試談企業(yè)成功兼并的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略

1、美國經(jīng)濟(jì)學(xué)家、諾貝爾獎(jiǎng)獲得者喬治、斯蒂格勒說過一段話：“沒有一家美國大公司不是通過某種程度、某種方式的兼并成長起來的，幾乎沒有一家大公司主要是靠內(nèi)部擴(kuò)張而成長起來的”。企業(yè)兼并被形象地比喻為企業(yè)成長q京險(xiǎn)的一躍”。中國企業(yè)由于中國經(jīng)濟(jì)發(fā)展所處階段和國企現(xiàn)存制度等原因，決定了參與國際化的并購先天不足，在與那些經(jīng)過百年歷史考驗(yàn)的跨國公司抗衡時(shí)，必須小心謹(jǐn)慎、步步為營。所以在制定財(cái)務(wù)戰(zhàn)略時(shí)，必須服從并貫徹企業(yè)戰(zhàn)略的總體要求，考慮企業(yè)戰(zhàn)略對(duì)資金

2、的需求及所面臨的風(fēng)險(xiǎn)，使財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的制定實(shí)施成為中國企業(yè)礦國際并購中的重要助推器?！黄髽I(yè)并購的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略分析1、從財(cái)務(wù)管理角度看，并購凈收益0，并能產(chǎn)生“財(cái)務(wù)協(xié)同”效應(yīng)?！柏?cái)務(wù)協(xié)同”效應(yīng)是指，通過兼并可以實(shí)現(xiàn)合理避稅，企業(yè)收購后產(chǎn)生市盈率景氣等等。一般情況下，并購凈收益0時(shí)，該項(xiàng)并購交易才是可行的。并購凈收益=并購收益一并購溢價(jià)一并購費(fèi)用并購收益=并購后新公司價(jià)值一(并購方市場(chǎng)價(jià)目標(biāo)方市場(chǎng)價(jià))2、從風(fēng)險(xiǎn)管理的角度看，并購帶來的潛在利益大于

3、并購可能帶來的風(fēng)險(xiǎn)和弊端，并能產(chǎn)生“經(jīng)營協(xié)同”效應(yīng)。并購帶來的潛在利益主要考慮：是否有助于實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，具有戰(zhàn)略價(jià)值；是否有助于雙方在人才、技術(shù)、管理和財(cái)務(wù)上的優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)；是否有助于企業(yè)在行業(yè)中保持優(yōu)勢(shì)地位；是否有助于整合資源，提高規(guī)模效應(yīng)；并購是否帶來融資風(fēng)險(xiǎn)和資產(chǎn)不實(shí)風(fēng)險(xiǎn)；因被并購企業(yè)地理位置不同、風(fēng)俗文化的不同、管理風(fēng)格的不同，是否帶來營運(yùn)風(fēng)險(xiǎn)和文化整合的困難等等?！敖?jīng)營協(xié)同”即l12的效應(yīng)，指企業(yè)總體效益要大于兩個(gè)獨(dú)立企業(yè)效

4、益的算術(shù)和，其最明顯的作用表現(xiàn)為規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益。=企業(yè)并購的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略選擇1、當(dāng)企業(yè)采取擴(kuò)張型戰(zhàn)略時(shí)，為成功實(shí)施收購計(jì)劃，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略通常需要將絕大部分利潤留存的同時(shí)，要大量地進(jìn)行外部的籌融資，更多地利用負(fù)債以使企業(yè)享受財(cái)務(wù)杠桿效應(yīng)和防止凈資產(chǎn)收益率和每股收益的稀釋。在這一階段，資產(chǎn)的增長領(lǐng)先于收益的增長，財(cái)務(wù)上應(yīng)采取“高負(fù)債、低收益、少分配”的策略。2、當(dāng)企業(yè)處于穩(wěn)步發(fā)展成長階段，采取穩(wěn)健發(fā)展型戰(zhàn)略時(shí)，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略應(yīng)以實(shí)現(xiàn)企業(yè)財(cái)務(wù)績效和資產(chǎn)規(guī)模的

5、平穩(wěn)增長為目的，應(yīng)防止過重的利息負(fù)擔(dān)，并將利潤積累作為實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)規(guī)模擴(kuò)張的基本資金來源。財(cái)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)應(yīng)是產(chǎn)品經(jīng)營和資本經(jīng)營并進(jìn)，實(shí)現(xiàn)利潤和資產(chǎn)穩(wěn)步、持續(xù)增長，即以最高投資回報(bào)率和實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)的最大限度的增值為中心的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，應(yīng)采取“低負(fù)債、高收益、中分配”的策略。3、當(dāng)企業(yè)處于衰退期，采取防御收縮型戰(zhàn)略時(shí)，為求得新的發(fā)展和生存空間，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略應(yīng)盡可能減少現(xiàn)金流出、增加現(xiàn)金流入，采取削減分部和精簡機(jī)構(gòu)，盤活存量資產(chǎn)以增強(qiáng)企業(yè)主導(dǎo)業(yè)務(wù)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。

6、三，企業(yè)兼并的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略實(shí)麓將企業(yè)兼并財(cái)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為一個(gè)詳細(xì)經(jīng)營計(jì)劃及相應(yīng)的財(cái)務(wù)預(yù)算，將具體目標(biāo)分解到每個(gè)業(yè)務(wù)單元，并將經(jīng)營計(jì)劃和財(cái)務(wù)預(yù)算作為企業(yè)各層次之間的合同。企業(yè)高層管理者通過對(duì)預(yù)算計(jì)劃的嚴(yán)格務(wù)單元經(jīng)營運(yùn)作。要以經(jīng)濟(jì)利潤而非傳統(tǒng)的會(huì)計(jì)利潤作為業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)。經(jīng)濟(jì)利潤是企業(yè)投資資本收益超過加權(quán)平均資金成本部分的價(jià)值，經(jīng)濟(jì)利潤消除了傳統(tǒng)會(huì)計(jì)核算忽視股東資金成本的弊端，要求扣除所有資源的成本，更加全面地評(píng)估企業(yè)價(jià)值和經(jīng)濟(jì)狀況，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的

7、社會(huì)價(jià)值?？傊髽I(yè)兼并，是順應(yīng)經(jīng)濟(jì)全球化的戰(zhàn)略決策。企業(yè)若想獲得成功兼并，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的正確制定和成功實(shí)施是重要的依靠和保證。o(作者單位：上海寶鋼股份有限公司不銹鋼分公司)20078中蠢冉●◆磚89萬方數(shù)據(jù)美國經(jīng)濟(jì)學(xué)家、諾貝爾獎(jiǎng)獲得者喬治、斯蒂格勒說過一段話沒有一家美國大公司不是通過某種程度、某種方式的兼并成長起來的，幾乎沒有一家大公司主要是靠內(nèi)部擴(kuò)張而成長起來的“。企業(yè)兼并被形象地比喻為企業(yè)成長“驚險(xiǎn)的一躍“。中國企業(yè)由于中國經(jīng)濟(jì)友展

8、所灶階段和國企現(xiàn)存制度等原因，決定了參與國際化的并購先天不足，在與那些經(jīng)過百年歷史考驗(yàn)的跨國公司抗衡時(shí)，必須小心謹(jǐn)慎、步步為營。所以在制定財(cái)務(wù)戰(zhàn)略時(shí)，必須服從并貫徹企業(yè)戰(zhàn)略的總體要求，考慮企業(yè)戰(zhàn)略對(duì)資金的需求及所面臨的風(fēng)險(xiǎn)，使財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的制定實(shí)施成為中國企業(yè)滬電際并購中的重要、飛，助推器。、企業(yè)并購的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略分析1、從財(cái)務(wù)管理角度看，并購凈收益0，并能產(chǎn)生“財(cái)務(wù)協(xié)同“效應(yīng)?！柏?cái)務(wù)協(xié)同“效應(yīng)是指，通過兼并可以實(shí)現(xiàn)合理避稅，企業(yè)收購后產(chǎn)生市盈

9、率景氣等等。一般情況下，并購凈收益0時(shí)，該項(xiàng)并購交易才是可行的。并購凈收益=并購收益并購溢價(jià)并購費(fèi)用并購收益=并購后新公司價(jià)值(并購方市場(chǎng)價(jià)目標(biāo)方市場(chǎng)價(jià))2、從風(fēng)險(xiǎn)管理的角度看，并購帶來的潛在利益大于并購可能帶來的風(fēng)險(xiǎn)和弊端，并能產(chǎn)生“經(jīng)營協(xié)同“效應(yīng)。并購帶來的潛在利益主要考慮:是否有助于實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，具有戰(zhàn)略價(jià)值5是否有助于雙方在人才、技術(shù)、管理和財(cái)務(wù)上的優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)g是否有助于企業(yè)在行業(yè)中保持優(yōu)勢(shì)地位g是否有助于整合資源，提高規(guī)模

10、效應(yīng)F并購是否帶來融資風(fēng)險(xiǎn)和資產(chǎn)不實(shí)風(fēng)險(xiǎn)因被并購企業(yè)地理位置不同、風(fēng)俗文化的不同、管理風(fēng)格的不同，是否帶來營運(yùn)風(fēng)險(xiǎn)和文化整合的困難等等。“經(jīng)營協(xié)同“即112的效應(yīng)，指企業(yè)總體效益要大于兩個(gè)獨(dú)立企業(yè)效益的算術(shù)和，其最明顯的作用表現(xiàn)為規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益。Erl!iJ童圈圈..二、企業(yè)并購的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略選擇1、當(dāng)企業(yè)采取擴(kuò)張型戰(zhàn)略時(shí)，為成功實(shí)施收購計(jì)劃，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略通常需要將絕大部分利潤留存的同時(shí)，要大量地進(jìn)行外部的籌融資，更多地利用負(fù)債以使企業(yè)享受財(cái)務(wù)杠

11、桿效應(yīng)和防止凈資產(chǎn)收益率和每股收益的稀釋。在這一階段，資產(chǎn)的增長領(lǐng)先于收益的增長，財(cái)務(wù)上應(yīng)采取“高負(fù)債、低收益、少分配“的策略。2、當(dāng)企業(yè)處于穩(wěn)步發(fā)展成長階段，采取穩(wěn)健發(fā)展型戰(zhàn)略時(shí)，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略應(yīng)以實(shí)現(xiàn)企業(yè)財(cái)務(wù)績效和資產(chǎn)規(guī)模的平穩(wěn)增長為目的，應(yīng)防止過重的利息負(fù)擔(dān)，并將利潤積累作為實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)規(guī)模擴(kuò)張的基本資金來源。財(cái)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)應(yīng)是產(chǎn)品經(jīng)營和資本經(jīng)營并道，實(shí)現(xiàn)利潤和資產(chǎn)穩(wěn)步、持續(xù)增長，即以最高投資回報(bào)率和實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)的最大限度的增值為中心的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，

12、應(yīng)采取“低負(fù)債、高收益、中分配“的策略。3、當(dāng)企業(yè)處于衰退期，采取防御收縮型戰(zhàn)略時(shí)，為求得新的發(fā)展和生存空間，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略應(yīng)盡可能減少現(xiàn)金流出、增加現(xiàn)金流人，采取削減分部和精簡機(jī)構(gòu)，盤活存量資產(chǎn)以增強(qiáng)企業(yè)主導(dǎo)業(yè)務(wù)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。三、企業(yè)黛并的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略實(shí)施將企業(yè)兼并財(cái)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為一個(gè)詳細(xì)經(jīng)營計(jì)劃及相應(yīng)的財(cái)務(wù)預(yù)算，將具體目標(biāo)分解到每個(gè)業(yè)務(wù)單元，并將經(jīng)營計(jì)劃和財(cái)務(wù)預(yù)算作為企業(yè)各層次之間的合同。企業(yè)高層管理者通過對(duì)預(yù)算計(jì)劃的嚴(yán)格務(wù)單元經(jīng)營運(yùn)作。要

13、以經(jīng)濟(jì)利潤而非傳統(tǒng)的會(huì)計(jì)利潤作為業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)。經(jīng)濟(jì)利潤是企業(yè)投資資本收益超過加權(quán)平均資金成本部分的價(jià)值，經(jīng)濟(jì)利潤消除了傳統(tǒng)會(huì)計(jì)核算忽視股東資金戚本的弊端，要求扣除所有資源的戚本，更加全面地評(píng)估企業(yè)價(jià)值和經(jīng)濟(jì)狀況，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的社會(huì)價(jià)值。總之，企業(yè)兼并，是順應(yīng)經(jīng)濟(jì)全球化的戰(zhàn)略決策。企業(yè)若想獲得成功兼并，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的正確制定和成功實(shí)施是重要的依靠和保證。。(作者單位:上海寶鋼股份有限公司不銹鋼分公司)20078f4禽.“f89美國經(jīng)濟(jì)學(xué)家、諾貝爾

14、獎(jiǎng)獲得者喬治、斯蒂格勒說過一段話：“沒有一家美國大公司不是通過某種程度、某種方式的兼并成長起來的，幾乎沒有一家大公司主要是靠內(nèi)部擴(kuò)張而成長起來的”。企業(yè)兼并被形象地比喻為企業(yè)成長q京險(xiǎn)的一躍”。中國企業(yè)由于中國經(jīng)濟(jì)發(fā)展所處階段和國企現(xiàn)存制度等原因，決定了參與國際化的并購先天不足，在與那些經(jīng)過百年歷史考驗(yàn)的跨國公司抗衡時(shí)，必須小心謹(jǐn)慎、步步為營。所以在制定財(cái)務(wù)戰(zhàn)略時(shí)，必須服從并貫徹企業(yè)戰(zhàn)略的總體要求，考慮企業(yè)戰(zhàn)略對(duì)資金的需求及所面臨的風(fēng)險(xiǎn)

15、，使財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的制定實(shí)施成為中國企業(yè)礦國際并購中的重要助推器?！黄髽I(yè)并購的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略分析1、從財(cái)務(wù)管理角度看，并購凈收益0，并能產(chǎn)生“財(cái)務(wù)協(xié)同”效應(yīng)?！柏?cái)務(wù)協(xié)同”效應(yīng)是指，通過兼并可以實(shí)現(xiàn)合理避稅，企業(yè)收購后產(chǎn)生市盈率景氣等等。一般情況下，并購凈收益0時(shí)，該項(xiàng)并購交易才是可行的。并購凈收益=并購收益一并購溢價(jià)一并購費(fèi)用并購收益=并購后新公司價(jià)值一(并購方市場(chǎng)價(jià)目標(biāo)方市場(chǎng)價(jià))2、從風(fēng)險(xiǎn)管理的角度看，并購帶來的潛在利益大于并購可能帶來的風(fēng)險(xiǎn)和

16、弊端，并能產(chǎn)生“經(jīng)營協(xié)同”效應(yīng)。并購帶來的潛在利益主要考慮：是否有助于實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，具有戰(zhàn)略價(jià)值；是否有助于雙方在人才、技術(shù)、管理和財(cái)務(wù)上的優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)；是否有助于企業(yè)在行業(yè)中保持優(yōu)勢(shì)地位；是否有助于整合資源，提高規(guī)模效應(yīng)；并購是否帶來融資風(fēng)險(xiǎn)和資產(chǎn)不實(shí)風(fēng)險(xiǎn)；因被并購企業(yè)地理位置不同、風(fēng)俗文化的不同、管理風(fēng)格的不同，是否帶來營運(yùn)風(fēng)險(xiǎn)和文化整合的困難等等?！敖?jīng)營協(xié)同”即l12的效應(yīng)，指企業(yè)總體效益要大于兩個(gè)獨(dú)立企業(yè)效益的算術(shù)和，其最明顯

17、的作用表現(xiàn)為規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益。=企業(yè)并購的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略選擇1、當(dāng)企業(yè)采取擴(kuò)張型戰(zhàn)略時(shí)，為成功實(shí)施收購計(jì)劃，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略通常需要將絕大部分利潤留存的同時(shí)，要大量地進(jìn)行外部的籌融資，更多地利用負(fù)債以使企業(yè)享受財(cái)務(wù)杠桿效應(yīng)和防止凈資產(chǎn)收益率和每股收益的稀釋。在這一階段，資產(chǎn)的增長領(lǐng)先于收益的增長，財(cái)務(wù)上應(yīng)采取“高負(fù)債、低收益、少分配”的策略。2、當(dāng)企業(yè)處于穩(wěn)步發(fā)展成長階段，采取穩(wěn)健發(fā)展型戰(zhàn)略時(shí)，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略應(yīng)以實(shí)現(xiàn)企業(yè)財(cái)務(wù)績效和資產(chǎn)規(guī)模的平穩(wěn)增長為目的，應(yīng)防

18、止過重的利息負(fù)擔(dān)，并將利潤積累作為實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)規(guī)模擴(kuò)張的基本資金來源。財(cái)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)應(yīng)是產(chǎn)品經(jīng)營和資本經(jīng)營并進(jìn)，實(shí)現(xiàn)利潤和資產(chǎn)穩(wěn)步、持續(xù)增長，即以最高投資回報(bào)率和實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)的最大限度的增值為中心的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，應(yīng)采取“低負(fù)債、高收益、中分配”的策略。3、當(dāng)企業(yè)處于衰退期，采取防御收縮型戰(zhàn)略時(shí)，為求得新的發(fā)展和生存空間，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略應(yīng)盡可能減少現(xiàn)金流出、增加現(xiàn)金流入，采取削減分部和精簡機(jī)構(gòu)，盤活存量資產(chǎn)以增強(qiáng)企業(yè)主導(dǎo)業(yè)務(wù)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。三，企業(yè)兼并的財(cái)務(wù)戰(zhàn)

19、略實(shí)麓將企業(yè)兼并財(cái)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為一個(gè)詳細(xì)經(jīng)營計(jì)劃及相應(yīng)的財(cái)務(wù)預(yù)算，將具體目標(biāo)分解到每個(gè)業(yè)務(wù)單元，并將經(jīng)營計(jì)劃和財(cái)務(wù)預(yù)算作為企業(yè)各層次之間的合同。企業(yè)高層管理者通過對(duì)預(yù)算計(jì)劃的嚴(yán)格務(wù)單元經(jīng)營運(yùn)作。要以經(jīng)濟(jì)利潤而非傳統(tǒng)的會(huì)計(jì)利潤作為業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)。經(jīng)濟(jì)利潤是企業(yè)投資資本收益超過加權(quán)平均資金成本部分的價(jià)值，經(jīng)濟(jì)利潤消除了傳統(tǒng)會(huì)計(jì)核算忽視股東資金成本的弊端，要求扣除所有資源的成本，更加全面地評(píng)估企業(yè)價(jià)值和經(jīng)濟(jì)狀況，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的社會(huì)價(jià)值?？傊?，企業(yè)

20、兼并，是順應(yīng)經(jīng)濟(jì)全球化的戰(zhàn)略決策。企業(yè)若想獲得成功兼并，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的正確制定和成功實(shí)施是重要的依靠和保證。o(作者單位：上海寶鋼股份有限公司不銹鋼分公司)20078中蠢冉●◆磚89萬方數(shù)據(jù)美國經(jīng)濟(jì)學(xué)家、諾貝爾獎(jiǎng)獲得者喬治、斯蒂格勒說過一段話沒有一家美國大公司不是通過某種程度、某種方式的兼并成長起來的，幾乎沒有一家大公司主要是靠內(nèi)部擴(kuò)張而成長起來的“。企業(yè)兼并被形象地比喻為企業(yè)成長“驚險(xiǎn)的一躍“。中國企業(yè)由于中國經(jīng)濟(jì)友展所灶階段和國企現(xiàn)存制

21、度等原因，決定了參與國際化的并購先天不足，在與那些經(jīng)過百年歷史考驗(yàn)的跨國公司抗衡時(shí)，必須小心謹(jǐn)慎、步步為營。所以在制定財(cái)務(wù)戰(zhàn)略時(shí)，必須服從并貫徹企業(yè)戰(zhàn)略的總體要求，考慮企業(yè)戰(zhàn)略對(duì)資金的需求及所面臨的風(fēng)險(xiǎn)，使財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的制定實(shí)施成為中國企業(yè)滬電際并購中的重要、飛，助推器。、企業(yè)并購的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略分析1、從財(cái)務(wù)管理角度看，并購凈收益0，并能產(chǎn)生“財(cái)務(wù)協(xié)同“效應(yīng)。“財(cái)務(wù)協(xié)同“效應(yīng)是指，通過兼并可以實(shí)現(xiàn)合理避稅，企業(yè)收購后產(chǎn)生市盈率景氣等等。一般情況

22、下，并購凈收益0時(shí)，該項(xiàng)并購交易才是可行的。并購凈收益=并購收益并購溢價(jià)并購費(fèi)用并購收益=并購后新公司價(jià)值(并購方市場(chǎng)價(jià)目標(biāo)方市場(chǎng)價(jià))2、從風(fēng)險(xiǎn)管理的角度看，并購帶來的潛在利益大于并購可能帶來的風(fēng)險(xiǎn)和弊端，并能產(chǎn)生“經(jīng)營協(xié)同“效應(yīng)。并購帶來的潛在利益主要考慮:是否有助于實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，具有戰(zhàn)略價(jià)值5是否有助于雙方在人才、技術(shù)、管理和財(cái)務(wù)上的優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)g是否有助于企業(yè)在行業(yè)中保持優(yōu)勢(shì)地位g是否有助于整合資源，提高規(guī)模效應(yīng)F并購是否帶來融

23、資風(fēng)險(xiǎn)和資產(chǎn)不實(shí)風(fēng)險(xiǎn)因被并購企業(yè)地理位置不同、風(fēng)俗文化的不同、管理風(fēng)格的不同，是否帶來營運(yùn)風(fēng)險(xiǎn)和文化整合的困難等等?！敖?jīng)營協(xié)同“即112的效應(yīng)，指企業(yè)總體效益要大于兩個(gè)獨(dú)立企業(yè)效益的算術(shù)和，其最明顯的作用表現(xiàn)為規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益。Erl!iJ童圈圈..二、企業(yè)并購的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略選擇1、當(dāng)企業(yè)采取擴(kuò)張型戰(zhàn)略時(shí)，為成功實(shí)施收購計(jì)劃，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略通常需要將絕大部分利潤留存的同時(shí)，要大量地進(jìn)行外部的籌融資，更多地利用負(fù)債以使企業(yè)享受財(cái)務(wù)杠桿效應(yīng)和防止凈資產(chǎn)收

24、益率和每股收益的稀釋。在這一階段，資產(chǎn)的增長領(lǐng)先于收益的增長，財(cái)務(wù)上應(yīng)采取“高負(fù)債、低收益、少分配“的策略。2、當(dāng)企業(yè)處于穩(wěn)步發(fā)展成長階段，采取穩(wěn)健發(fā)展型戰(zhàn)略時(shí)，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略應(yīng)以實(shí)現(xiàn)企業(yè)財(cái)務(wù)績效和資產(chǎn)規(guī)模的平穩(wěn)增長為目的，應(yīng)防止過重的利息負(fù)擔(dān)，并將利潤積累作為實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)規(guī)模擴(kuò)張的基本資金來源。財(cái)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)應(yīng)是產(chǎn)品經(jīng)營和資本經(jīng)營并道，實(shí)現(xiàn)利潤和資產(chǎn)穩(wěn)步、持續(xù)增長，即以最高投資回報(bào)率和實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)的最大限度的增值為中心的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，應(yīng)采取“低負(fù)債、高收

25、益、中分配“的策略。3、當(dāng)企業(yè)處于衰退期，采取防御收縮型戰(zhàn)略時(shí)，為求得新的發(fā)展和生存空間，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略應(yīng)盡可能減少現(xiàn)金流出、增加現(xiàn)金流人，采取削減分部和精簡機(jī)構(gòu)，盤活存量資產(chǎn)以增強(qiáng)企業(yè)主導(dǎo)業(yè)務(wù)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。三、企業(yè)黛并的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略實(shí)施將企業(yè)兼并財(cái)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為一個(gè)詳細(xì)經(jīng)營計(jì)劃及相應(yīng)的財(cái)務(wù)預(yù)算，將具體目標(biāo)分解到每個(gè)業(yè)務(wù)單元，并將經(jīng)營計(jì)劃和財(cái)務(wù)預(yù)算作為企業(yè)各層次之間的合同。企業(yè)高層管理者通過對(duì)預(yù)算計(jì)劃的嚴(yán)格務(wù)單元經(jīng)營運(yùn)作。要以經(jīng)濟(jì)利潤而非傳統(tǒng)的