解析戴姆勒-克萊斯勒的績(jī)效管理——國(guó)際化大型公司的績(jī)效管理案例

1、解析戴姆勒一克菜斯勒的績(jī)效管理一國(guó)際化大翟公目的績(jī)效管理案例國(guó)后才是考核，績(jī)效管理也應(yīng)“謀定而后動(dòng)”。“在像戴姆勒一克萊斯勒這樣的大規(guī)模公司，高層管理者并不需要陷入員工管理的陷阱，而是需要對(duì)程序進(jìn)行管理，保證公司的機(jī)器可以運(yùn)轉(zhuǎn)?！贝髂防找豢巳R斯勒中國(guó)投資公司財(cái)務(wù)監(jiān)管部總經(jīng)理燕凌云表示。戴姆勒克萊斯勒是全球大型汽車集團(tuán)之一，擁有著名的汽車品牌包括邁巴赫、梅賽德斯一奔馳、克萊斯勒、吉普、道奇和smart等，其產(chǎn)品組合包括小型車、運(yùn)動(dòng)車和豪華

2、車，先進(jìn)工藝的多功能廂式車，重型卡車和舒適豪華的客車。該集團(tuán)目前設(shè)在北京的中國(guó)總部戴姆勒一克萊斯勒(中國(guó))投資有限公司(以下簡(jiǎn)稱戴一克中國(guó))負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)和發(fā)展中國(guó)大陸及香港和澳門特別行政區(qū)的轎車和商用車業(yè)務(wù)。財(cái)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)下的績(jī)效管理一個(gè)有效的業(yè)績(jī)衡量系統(tǒng)涉及公司價(jià)值鏈的各個(gè)方面并用來(lái)衡量營(yíng)運(yùn)經(jīng)理們，在成功的公司中，常常由財(cái)務(wù)職能來(lái)領(lǐng)導(dǎo)績(jī)效管理系統(tǒng)的實(shí)行。公司越全球化、業(yè)務(wù)越分散，對(duì)管理決策的結(jié)果進(jìn)行評(píng)價(jià)的需求就越大，它們需要一個(gè)有效的機(jī)制來(lái)30

3、oFoWORLD2006／1進(jìn)行決策評(píng)價(jià)。盡管可能存在財(cái)務(wù)部門和組織中其他部門間的職能之爭(zhēng)，但經(jīng)理們將逐漸明白在如今的價(jià)值至上的環(huán)境中，他們不可能獨(dú)立實(shí)現(xiàn)價(jià)值的增長(zhǎng)，他們向財(cái)務(wù)職能尋求支持并把CFO視為價(jià)值過(guò)程的領(lǐng)導(dǎo)。作為一個(gè)超大型跨國(guó)公司，其各地分支機(jī)構(gòu)的財(cái)務(wù)管理不僅要和總部協(xié)同而且還要遵照國(guó)際行業(yè)管理，包括關(guān)鍵市場(chǎng)行業(yè)管理的條例和要求。拿戴一克中國(guó)來(lái)說(shuō)，它的財(cái)務(wù)報(bào)表既要被總部合并，又必須滿足美國(guó)證監(jiān)會(huì)的要求。燕先生介紹，“由于戴姆勒

4、一克萊斯勒在法蘭克福和紐約兩地上市，因此其中國(guó)投資公司整個(gè)流程既要滿足《薩奧法案內(nèi)控條款的要求，又要符合公司全球各機(jī)構(gòu)的統(tǒng)一規(guī)劃，更要滿足國(guó)內(nèi)的運(yùn)營(yíng)要求?！庇捎趪?guó)際化公司的績(jī)效管理需要達(dá)到多方要求標(biāo)準(zhǔn)，加之績(jī)效管理是個(gè)系統(tǒng)工程，燕凌云多年的跨國(guó)公司經(jīng)驗(yàn)養(yǎng)成了早做前期預(yù)算的工作習(xí)慣。比如在目前的文／姚亞平戴一克中國(guó)，每年6月份，燕凌云就開(kāi)始編制預(yù)算，直到l1月份才被批準(zhǔn)。“我們現(xiàn)在的預(yù)算并不僅僅是財(cái)務(wù)收支的預(yù)測(cè)，更重要的是根據(jù)總部制定的全

5、球戰(zhàn)略來(lái)規(guī)劃公司結(jié)構(gòu)，再做后續(xù)的配比?！毖嗔柙葡壬榻B。他認(rèn)為戴姆勒一克萊斯勒已經(jīng)在業(yè)績(jī)衡量系統(tǒng)方面取得了成功。另外該公司在德國(guó)的總部有專門的研究團(tuán)隊(duì)來(lái)制訂績(jī)效管理系統(tǒng)，并不斷優(yōu)化。每個(gè)公司的績(jī)效管理都應(yīng)該反映其具體的流程和戰(zhàn)略。在設(shè)計(jì)一套新的業(yè)績(jī)衡量系統(tǒng)時(shí)，應(yīng)該像下棋一樣來(lái)行動(dòng)，這是“不忘結(jié)局的游戲”。公司的每個(gè)人最后都會(huì)被系統(tǒng)影響，任何所謂的捷徑都可能導(dǎo)致毀滅性的結(jié)果，所以公司必須一開(kāi)始就方向正確。一般來(lái)說(shuō)，其系統(tǒng)流程大致可以圖解如

6、下：業(yè)績(jī)管理不是高管的特權(quán)通常，大型國(guó)際化公司會(huì)做長(zhǎng)期的戰(zhàn)略規(guī)劃。比如戴一克中國(guó)公司長(zhǎng)期戰(zhàn)略計(jì)總略分群奉地綴鯢麓構(gòu)人置配魯甲丁一剛1【維普資訊劃要做到1O年，而短期戰(zhàn)略也要做三年，因此，每年的戰(zhàn)略都要從三年戰(zhàn)略中分拆出來(lái)，最后又回到根據(jù)反饋調(diào)整戰(zhàn)略，形成新的戰(zhàn)略。在戴一克中國(guó)，年中CEO和燕凌云就開(kāi)始分解戴克總部的戰(zhàn)略，CEO在新戰(zhàn)略下根據(jù)市場(chǎng)狀況調(diào)整各個(gè)部門，再確定下一個(gè)年度的組織結(jié)構(gòu)藍(lán)圖，然后預(yù)測(cè)新年度的人員配備，完成以上步驟之后才

7、是設(shè)定績(jī)效考核評(píng)估指標(biāo)。因?yàn)榭茖W(xué)管理理論下，不能衡量就不可以管理，而衡量績(jī)效時(shí)一個(gè)核心的問(wèn)題就是“指標(biāo)”。指標(biāo)太多會(huì)看不到關(guān)鍵所在，而太少則會(huì)缺乏必要的信息來(lái)進(jìn)行判斷。指標(biāo)一定得是涉及多個(gè)職能的，并保持指標(biāo)之間的平衡，超前的和滯后的、外部和內(nèi)部的以及財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)之間都應(yīng)該保持一定的平衡。而在普華永道的調(diào)查分析中指出，“為不同的價(jià)值動(dòng)因(如收入，經(jīng)營(yíng)毛利和資本費(fèi)用等)設(shè)立相應(yīng)的經(jīng)營(yíng)指標(biāo)，并使用敏感性分析來(lái)進(jìn)行試驗(yàn)以得到更為適合的指標(biāo)，讓經(jīng)

8、理們知道自己的決策(比如是對(duì)內(nèi)購(gòu)買還是對(duì)外采購(gòu))對(duì)于股東價(jià)值到底有什么影響?！毕翊饕豢酥袊?guó)這樣的公司，其評(píng)估指標(biāo)非常精細(xì)，從收入分類到費(fèi)用分類，由標(biāo)準(zhǔn)參數(shù)再推導(dǎo)出新年度的預(yù)算。盡管不同的公司之間存在一些共同的指標(biāo)設(shè)計(jì)原則和衡量指標(biāo)的類別，但沒(méi)有普遍成立的最好的衡量指標(biāo)，確定指標(biāo)的流程還是很值得借鑒的?！霸诖_定評(píng)估指標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)參數(shù)時(shí)，我目前所在的戴一克中國(guó)采用了很民主且科學(xué)的‘bottom一up一top一down’模式，先由基層討論評(píng)定指標(biāo)

9、，再層層上報(bào)討論，最后再由高層分析后分析評(píng)估修改，再?gòu)纳系较掠懻??！毖嗔柙平榻B，每年的績(jī)效管理前期都要做這樣的討論，反反復(fù)復(fù)若干個(gè)來(lái)回。如果以最高層管理者的位置為中間點(diǎn)的話，那么前一半是以下向上的報(bào)告，或者看作高層征求底層的意見(jiàn)，然后再向下傳達(dá)高層的評(píng)論。普華永道在調(diào)查中認(rèn)為對(duì)現(xiàn)有指標(biāo)的斟酌和篩選是一項(xiàng)極為艱巨的工作，這一過(guò)程就像給公司進(jìn)行了一項(xiàng)x光檢查，高層管理者可以從實(shí)際調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，現(xiàn)在的系統(tǒng)所存在的真正的問(wèn)題并得以最有效地改進(jìn)。因

10、為在任何一個(gè)企業(yè)中，只有接觸具體流程的經(jīng)理們才能提供最新鮮的信息，它可以把決策放到組織中去并減少公司治理的復(fù)雜性。畢竟績(jī)效管理并不只是高層管理者的特權(quán)?！按u(píng)估指標(biāo)經(jīng)過(guò)若干個(gè)小循環(huán)之后，最后再做一個(gè)合并，我們將做出一個(gè)草案，再拿到中國(guó)董事會(huì)去討論，再上報(bào)全球總部。后來(lái)再將反饋意見(jiàn)層層分解執(zhí)行?！毖嗔柙埔徊讲浇庾x著這個(gè)復(fù)雜而安全有效的程序，“例如今年總部認(rèn)為中國(guó)市場(chǎng)將繼續(xù)擴(kuò)大，信貸消費(fèi)將提高，因?yàn)閷⒓訌?qiáng)中國(guó)公司汽車金融業(yè)務(wù)，中國(guó)高層將信息

11、調(diào)整后再分配到各個(gè)事業(yè)部中?！睂訉訄?zhí)行?？?jī)效考核的目標(biāo)管理在燕凌云看來(lái)，業(yè)績(jī)管理不是高管的特權(quán)。公司都共同面臨著同一個(gè)問(wèn)題，即應(yīng)該如何將業(yè)績(jī)衡量系統(tǒng)和激勵(lì)相聯(lián)系。燕凌云認(rèn)為這個(gè)問(wèn)題要比表面上看起來(lái)更為復(fù)雜。首先獎(jiǎng)酬結(jié)構(gòu)應(yīng)該和戰(zhàn)略保持一致，激勵(lì)和正確的目標(biāo)相對(duì)應(yīng)。政策應(yīng)該既包含短期的考慮，也包含長(zhǎng)期的考慮，并受部門間或母子公司關(guān)系的影響。其次，結(jié)果一定要可衡量，而且要做有效的評(píng)估。例如在戴一克中國(guó)，對(duì)管理層的績(jī)效評(píng)估就采取兩個(gè)方面的比較。

12、一方面，即事業(yè)部自身的比較，但戴一克中國(guó)會(huì)采取兩種評(píng)估方式加權(quán)取得第一個(gè)方面的評(píng)估值，一是本事業(yè)部2005年實(shí)際工作量與2004年同期實(shí)際完成工作量對(duì)比；其次是2005年實(shí)際工作量與計(jì)劃工作量的對(duì)比。另一方面，是事業(yè)部之間的加權(quán)比較。例如戴一克中國(guó)商用車事業(yè)部與戴一克總部商用車事業(yè)部比較，再與整個(gè)公司的業(yè)績(jī)相比較。這樣每個(gè)事業(yè)部的績(jī)效，既與本事業(yè)部捆綁，又與總部相關(guān)聯(lián)，還與區(qū)域總部相捆綁。“除與戰(zhàn)略一致和可有效衡量的業(yè)績(jī)之外，在目標(biāo)管理

13、中很重要的一點(diǎn)就是管理者有責(zé)任感，能夠從肺腑之中對(duì)業(yè)績(jī)目標(biāo)做出承諾?！毖嗔柙普J(rèn)為，“目標(biāo)是實(shí)際的，執(zhí)行者可達(dá)到的這一點(diǎn)也很重要，因?yàn)橐c薪酬相掛鉤，而目標(biāo)又需要反反復(fù)復(fù)地溝通?！毖嗔柙浦赋?，在目標(biāo)管理中，除指標(biāo)性參數(shù)外，上下級(jí)之間的信任非常重要。“相互信任體現(xiàn)在以人為本的管理理念中，因?yàn)槟繕?biāo)都是基層人員在實(shí)施?！倍局行湃蔚那疤峋褪枪疚幕挥性谕该?、積極的企業(yè)文化中才會(huì)產(chǎn)生相互信任，而切合實(shí)際又行之有效的目標(biāo)管理又必須有一個(gè)好的雙

14、向溝通。因此CFO如果希望員工愿意溝通、能夠有效溝通，那么就必須先建立一個(gè)透明且積極的環(huán)境。像戴一克中國(guó)這樣的公司，每年每個(gè)經(jīng)理的績(jī)效考核評(píng)價(jià)都是以一個(gè)厚厚地結(jié)集的形式保存，更像一本本厚厚的檔案書(shū)。雖然每個(gè)公司對(duì)高層管理者的考核指標(biāo)都類似，無(wú)非是戰(zhàn)略、執(zhí)行力、創(chuàng)享、團(tuán)隊(duì)等，但戴一克中國(guó)就是依靠全球統(tǒng)一的強(qiáng)大系統(tǒng)，有條不紊地實(shí)施執(zhí)行，穩(wěn)重更類似政府，任何人的另類行為都很難造成較大的波瀾，而這種穩(wěn)定正是戴～克中國(guó)這種成熟型企業(yè)所追求的。o收