全面預算下新型財務績效指標設定的探討

1、摘要:現(xiàn)代企業(yè)對財務管理更加重視，尤其越來越多的企業(yè)使用全面預算來作為完成企業(yè)長遠目標的一個重要工具。全面預算為保證實現(xiàn)企業(yè)目標，必須對企業(yè)各部門、各經理人的業(yè)績進行考核。財務部作為經營管理的核心部門與全面預算重要的實施部門，不能使用經營相關指標進行考核。文章著重討論全面預算管理體系下財務部為發(fā)揮管理作用應如何設定其績效考核指標問題。關鍵詞:全面預算績效考核指標實行全面預算管理的企業(yè)，短期利潤目標服從企業(yè)長期戰(zhàn)略目標，而企業(yè)長短期目標又

2、通過全面預算來固化和量化，并通過目標達成情況來考核企業(yè)全面預算執(zhí)行情況。這樣就使得全面預算的制定、執(zhí)行、監(jiān)控、考核與企業(yè)的戰(zhàn)略目標高度下新型財務績效指標設定的探討圃龍錯一致，確保企業(yè)集中優(yōu)勢資源，最大程度地實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標。實行全面預算的企業(yè)比其他企業(yè)更加要求財務部擺脫傳統(tǒng)的以核算為主的財務會計模式而轉向新型以監(jiān)控為主的管理會計模式。一、全面預算管理對推動財務部進入管理角色的重要作用(一)全面預算管理對企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的作用企業(yè)要有長期

3、目標與短期目標，全面預算管理是企業(yè)實現(xiàn)長短期目標的重要工具之一，它指導企業(yè)用盡可能少的資源，實現(xiàn)可能的目標。它通過將目標量化并層層分解，落實到各責任單位與個人，進行事前預算，事中控制，事后分析，并制定績效考核指標，對預算與實際完成情況進行對比，據(jù)此制定激勵政策，使企業(yè)每個員工都參與到實現(xiàn)企業(yè)目標的過程中來，全體員工齊心協(xié)力，完成企業(yè)的最終目標。(二)全面預算管理對推動財務部進入管理角色的重要作用1.全面預算管理中財務部必須進入重要的管理

4、監(jiān)控角色財務部作為企業(yè)全面預算管理的樞紐部門，事前“兩上兩下“的編報過程，事中及時糾偏的控制過程，事后提供差異分析與績效考核的數(shù)據(jù)，全面預算的整個過程，方方面面都離不開財務部的參與。財務部需不斷將企業(yè)實際情況與目標進行對比，分析差異及差異產生的原因，敦促企業(yè)各崗位角色修正偏差，確保企業(yè)目標利潤的完成。盡管財務部相對獨立，對經營情況比其他部門敏感，但企業(yè)架構中財句句句$♀$♀~盧♀句句句句句句句句句句句句句句句句句句句句句句句句句句句句句

5、句句句句句句句句句句句句三、提高企業(yè)全面預算管理的實施策略(一)健全企業(yè)全面預算管理組織體系的4主置為了確保企業(yè)全面預算管理的有序開展實施，企業(yè)管理部門應該針對預算管理單獨成立相應的管理組織體系，可以采取以財務管理部門作為依托，成立預算管理委員會的組織構架，并分別在供電公司內部的安全監(jiān)察、市場營銷、計劃發(fā)展、生產技術、人力資源、工程建設及技術信息等部門抽調人員共同參與。為了保障全面預算管理委員會作用的發(fā)揮，還應該重點針對預算管理中的執(zhí)行

6、管理建立相應的預算執(zhí)行例會或者是預算執(zhí)行報告制度，通過定期召開全面預算執(zhí)行分析會議，聽取分析報告，確保全面預算管理工作的順利執(zhí)行。(二)改善供電公司預算編制方法在供電公司的全面預算管理上，為了確保預算的編制合理、使用，應該綜合運用零基預算與增量預算、固定預算與彈性預算、概率預算與滾動預算等幾種預算編制方法。在企業(yè)的全面預算整體控制上，可以采用滾動預算的編制方法，以季度為周期，根據(jù)預算計劃的執(zhí)行情況，對下季度的預算進行相應的修訂與調整，通

7、過被動預算的編制方式確保整體預算計劃的完整性與持續(xù)性。在預算的微觀控制管理上，貝Ij可以采用零基預算與彈性預算相結合的方式，采用零基預算完成成本費用預算，通過彈性預算完成年度損益預算，結合使用這幾種預算編制方法來確保預算計劃的編制科學合理。(三)強化對于供電公司預算的考核評價為了提高全面預算計劃的執(zhí)行力度，應該針對預算管理工作制定相應的績效考核管理措施。將預算標準制定的規(guī)范性、預算計劃的全面性、預算計劃執(zhí)行控制的效果及預算計劃的分析調整

8、作為評價內容，將公司內部各項經濟指標及預算目標的完成情況作為評價標準，通過對預算的比較、分析及考評，配合相應的獎懲激勵措施，提高部門及員工參與全面預算管理的積極性和責任感，在供電公司內部形成部門積極參與配合的格局，確保全面預算計劃目標的實現(xiàn)。(四)不斷提高全面預算管理的信息化水平為了提高供電公司全面預算控制管理的效果，應該進一步的強化預算管理信息系統(tǒng)的建設，通過以信息系統(tǒng)為載體，革新公司的全面預算管理模式。將供電公司的財務管理系統(tǒng)、資金

9、集中支付管理系統(tǒng)或者是SAP管理系統(tǒng)等有效整合，成立能夠涵蓋供電公司財務管理、資金管理及會計核算的預算控制管理體系，以信息系統(tǒng)的整合實現(xiàn)供電公司內部的預算、核算及結算的流程化控制管理，這樣不僅可以延伸全面預算管理的覆蓋面，同時也利于準確的掌握預算執(zhí)行情況、差異情況，進而實現(xiàn)全面預算計劃的動態(tài)控制，不斷提高全面預算計劃的執(zhí)行力。四、結語供電公司財務管理部門應該深刻把握全面預算管理的要點，并通過不斷完善全面預算管理組織體系、優(yōu)化預算管理流程

10、及強化預算執(zhí)行管理等措施，提高供電公司的全面預算管理水平，為新時期供電公司的全面穩(wěn)步發(fā)展提供動力。參考文獻:[1]侯龍文，侯巖，何瑛.現(xiàn)代全面預算管理[M].北京.經濟管理出版社，2005.[勾高嚴.動態(tài)環(huán)境下的預算管理:方法、案例和制度[M].北京:機械工業(yè)出版#土，2011.(作者單位:國網山東平度市供電公司)中國集體經濟條121財務管理務部并非凌駕別的部門之上，無法要求別的部門按自己的意愿來調整。這就需要企業(yè)賦予財務部管理監(jiān)控的權

11、責，使其有別于傳統(tǒng)財務僅僅對賬務的核算監(jiān)督，真正為企業(yè)實現(xiàn)最終目標發(fā)揮重要作用。2.財務部的管理角色對全面預算自標實現(xiàn)的意義企業(yè)的決策層是董事會，但董事會通常僅對企業(yè)重大事項進行決策，如制訂企業(yè)的長期目標，批準全面預算的利潤曰標等。而企業(yè)日常運作過程中對各項事務決策的重擔就落在了最高管理層身上，包括總經理與分管各職能部門的副總。各職能部門因各自有其績效指標進行考核，又因為這些指標在設定時不可避免地有各種局限性，就使得各職能部門很容易單先

12、為完成指標而做一些短視行為，影響企業(yè)最終目標實現(xiàn)。而總經理在管理中應更注重全局，不可能面面俱到，事必躬親。財務部作為企業(yè)與經營結果接觸最緊密的部門，對企業(yè)各項經營情況比別的部門更敏感。二、傳統(tǒng)財務會計績效指標的設定(一)傳統(tǒng)財務會計績效指標的設定傳統(tǒng)財務部和會計人員的績效指標通?；谪攧詹勘旧淼墓ぷ鳎簿褪秦攧詹俊罢J為“由其負責的，其自身可控的指標?？冃е笜送ǔ７譃椤傲炕笜恕芭c“非量化指標飛根據(jù)部門情況一般設定有項目、指標、指標權重及

13、考核方法等，見表1和表2。(三)傳統(tǒng)財務會計績效評價指標的局限性這樣的評價指標只局限于財務部本身的工作，其對財務部內部的工作指導作用是毋庸置疑的。各個企業(yè)根據(jù)自身不同特點與要求，經過長期積累，這種績效指標也已非常成熟?？墒请S著現(xiàn)代企業(yè)尤其是實行全面預算管理的企業(yè)，財務部應該起著更加重要的目標牽引|作用。那么，財務部這種僅限于內部工作的績效指標，顯然是不能夠滿足企業(yè)需求的。雖然它也有一些諸如費用審核、成本監(jiān)控的考核指標，可因為這樣的指標難

14、以完全實現(xiàn)量化，帶有強烈的主觀性，而且只是對財務人員工作的考核，它一方面不與企業(yè)經營成果掛鉤，容易使財務人員置身經營事外，弱化財務人員經營目標的敏感性另一方面使財務部始終沒有更強的話語權，不能對其他業(yè)務部門產生有力的約束。三、全面預算下新型財務績效評價指標設定的探討要使財務部能夠更深地介入管理，可以嘗試將財務人員的績效與業(yè)務部門捆綁，一起與企業(yè)經營指標掛鉤。這樣的指標不需要多，找出一兩個企業(yè)亟待解決的指標，如毛利率指標與成本降低指標，或

15、者生產損耗指標等。這些指標的考核看似與財務部本身的工作無關，似乎設定成財務部的指標有失公允，但財務部的分析指導對這些指標的完成有著舉足輕重的作用。表1傳統(tǒng)財務部量化績效指標項目考核指標次月6日前完成小子3%~~=考核方法報表及時性莞IEtI:l哥辜資金預算準確小于正負20%推遲一天扣10分每1%扣10分每超出10%扣15分表2傳統(tǒng)財務部非最化績效指標項目考核指標!權重|考核方法考核頻率每月每年每年分析報告有用性費用管理有效性與政府部門協(xié)

16、調開新有用性評價I20I上級評分費用管理有用評價I20I其他部門評分平均分政府協(xié)調能力5上級評定(二)傳統(tǒng)財務會計績效指標的作用上面指標僅是簡單舉例，實際中指標設計通常非常細致全面，囊括了傳統(tǒng)財務部幾乎所有的工作內容，包括日常工作的考核、工作能力的評定、工作態(tài)度的評價及學習培訓情況的跟蹤，甚至人際關系的相處。傳統(tǒng)財務會計績效指標是對財務部及會計人員工作的綜合評價，有效地指引與約束了財務人員日常工作，對財務部本身的工作效果提出了清晰具體的

17、要求，具有明確的指導性和很強的操作性。122就2014每33期(11月)(一)設定毛利率評價指標企業(yè)可以將毛利率指標設定為財務部與銷售部的共同指標。通常銷售部更看重銷售量指標完成，而對于毛利率，很多銷售人員認為，價格由市場決定，成本由采購與生產工藝決定，毛利率也就與他們無關。1.設定毛利率共同考核指標的作用多數(shù)企業(yè)中不同產品有著不同的毛利，不同客戶的毛利率水平也相差很大，銷售人員為完成銷售任務，更容易去攻堅一些用最大而毛利低的客戶或產品

18、。如果設定了毛利率指標考核，會引導銷售人員更關注用量暫時小而毛利高的產品，提高企業(yè)的盈利能力。而采用將毛利率指標由銷售人員與財務人員捆綁考核，一方面使銷售人員更容易接受以毛利率作為考核的指標，另一方面也使財務部能更“順理成章“地參與到客戶與產品銷售的策略中來，給予銷售人員更多的指導意見，以便銷售人員在沖鋒時更有目的性。2.設定毛利率共同考核指標的可能f生在制定銷售策略時，需要財務部用專業(yè)的方法測算，以針對客戶和產品制定更清晰的長遠的戰(zhàn)略

19、。例如，前面所述，究竟應該將銷售主力與其他資源更多地傾斜給采購量大但毛利低的客戶和產品，還是采購量小而毛來IJ高的客戶和產品，企業(yè)不同的階段與市場不斷的變化中，策略的制定也需要隨時調整，因為毛利率同時是銷售部與財務部的考核指標，共同的利益下，兩個部門會更加緊密高效地配合。(二)設定成本評價指標對于成本方面，可以與生產部共同設定如生產損耗的降低，輔料消耗的降低等與品質管理部共同設定如質量成本目標等。這樣的指標如果僅僅是與企業(yè)以往數(shù)據(jù)對比，

20、簡單明確地設個量化指標就可以了，不必要與財務部共設指標。而如果需要細化分析，就需要與同行或標桿進行對標，分析差異的原因，進一步找出努力的方向。四、結論財務部與業(yè)務部門就企業(yè)關鍵指標進行捆綁考核，可以加大財務部在全面預算中為實現(xiàn)目標利潤的管理參與度與話語權，進一步保證企業(yè)資源向著實現(xiàn)目標而更合理配置。但是，企業(yè)情況不同，適用指標不同，也并不是所有企業(yè)都適用這樣的方式來人為拉高財務部的管理地位。而且，這樣做也存在可能使財務部為了完成目標與業(yè)