第八章組織中的團(tuán)隊(duì)

1、第八章組織中的團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)目標(biāo)理解工作團(tuán)隊(duì)及其分類了解貝爾賓團(tuán)隊(duì)的九種角色理解團(tuán)隊(duì)起作用的機(jī)制熟悉團(tuán)隊(duì)的兩個(gè)過程了解團(tuán)隊(duì)發(fā)展階段了解團(tuán)隊(duì)建設(shè)的方法當(dāng)今組織所處的環(huán)境可謂充滿變化和挑戰(zhàn)，這就意味著組織要想在動(dòng)態(tài)的環(huán)境中獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，必須不斷采取有效策略保持組織效能。20世紀(jì)80年代，基于團(tuán)隊(duì)水平的組織發(fā)展形式還是一種全新的嘗試，如瑞典汽車制造商沃爾沃（Volvo）將裝配流水線改為自主管理團(tuán)隊(duì)，而工業(yè)巨頭波音（Boeing）的舉措則開創(chuàng)了工作團(tuán)

2、隊(duì)的經(jīng)典范式。到了90年代，工作團(tuán)隊(duì)已成為管理領(lǐng)域的流行概念，調(diào)查顯示，大約有40%的組織發(fā)展利用了工作團(tuán)隊(duì)的形式。以團(tuán)隊(duì)為基礎(chǔ)的工作方式已取得了比任何人所預(yù)言的都要顯著的效果。在通用電氣公司、美國電話電報(bào)公司、惠普公司等國際知名企業(yè)中，團(tuán)隊(duì)已成為它們主要的運(yùn)作形式。與此同時(shí)，在管理學(xué)及其相關(guān)領(lǐng)域中，研究者們對(duì)團(tuán)隊(duì)工作方式也表現(xiàn)出了十足的研究興趣。美國賓夕法尼亞大學(xué)沃頓商學(xué)院的管理學(xué)教授珍妮佛繆勒（JenniferS.Mueller）說

3、，“今天，團(tuán)隊(duì)在組織中屢見不鮮。從管理的視角來看，人們逐漸認(rèn)識(shí)到團(tuán)隊(duì)較之管理者更能有效控制個(gè)體成員。團(tuán)隊(duì)發(fā)揮著社會(huì)單元的作用，你也不必事必躬親。我認(rèn)為當(dāng)任務(wù)正日趨變得復(fù)雜化和全球化，就需要從團(tuán)隊(duì)的角度出發(fā)考慮問題。”一工作團(tuán)隊(duì)（一）團(tuán)隊(duì)的定義團(tuán)隊(duì)是一種為了實(shí)現(xiàn)某種共同目標(biāo)而由相互協(xié)作的個(gè)體組成的工作群體。從定義上看，首先團(tuán)隊(duì)是一個(gè)工作群體，其次，所有團(tuán)隊(duì)成員都有著共同的目標(biāo)，第三，需要通過團(tuán)隊(duì)成員的共同努力產(chǎn)生積極協(xié)同作用。團(tuán)隊(duì)成員努力

4、的結(jié)果是團(tuán)隊(duì)的績(jī)效水平遠(yuǎn)大于個(gè)體成員績(jī)效水平的總和，即要產(chǎn)生112的效果。團(tuán)隊(duì)工作方式的優(yōu)點(diǎn)顯而易見，主要有：1）大大縮短工作時(shí)間，同時(shí)使質(zhì)量、成本、效益提高。2）使企業(yè)各個(gè)部分能夠重新整合，加強(qiáng)企業(yè)各部門之間的溝通和合作，提高信息在整個(gè)企業(yè)內(nèi)的溝通速度，提高企業(yè)的反應(yīng)能力。3）有助于增加員工的士氣、工作滿足感和成就感，有利于其生理、心理健康，促進(jìn)員工充分發(fā)揮工作積極性和創(chuàng)造性。4）有利于員工掌握更多的知識(shí)和技能，使員工成為多面手，以促

5、進(jìn)他們綜合素質(zhì)的提高和職業(yè)生至可以自己挑選成員，讓團(tuán)隊(duì)成員相互進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)。很多被人們所熟知的跨國公司都是推行自我管理團(tuán)隊(duì)的代表，比如通用汽車公司、百事可樂公司、惠普公司、瑪氏公司等等。但推行自我管理團(tuán)隊(duì)并不總是能帶來積極的效果，雖然有時(shí)員工的滿意度隨著權(quán)力的下放而提升，但同時(shí)缺勤率、流動(dòng)率也在增加。所以采用自我管理型團(tuán)隊(duì)之前，企業(yè)需要審視自身的成熟度，員工的責(zé)任感等方面，只有條件具備，使用該類團(tuán)隊(duì)才能夠帶來良好效果。3多功能型的團(tuán)隊(duì)多

6、功能型團(tuán)隊(duì)又稱交叉功能團(tuán)隊(duì)是由來自同一種等級(jí)不同領(lǐng)域的員工組成，成員之間交換信息，激發(fā)新的觀點(diǎn)，解決所面臨的一些問題。至今，許多組織都采用了這種跨部門界限的橫向小組。由于團(tuán)隊(duì)成員知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)、背景和觀點(diǎn)不太相同，加上處理復(fù)雜多樣的工作任務(wù)，因此實(shí)行這種團(tuán)隊(duì)形式，建立有效的合作需要相當(dāng)長的時(shí)間，而且要求團(tuán)隊(duì)成員具有很高的合作意識(shí)和個(gè)人素質(zhì)。例如，麥當(dāng)勞的危機(jī)管理隊(duì)伍，其責(zé)任就是應(yīng)對(duì)重大的危機(jī)。危機(jī)管理團(tuán)隊(duì)的成員由來自于麥當(dāng)勞營運(yùn)部、訓(xùn)練部、

7、采購部、政府關(guān)系部等部門的一些資深人員組成，他們平時(shí)在共同接受關(guān)于危機(jī)管理的訓(xùn)練，甚至模擬當(dāng)危機(jī)到來時(shí)怎樣快速應(yīng)對(duì)，比如廣告牌被風(fēng)吹倒，砸傷了行人，他們會(huì)考慮是否把被砸傷的人送到醫(yī)院，如何回答新聞媒體的采訪，當(dāng)家屬詢問或提出質(zhì)疑時(shí)如何對(duì)待。另外該團(tuán)對(duì)還要考慮的是如何對(duì)這個(gè)受傷者負(fù)責(zé)，保險(xiǎn)誰來出，怎樣確定保險(xiǎn)？所有這些都要求團(tuán)隊(duì)成員能夠在復(fù)雜問題面前做出快速行動(dòng)，并且進(jìn)行一些專業(yè)化的處理。多功能團(tuán)隊(duì)可以使組織內(nèi)部不同領(lǐng)域的員工交流信息，它

8、促使人們采用新的方式解決問題，完成復(fù)雜的項(xiàng)目。但是，交叉功能團(tuán)隊(duì)在形成時(shí)期往往要耗費(fèi)大量時(shí)間，團(tuán)隊(duì)成員需要相互熟悉并建立起信任，同時(shí)還要學(xué)會(huì)處理復(fù)雜多樣的工作任務(wù)，因此組織在使用交叉功能團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該保持謹(jǐn)慎的態(tài)度。4虛擬團(tuán)隊(duì)虛擬團(tuán)隊(duì)的產(chǎn)生是和企業(yè)所面臨的內(nèi)外環(huán)境變化相聯(lián)系的。越來越加劇的國際化潮流和越來越激烈的競(jìng)爭(zhēng)使得企業(yè)不得不思考如何使自己能更敏捷，更迅速地做出反應(yīng)。許多組織為此對(duì)自己的業(yè)務(wù)流程、組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行改變。在當(dāng)今企業(yè)環(huán)境中，以團(tuán)隊(duì)

9、形式進(jìn)行工作已被認(rèn)為是有效而靈活的方式。而隨著現(xiàn)代技術(shù)突飛猛進(jìn)的發(fā)展，團(tuán)隊(duì)成員不必再局限于一個(gè)地點(diǎn)進(jìn)行工作，信息技術(shù)的發(fā)展改變了組織結(jié)構(gòu)和運(yùn)作方式，同時(shí)也使虛擬團(tuán)隊(duì)成為可能。虛擬團(tuán)隊(duì)的形式能夠幫助組織在高度變化和動(dòng)態(tài)的全球企業(yè)環(huán)境中更靈活，反應(yīng)更快，減少成本并提高資源的利用率。因此從20世紀(jì)90年代開始，許多組織正通過電子網(wǎng)絡(luò)形成虛擬項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)進(jìn)行各種工作。虛擬團(tuán)隊(duì)是一種具有共同目標(biāo)、動(dòng)態(tài)性和靈活性，依靠技術(shù)，跨越時(shí)間、空間距離和組織邊界