企業(yè)hr管理的整合并購

1、職場祥管理口文吳召軍并購是企業(yè)擴大規(guī)模、增強競爭實力的重要手段目的是通過并購產(chǎn)生的協(xié)同效應(yīng)實現(xiàn)財富與價值的增加。所謂協(xié)同效應(yīng)就是通常所說的效應(yīng)即并購后企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的整體效益大于并購前兩個獨立企業(yè)的效應(yīng)之和。對干并購的企業(yè)來說并購發(fā)生法律效力后并購活動即告一段落。但這并不保證并購企業(yè)必然產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)只有在并購后加強資源整合尤其是人力資源整合才有可能成功。并購企業(yè)整合的重要性先看兩則案例。案例。年宏基以。。萬美元購并了美國高圖斯七。公司

2、。后來的結(jié)果表明這次購并行為是宏基最為失敗的投資案之一。當初購并高圖斯的目的在于獲取其所掌握的迷你計算一機技術(shù)能力以及利用其在歐美的較為一完善的國際化經(jīng)營網(wǎng)絡(luò)從而提高產(chǎn)品一的附加價值增強企業(yè)國際競爭能力。一但是當購并發(fā)生之后整個計算機產(chǎn)一業(yè)的主流已經(jīng)從原來的大型計算機、迷你計算機轉(zhuǎn)向個人計算機。因此購并高圖斯的主要目的并未實現(xiàn)而且因為采取百分之百的購并方式導(dǎo)致了一嚴重的“消化不良”。高圖斯公司原有的員工難以及時融入宏基的企業(yè)文化一雙方溝

3、通起來非常困難。而且由于支一付這些員工的費用極為高昂于是一年宏基在美國與歐洲的公司同時出現(xiàn)大量虧損使原本已有組織膨脹問一題的臺灣總部更加重了經(jīng)營的困難一背上了‘決速成長所帶來的沉重包袱一案例年月合肥榮事達集團公司正式兼并重慶洗衣機總廠。經(jīng)一過不到兩年的經(jīng)營在重慶地區(qū)兩家的“榮事達”與“三峽”品牌幣場占有率由上升至以上平均毛利一率比上年同期增長能。探究其成一功之路無不得益于兼并后榮事達集團一的有效人力資源整合管理。兼并之初一集團不減人員、

4、不動班子承擔全部員一工、保留原廠級領(lǐng)導(dǎo)職位集團只派一人出任公司副總經(jīng)理、總工程師和財務(wù)總監(jiān)助理并決定把當年利潤用于增加員工工資和獎勵管理者。一段時期后組建了新班子并由新班子對公司進行一管理和機構(gòu)改革新機構(gòu)將原來的個一處室、個車間調(diào)整為處室、個車間精簡中層和機關(guān)管理人員人。這些措施把榮事達集團引上了成功之路?，F(xiàn)代企業(yè)競爭的實質(zhì)是人才的競爭人才是企業(yè)的重要資源尤其是管理人員、技術(shù)人員和熟練技術(shù)工人。企業(yè)并購中如何整合并購雙方的人才是中國社會

5、保障一職場沖管理并購企業(yè)所要解決的首要課題。對比兩則企業(yè)并購均成敗案例我們可以說企業(yè)并購是否真成功在很大程度上取決于能否有效地整合雙方企業(yè)的人力資源。整合并購企業(yè)管理的措施要建立企業(yè)管理工作領(lǐng)導(dǎo)小組并購后雙方管理很容易構(gòu)筑敵意出現(xiàn)月示謂的認識層面問題。這種問題的出現(xiàn)需要收購企業(yè)的高層管理者具有韌性的和啟發(fā)式的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)。如果問題的處理過于草率缺乏權(quán)威兩個企業(yè)的操作管理者“在桌子上口水大戰(zhàn)”結(jié)果必然是部門之間矛盾重重。因此并購企業(yè)需要單獨組

6、建一個工作領(lǐng)導(dǎo)小組。小組成員由兼并企業(yè)選派的主持工作的管理人員、部分被兼并企業(yè)員工以及從社會上聘請的企業(yè)人事管理專家組成。該執(zhí)行機構(gòu)直接向兼并企業(yè)的最高管理層負責組織、策劃和領(lǐng)導(dǎo)人力資源整合管理的全部運作過程。對其職責權(quán)力范圍給予明確界定以便今后開展工作。當人力資源整合管理全部完成以后這一執(zhí)行機構(gòu)即宣告解散。一制定穩(wěn)定人力資源新政策措施并購后被并購企業(yè)常常出現(xiàn)人才流失現(xiàn)象。這主要是因為某些人員擔心新環(huán)境下的適應(yīng)性問題以向外流動來躲避因兩

7、種企業(yè)制度在整合時產(chǎn)生的摩擦而引起的對抗。經(jīng)營不善的被并購企業(yè)在控制權(quán)轉(zhuǎn)移后可能使其部分員工產(chǎn)生消極的或不正確的心理預(yù)期管理者擔心收購后公司的補償會減少、權(quán)力會喪失等。如果處理不當這些憂慮與擔心必然會引起人才大量流失而人才的大量流失等于宣告并購的流產(chǎn)。所以留住人才、穩(wěn)定人才從而整合人才以減少因并購而引起的人員震蕩就成為人力資源整合管理的首要問題。首先并購企業(yè)要十分明確對現(xiàn)有一人才的態(tài)度和政策。并購企業(yè)對人才的態(tài)度將會影響被并購企業(yè)職工的

8、去留。如果并購企業(yè)非常重視人力資源管理珍惜人才重用人才視人才為企業(yè)的第一生產(chǎn)力被并購企業(yè)人員就會感到一等公民”的自卑感。此時溝通便成為一繼續(xù)發(fā)展機會的存在自然愿意留任。一一種解決員工思想問題、提高士氣的重一榮事達集團公司兼并重慶洗衣機總廠一要方式。為了避免員工抗拒收購并購后宣告不減人員、不動班子承擔全企業(yè)應(yīng)安排一系列員工溝通會議讓員一部債務(wù)保留原廠級領(lǐng)導(dǎo)職位該政策一工清楚整個并購的大致情形如股權(quán)的一就是一種有效措施既實現(xiàn)了平滑過渡一變化

9、、未來的經(jīng)營方向等。事實上要又留住了關(guān)鍵人才。一發(fā)揮并購整合效果一定要對其內(nèi)部人其次并購企業(yè)還應(yīng)采取實質(zhì)性的員的特性有相當?shù)牧私獠⑷〉贸貍兊娜瞬帕羧渭畲胧?。若有更好的任用條一認同。對于可用之才應(yīng)授予比以前更件被并貝勾企業(yè)人才必然愿意留任。因重白勺崗位職責。案例中的高圖斯公司一此具體詳細的人才留任激勵措施常一原有的員工難以及時融人宏基的企業(yè)文一常成為收購協(xié)商中并購雙方關(guān)注的焦一化雙方溝通起來非常困難就是并購一點。榮事達兼并重慶洗衣機總廠

10、時就一企業(yè)在實施井購前沒有充分考慮到該企決定把當年利潤用于增加員工工資和獎一業(yè)的人文特性以及用怎樣的企業(yè)理念來勵管理者。這一措施不僅留住了人才塑造企業(yè)文化為企業(yè)并購帶來了極大一還激發(fā)了所有在職職工的積極性和創(chuàng)新一的不利影響。精神有效地開發(fā)了潛在的巨大人力資合理適度調(diào)整人員源。一在充分的溝通并了解被并購企業(yè)一選派得力的管理人員擔任被并購一的人力資源狀況后并購企業(yè)可制定原一企業(yè)主管有人員的留任政策合理適度調(diào)整人一并購企業(yè)對被并購企業(yè)實現(xiàn)有效

11、一員以提高經(jīng)營績效。一控制的最直接、最可靠的辦法就是從一但在并購?fù)瓿珊蟛灰庇谡{(diào)整而本企業(yè)選派既具有專業(yè)經(jīng)營管理才能又’要經(jīng)過一段熟悉和了解根據(jù)職工的實忠誠于最高管理層的管理人員擔任被際能力和水平再定機構(gòu)、定崗位、定并購企業(yè)主管。這要求被選派的人員具一人員并通過考核量才適用。這種方有較高管理素質(zhì)能取得各方面信任。法既能充分發(fā)揮優(yōu)秀人才的能量與作否則會給被并購企業(yè)的經(jīng)營管理帶來許一用又能增強職工的競爭意識與緊迫多不良后果比如企業(yè)原有人才流

12、失感進而挖掘人力資源潛能實現(xiàn)并購固定客戶關(guān)系減少等。在跨行業(yè)并購的一雙方技術(shù)人員和管理人員的優(yōu)化組合。情況下如果并購方對被并購企業(yè)的業(yè)案例中宏基公司因為采取了百分之務(wù)不很熟悉并購方也可以考慮留用原一百的購并方式?jīng)]有重新制定跨國經(jīng)營企業(yè)主管而通過各種報表及時掌握該策略也沒有重新審視被并購企業(yè)的經(jīng)組織的經(jīng)營狀況進行間接的控制。營發(fā)展前景更沒有在事關(guān)企業(yè)前途發(fā)要注意的是選派人員到被并購企一展的關(guān)鍵方面一一人力資源上重新組業(yè)做主管不應(yīng)在并購后立

13、即實施應(yīng)一合優(yōu)勝劣汰優(yōu)化人力資源使得被有一個適應(yīng)性過渡期。案例中的榮事一并購企業(yè)固有的弊端沒有得到徹底的根達開始只派了人出任被并購企業(yè)的除導(dǎo)致了嚴重的“消化不良”。而案副總經(jīng)理、總工程師和財務(wù)總監(jiān)助理一例的榮事達集團公司做得很成功。并未派出主管。這也是榮事達成功并購一如果說人力資源管理是現(xiàn)代企業(yè)的一個因素。一管理構(gòu)筑企業(yè)核心競爭力的關(guān)鍵的話加強并購雙方員工的交流和溝通一整合并購后的人力資源管理則是企業(yè)并在留住被并購企業(yè)員工后并購企一購成