公司的宏觀管理下，資金短缺狀況得到大大改善，材料采購、技術(shù)研發(fā)、市場開拓能力得到大大加強(qiáng)，其主要致力于產(chǎn)品生產(chǎn)和提高盈利能力，減輕了各種負(fù)擔(dān)，為其健康快速發(fā)展提供了良好的契機(jī)。1集團(tuán)公司實(shí)施統(tǒng)一資金管理使得籌融資能力提高變革前的母公司由于只是行政管理部門組成而沒有主營業(yè)務(wù)收入，在金融機(jī)構(gòu)取得融資貸款的能力不強(qiáng)，而各子公司由于資產(chǎn)規(guī)模等有限其自身的融資能力較弱，因此生產(chǎn)經(jīng)營及自身發(fā)展所需資金嚴(yán)

15、重不足，直接影響到集團(tuán)公司的進(jìn)一步發(fā)展。通過整合，母公司的營運(yùn)能力、盈利能力、償付能力得到了大大提高，在金融機(jī)構(gòu)的信用等級也得以提升，融資能力大大提高，為集團(tuán)公司的生產(chǎn)經(jīng)營及戰(zhàn)略發(fā)展奠定資金了基礎(chǔ)。變革前的各個子公司資金管理水■文／王武杰以財務(wù)管理為紐帶的管理變革4實(shí)務(wù)案例.indd46472009.3.1610:33:53AM萬方數(shù)據(jù)48ENTERPRISEMANAGEMENT32009實(shí)務(wù)案例PraticeENTERPRISEMAN

16、AGEMENT3200949高了企業(yè)的盈利能力，使得公司在激烈的市場競爭不斷得以發(fā)展壯大。順應(yīng)市場變化、整合銷售資源、擴(kuò)大產(chǎn)品銷路平高的產(chǎn)品主要服務(wù)于電力行業(yè)，而近幾年電力部門實(shí)施集中招標(biāo)，平高仍以子公司名義如平高互感器公司、平高斷路器公司、平高隔離開關(guān)公司“單兵作戰(zhàn)”投標(biāo)，不僅造成市場混亂而且極不利于平高品牌的維護(hù)，經(jīng)過認(rèn)真策劃將生產(chǎn)終端產(chǎn)品的所有子公司的銷售整合成立集團(tuán)銷售公司，將主要致力于開拓國際市場的產(chǎn)品銷售部門整合成立進(jìn)出口公

17、司，將售后維修部門整合為維修公司和客戶服務(wù)中心，將分散的銷售力量集中起來并以獨(dú)立法人運(yùn)行，這樣做的目的就是讓處在市場最前沿的銷售能充分發(fā)揮職能，緊緊抓住瞬息萬變的市場信息，使其成為集團(tuán)公司應(yīng)對國內(nèi)外市場的快速反應(yīng)部隊。注銷原以內(nèi)部配套生產(chǎn)為主營業(yè)務(wù)的子公司后又成立銷售子公司和輔業(yè)生產(chǎn)子公司，這并不是一種簡單的重復(fù)，而是公司發(fā)展到現(xiàn)階段的必然選擇。原內(nèi)部配套生產(chǎn)為主營業(yè)務(wù)的子公司是集團(tuán)公司的生產(chǎn)中心和利潤中心，其主要致力于提高集團(tuán)公司的生

18、產(chǎn)能力和盈利水平，根據(jù)市場需求組織產(chǎn)品生產(chǎn)，通過內(nèi)部管理降低成本、提高勞動生產(chǎn)率，分公司模式運(yùn)行更能發(fā)揮這些職能并符合現(xiàn)階段的要求；銷售部門的主要職責(zé)在于開拓市場和樹立公司品牌形象，復(fù)雜多變的市場要求銷售部門具有快速靈活的經(jīng)營機(jī)制，原子公司銷售資源分散，不利于平高品牌地維護(hù)不能在激烈的市場競爭中發(fā)揮優(yōu)勢，整合銷售力量組建子公司，是市場的必然選擇；剝離一部分勞動密集型輔業(yè)資產(chǎn)并適度引進(jìn)社會資本組建獨(dú)立子公司，是公司創(chuàng)造有利條件集中精力做大

19、做強(qiáng)主業(yè)的戰(zhàn)略要求、是提高輔業(yè)資產(chǎn)運(yùn)轉(zhuǎn)效率的現(xiàn)實(shí)要求、是公司和諧穩(wěn)定發(fā)展的內(nèi)在要求，也為集團(tuán)公司下一步改革發(fā)展積累了經(jīng)驗。以銷售和從事輔業(yè)生產(chǎn)為主成立的子公司以獨(dú)立法人運(yùn)行、財務(wù)獨(dú)立核算，這一體制有利于發(fā)揮其自身優(yōu)勢。同時，集團(tuán)公司通過一系列改革措施加強(qiáng)了對子公司的財務(wù)管理和財務(wù)控制，使其始終按照集團(tuán)公司的整體戰(zhàn)略目標(biāo)前進(jìn)。1實(shí)施主管會計委派制，從組織上保證新成立的子公司的財務(wù)核算和財務(wù)管理的質(zhì)量變革前的子公司財務(wù)負(fù)責(zé)人由各子公司自行聘

20、任、自行管理，集團(tuán)公司財務(wù)部只在形式上的予以業(yè)務(wù)指導(dǎo)，這種體制直接導(dǎo)致了集團(tuán)公司財務(wù)核算質(zhì)量得不到保證、財務(wù)管理水平不高。實(shí)施主管會計委派制，子公司財務(wù)負(fù)責(zé)人由集團(tuán)公司通過考核和競聘相結(jié)合的方式委派綜合素質(zhì)較高的會計人員，并負(fù)責(zé)其經(jīng)濟(jì)運(yùn)營目標(biāo)考核，主管會計一方面要為派駐單位提供高質(zhì)量的財務(wù)信息、為其生產(chǎn)經(jīng)營服務(wù)、對其財務(wù)核算和財務(wù)管理負(fù)責(zé)，另一方面在業(yè)務(wù)上也要對派出單位負(fù)責(zé)，保證集團(tuán)公司和子公司利益最大化。通過實(shí)施主管會計委派制，從組織

21、上保證了會計核算信息的質(zhì)量，加強(qiáng)了集團(tuán)公司對子公司的財務(wù)管理和控制。2制定和頒布一系列企業(yè)內(nèi)部管理制度，從制度上保證子公司財務(wù)核算和財務(wù)管理的質(zhì)量變革前的集團(tuán)公司各子公司帳務(wù)處理隨意，相同的業(yè)務(wù)在不同單位的帳務(wù)處理不盡相同，直接影響了財務(wù)信息的可比性和真實(shí)性。為了統(tǒng)一企業(yè)內(nèi)部財務(wù)制度，公司根據(jù)《會計法》、《企業(yè)會計準(zhǔn)則》等法律法規(guī)出臺了《平高集團(tuán)財務(wù)核算若干規(guī)定》、《平高集團(tuán)財務(wù)核算規(guī)程》、《平高集團(tuán)財務(wù)分析報告管理規(guī)定》等一系列的規(guī)章

22、制度，既統(tǒng)一了集團(tuán)公司財務(wù)核算體系，也為會計人員進(jìn)行帳務(wù)處理提供了依據(jù)，從制度上保證了會計核算信息的質(zhì)量，提高了財務(wù)管理水平。3加強(qiáng)應(yīng)收帳款管理，保證國有資產(chǎn)的安全變革前的各子公司獨(dú)立銷售，應(yīng)收帳款管理松散隨意，極易產(chǎn)生呆壞賬。為了加強(qiáng)應(yīng)收帳款管理、保證國有資產(chǎn)安全，集團(tuán)公司出臺了《平高集團(tuán)應(yīng)收帳款管理及考核辦法》并成立了應(yīng)收帳款催收管理部門，一方面加強(qiáng)了前各子公司形成的應(yīng)收帳款的催收力度，另一方面也加大了母公司現(xiàn)期應(yīng)收帳款的監(jiān)控力度和

23、子公司應(yīng)收帳款管理的考核力度，提高了集團(tuán)公司應(yīng)收帳款的管理水平。4建立健全科學(xué)有效的績效考核體系，使子公司科學(xué)高效發(fā)展為了提高資產(chǎn)使用效率和勞動生產(chǎn)率，引導(dǎo)子公司科學(xué)高效發(fā)展，共同完成戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，集團(tuán)公司成立了績效考核委員會，結(jié)合公司短、中、長期發(fā)展目標(biāo)出臺了《平高集團(tuán)績效考核管理辦法》，制定了科學(xué)的考核指標(biāo)和考核體系，嚴(yán)格按照該《辦法》對子公司進(jìn)行日常運(yùn)營考核、中長期目標(biāo)發(fā)展考核等。在財務(wù)、生產(chǎn)、采購、銷售順利變革后，集團(tuán)公司又將原

24、子公司的技術(shù)部門和質(zhì)量檢驗部門進(jìn)行整合，成立了統(tǒng)一的集團(tuán)研發(fā)中心和質(zhì)量保證部，分散的技術(shù)人員經(jīng)過重新整合研發(fā)實(shí)力大大提高，三年來獲取國家專利111項，開發(fā)節(jié)能型及技術(shù)先進(jìn)性新產(chǎn)品45種。平高集團(tuán)這場圍繞著財務(wù)管理實(shí)施的戰(zhàn)略變革，使平高的年銷售收入從9.6億元發(fā)展到50億元，企業(yè)規(guī)模、技術(shù)水平和整體實(shí)力成為行業(yè)領(lǐng)軍企業(yè)。■作者單位平高集團(tuán)有限公司編輯郭學(xué)軍平低下且分散不均，母公司難以將有限的資金集中起來保證重點(diǎn)項目的資金需求。變革后集團(tuán)公

25、司成立了“內(nèi)部銀行”，實(shí)行“結(jié)算中心制”，即以母公司的名義在金融機(jī)構(gòu)開立銀行賬戶，再分別以各子公司的名義在該總戶頭上設(shè)立分戶，由總戶頭控制各子公司分戶，子公司的一切融資活動都由母公司內(nèi)部銀行控制，取消子公司在社會各銀行單獨(dú)開設(shè)的各個銀行賬戶。同時成立內(nèi)部結(jié)算中心，對分公司資金需求模擬市場核算，有償使用，提高了資金使用效率。母公司對分子公司資金監(jiān)管的加強(qiáng)，使得集團(tuán)內(nèi)部的閑散、沉淀資金發(fā)揮了最大效率，資金管理水平明顯提高。為了改善資金管理的

26、短期性、被動性，集團(tuán)公司通過整體預(yù)測通盤考慮公司短期和長期性的資金需求，并結(jié)合集團(tuán)公司的資金規(guī)模、資金需求、籌資渠道和自身的綜合償債能力等因素，進(jìn)而研究資金來源的結(jié)構(gòu)，選擇最佳的籌資方式，提高了籌資的安全和效率。2集團(tuán)公司財務(wù)核算及財務(wù)管理水平得到了提高變革前的集團(tuán)公司各子公司財務(wù)核算由本單位自行完成，集團(tuán)公司財務(wù)部只進(jìn)行宏觀指導(dǎo)。由于各子公司財務(wù)會計人員隊伍水平參差不齊，導(dǎo)致集團(tuán)公司財務(wù)核算及財務(wù)管理水平低下、會計信息部分失真，直接影

27、響到公司的經(jīng)營決策。通過整合，集團(tuán)公司將各分公司財務(wù)會計人員集中到財務(wù)部，優(yōu)勝劣汰，并加大了業(yè)務(wù)知識培訓(xùn)力度，大大提高了財務(wù)會計人員的業(yè)務(wù)水平；通過計算機(jī)網(wǎng)絡(luò)將電算化財務(wù)核算體系建立到庫房、車間，大大提高了核算效率，同時也加強(qiáng)了對下屬單位財務(wù)信息的控制；對下屬分公司委派成本管理人員并統(tǒng)一管理考核，從組織上保證了會計核算的質(zhì)量；根據(jù)各單位的實(shí)際情況和經(jīng)營特點(diǎn)，制定了一系列統(tǒng)一的、可操作性強(qiáng)的財務(wù)核算制度，從制度上保證了會計核算的質(zhì)量。將集

28、團(tuán)公司財務(wù)部職能由變革前的僅僅事后監(jiān)督調(diào)整為事前管理、事中控制、事后監(jiān)督的全方位一體化管理，并相應(yīng)調(diào)整機(jī)構(gòu)設(shè)置，以適應(yīng)職能角色的轉(zhuǎn)變。財務(wù)部通過制定內(nèi)部管理規(guī)定、根據(jù)各單位實(shí)際情況編制預(yù)算報表等來加強(qiáng)對下屬分公司的事前管理，通過審核其會計憑證、賬簿、報表等信息來加強(qiáng)事中控制，及時發(fā)現(xiàn)問題及時解決，通過審計監(jiān)督其決算報告來加強(qiáng)事后監(jiān)督。集團(tuán)公司還加強(qiáng)了對下屬分公司的預(yù)算管理。根據(jù)公司中長期發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃提出一定時期內(nèi)的總目標(biāo)，據(jù)以編制公司的

29、長期規(guī)劃和年度規(guī)劃，并將各項指標(biāo)分解下達(dá)給下屬各單位。各分公司據(jù)此并結(jié)合本單位具體情況編制年度預(yù)算，上報集團(tuán)公司審批。集團(tuán)公司成立專門的預(yù)算管理委員會，審查和平衡各子公司的預(yù)算，并匯總編制集團(tuán)公司預(yù)算。各分公司根據(jù)批準(zhǔn)后的預(yù)算指標(biāo)制定生產(chǎn)經(jīng)營計劃。預(yù)算執(zhí)行過程中，集團(tuán)公司還根據(jù)實(shí)際執(zhí)行情況隨時調(diào)整偏差，保證總預(yù)算的執(zhí)行質(zhì)量。這種財務(wù)集權(quán)管理模式并沒有削弱下屬分公司的經(jīng)營自主權(quán)，他們完全自主在集團(tuán)公司統(tǒng)一戰(zhàn)略規(guī)劃內(nèi)制定并實(shí)施適合自身特點(diǎn)的

30、生產(chǎn)經(jīng)營計劃，財務(wù)部為此提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)，共同完成集團(tuán)公司的統(tǒng)一目標(biāo)。3統(tǒng)一比價、集中采購、分散供應(yīng)的采購管理新模式的建立，大大降低了采購物資成本，提高了采購物資的質(zhì)量物資采購的成本及管理水平直接影響到產(chǎn)品生產(chǎn)成本和公司的盈利能力。集團(tuán)公司身處裝備制造業(yè)的特點(diǎn)決定了物資采購的復(fù)雜性，采購物資的數(shù)量規(guī)格上萬種、單價從幾分到幾百萬元不等、供應(yīng)商多達(dá)1200多家。變革前的集團(tuán)公司近20家子公司自主采購、各自為戰(zhàn)，難以形成批量優(yōu)勢，物資采購管理混亂

31、。通過整合，集團(tuán)公司成立了招標(biāo)委員會和價格管理部，并制定了一系列比價采購管理辦法和價格管理辦法，集團(tuán)公司所有物資采購都必須在招標(biāo)委員會的領(lǐng)導(dǎo)下實(shí)施統(tǒng)一價管、集中采購、分散供應(yīng)的新模式，對以往的采購程序和采購管理進(jìn)行革新，使其更加嚴(yán)密、科學(xué)；加強(qiáng)了主要供應(yīng)商的管理。建立完善的物資采購網(wǎng)絡(luò)，利用計算機(jī)管理物資信息和物流配送信息，充分發(fā)揮信息技術(shù)的優(yōu)勢。針對物資采購的特點(diǎn)，對不同物資分別采取年度公開招標(biāo)訂貨會、季度選標(biāo)訂貨會、網(wǎng)上擇質(zhì)擇價訂購