企業(yè)競爭的基本戰(zhàn)略

1、一個產(chǎn)業(yè)內(nèi)部競爭激烈，這既不是巧合，也不能歸咎于壞運(yùn)氣，根據(jù)美國經(jīng)濟(jì)學(xué)家邁克爾波特的“競爭戰(zhàn)略”理論，任何一個內(nèi)部的競爭狀態(tài)都取決于五種基本競爭作用力：進(jìn)入威脅、替代威脅、買方侃價威脅、供方侃價能力、現(xiàn)在競爭對手的競爭。如何成功地對付五種競爭力，為企業(yè)贏得超常投資收益。許多企業(yè)采取了很多不同的方法。根據(jù)邁克爾波特的理論，我們在最廣泛的意義上，可以歸納出三種具有內(nèi)部一致性的基本戰(zhàn)略，為企業(yè)長期發(fā)展建立進(jìn)退有據(jù)的地位，從而在產(chǎn)業(yè)中勝過競爭對

2、手一、總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略在2O世紀(jì)7O年代由于經(jīng)驗曲線概念的流行而得到日益普遍有作用，那就是通過采用一系列針對本戰(zhàn)略的具體政策在產(chǎn)業(yè)中贏得總成本。成本領(lǐng)先積極地建立起達(dá)到有效規(guī)模的生產(chǎn)設(shè)施，在經(jīng)驗基礎(chǔ)上全力以赴降低成本，抓緊成本與管理費(fèi)用的控制，以及最大限度地減少研究開發(fā)、服務(wù)、推銷、廣告等方面的成本費(fèi)用。為了達(dá)到這些目標(biāo)，有必要在管理方面對成本控制給予高度重視。盡管質(zhì)量、服務(wù)以及其他方面也不容忽視，但貫穿于整個戰(zhàn)略的主題是成

3、本低于競爭對手。盡管存在著強(qiáng)大的競爭作用力，處于低成本地位的企業(yè)可以獲得高于產(chǎn)業(yè)平均水平的收益。其成本優(yōu)勢可以使企業(yè)在與競爭對手的爭斗中受到保護(hù)，因為它的低成本意味著當(dāng)別的企業(yè)在與競爭過程中已失去利潤時，這個企業(yè)仍然可以獲取利潤。低成本地位有利企業(yè)在強(qiáng)大的買方威脅中保衛(wèi)自己，因為買方企業(yè)的壓力最多只能將價格壓到效率居于其次的競爭對手的水平。低成本也構(gòu)成對強(qiáng)大供方防衛(wèi)，因為低成本在對付賣方產(chǎn)品漲價中具有的靈活性，導(dǎo)致低成本地位的諸因素通常

4、也以規(guī)模經(jīng)濟(jì)或成本優(yōu)勢的形式建立起進(jìn)入杜毅輝(江西財經(jīng)大學(xué)O5級研究生)壁壘。贏得總成本最低的地位通常要求具備較高的相對市場份額或其他優(yōu)勢，諸如良好的原材料供應(yīng)等?；蛟S也可能要求產(chǎn)品的設(shè)計要便于制造生產(chǎn)，保持一個較寬的相關(guān)產(chǎn)品系列以分散成本，以及為建立起批攝而對所有主要客戶群進(jìn)行服務(wù)由此，實(shí)行低成本戰(zhàn)略就可能要有很高的購買先進(jìn)設(shè)備的前期投資、激進(jìn)的定價和承受初始虧損，以攫取市場份額。高市場份額又可進(jìn)而引進(jìn)采購經(jīng)濟(jì)性而使成本進(jìn)一步。一旦贏

5、得了成本領(lǐng)先地位，所獲得的較高利潤又可對新設(shè)備、現(xiàn)代化設(shè)施進(jìn)行再投資以維護(hù)成本上的優(yōu)勢。這種再投資往往是保持低成本地位的先決條件。二、標(biāo)歧立異戰(zhàn)略標(biāo)歧立異戰(zhàn)略是將企業(yè)提供的產(chǎn)品或服務(wù)標(biāo)歧立異，形成一些在全產(chǎn)業(yè)范圍中具有獨(dú)特性的東西。實(shí)現(xiàn)歧異戰(zhàn)略可以有許多方式：設(shè)計品牌形象、技術(shù)特點(diǎn)、外觀特點(diǎn)、客戶服務(wù)、經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)以及其他方面的獨(dú)特性。最理想的情況企業(yè)使自己在幾個方面都標(biāo)歧立異。例如，斯坦韋公司(Steiway)使用熟練技術(shù)人員選擇制作鋼琴

6、的最好材料，同樣，米士林公司(Michelin)在選擇其輪胎中所用的橡膠等級方面比它的競爭廠商更嚴(yán)格。所有這些對于現(xiàn)代化產(chǎn)品都至關(guān)重要，因為這些產(chǎn)品使用時發(fā)生故障的代價是昂貴的。應(yīng)當(dāng)強(qiáng)調(diào)，歧異戰(zhàn)略并不意味著企業(yè)可以忽略成本，但此時成本不是企業(yè)的首要戰(zhàn)略目標(biāo)。，三、目標(biāo)集聚戰(zhàn)略目標(biāo)集聚戰(zhàn)略是主攻某個特定的顧客群、某產(chǎn)品系列的一個細(xì)分段或某一個地區(qū)市場。正如歧異戰(zhàn)略那樣，目標(biāo)集聚戰(zhàn)略可以具有許多形式。雖然低成本和產(chǎn)品歧異都是要在全產(chǎn)業(yè)范圍內(nèi)

7、實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)目標(biāo)集聚戰(zhàn)略的整體卻是圍繞著很好地為某一特定目標(biāo)服務(wù)這一中心建立的，它所制定的每一項職能性方針都要考慮這一目標(biāo)。這一戰(zhàn)略的前提是：企業(yè)能夠以更好的效率、更好的效果為某一狹窄的戰(zhàn)略對象服務(wù)。從而超過在更廣闊范圍內(nèi)的競爭對手。結(jié)果是，企業(yè)或者通過較好滿足特定對象的需要實(shí)現(xiàn)了標(biāo)歧立異，或者在為這一對象服務(wù)時實(shí)現(xiàn)了低成本，或者二者兼得。盡管從整個市場的角度看。目標(biāo)集聚戰(zhàn)略未達(dá)到低本成或歧異優(yōu)勢，但它的確在其狹窄的市場目標(biāo)獲得了一種或兩

8、種優(yōu)勢地位。采用目標(biāo)集聚戰(zhàn)略的企業(yè)也具有贏得超過產(chǎn)業(yè)平均水平收益的潛力。它的目標(biāo)集中意味著企業(yè)對于其戰(zhàn)略實(shí)施對象或者處于低成本地位?；蛘呔哂懈咂绠悆?yōu)勢，或者兼有二者。同樣，目標(biāo)集聚戰(zhàn)略也可以保護(hù)企業(yè)不受到各個競爭作用的威脅。它可以用來選擇對替代品最具有抵抗力或最弱之處作為企業(yè)戰(zhàn)略的目標(biāo)。例如，作為美國第三大食品分銷公司的Martin—Brower就曾經(jīng)采取了目標(biāo)集聚戰(zhàn)略，削減了一些客戶，只剩下8家主要的快餐連鎖店。該公司的整個戰(zhàn)略基于滿

9、足這些客戶的特殊要求，只保留這些客戶所需要的狹窄的產(chǎn)品系列，訂單的接收過程與這些客戶購買周期銜接，按客戶的地理位置設(shè)置自己的倉庫。并且嚴(yán)格控制交易記錄并使之計算機(jī)化。盡管Martin—Brower在對整個市場的服務(wù)活動中不能算作一家低成本的批發(fā)公司，但它在其特殊的細(xì)分市場中取得了低成本優(yōu)勢。Martin—Brower公司得到的回報是迅速的發(fā)展以及高于平均水平的利率。目標(biāo)集聚戰(zhàn)略常常意味著對獲取的整體市場份額的限制。目標(biāo)集聚戰(zhàn)略必然包含著

10、利潤與銷售量之間的互為代價的關(guān)系。正如標(biāo)歧立異戰(zhàn)略那樣，目標(biāo)集聚戰(zhàn)略可能不會以總成本優(yōu)勢作為代價。口(編輯／未未)活力2006485略戰(zhàn)本基的爭立兄業(yè)。企維普資訊一個產(chǎn)業(yè)內(nèi)部競爭激烈，這既不是巧合，也不能歸咎于壞運(yùn)氣，根據(jù)美國經(jīng)濟(jì)學(xué)家邁克爾波特的“競爭戰(zhàn)略”理論，任何一個內(nèi)部的競爭狀態(tài)都取決于五種基本競爭作用力：進(jìn)入威脅、替代威脅、買方侃價威脅、供方侃價能力、現(xiàn)在競爭對手的競爭。如何成功地對付五種競爭力，為企業(yè)贏得超常投資收益。許多企業(yè)

11、采取了很多不同的方法。根據(jù)邁克爾波特的理論，我們在最廣泛的意義上，可以歸納出三種具有內(nèi)部一致性的基本戰(zhàn)略，為企業(yè)長期發(fā)展建立進(jìn)退有據(jù)的地位，從而在產(chǎn)業(yè)中勝過競爭對手一、總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略在2O世紀(jì)7O年代由于經(jīng)驗曲線概念的流行而得到日益普遍有作用，那就是通過采用一系列針對本戰(zhàn)略的具體政策在產(chǎn)業(yè)中贏得總成本。成本領(lǐng)先積極地建立起達(dá)到有效規(guī)模的生產(chǎn)設(shè)施，在經(jīng)驗基礎(chǔ)上全力以赴降低成本，抓緊成本與管理費(fèi)用的控制，以及最大限度地減少研究

12、開發(fā)、服務(wù)、推銷、廣告等方面的成本費(fèi)用。為了達(dá)到這些目標(biāo)，有必要在管理方面對成本控制給予高度重視。盡管質(zhì)量、服務(wù)以及其他方面也不容忽視，但貫穿于整個戰(zhàn)略的主題是成本低于競爭對手。盡管存在著強(qiáng)大的競爭作用力，處于低成本地位的企業(yè)可以獲得高于產(chǎn)業(yè)平均水平的收益。其成本優(yōu)勢可以使企業(yè)在與競爭對手的爭斗中受到保護(hù)，因為它的低成本意味著當(dāng)別的企業(yè)在與競爭過程中已失去利潤時，這個企業(yè)仍然可以獲取利潤。低成本地位有利企業(yè)在強(qiáng)大的買方威脅中保衛(wèi)自己，因

13、為買方企業(yè)的壓力最多只能將價格壓到效率居于其次的競爭對手的水平。低成本也構(gòu)成對強(qiáng)大供方防衛(wèi)，因為低成本在對付賣方產(chǎn)品漲價中具有的靈活性，導(dǎo)致低成本地位的諸因素通常也以規(guī)模經(jīng)濟(jì)或成本優(yōu)勢的形式建立起進(jìn)入杜毅輝(江西財經(jīng)大學(xué)O5級研究生)壁壘。贏得總成本最低的地位通常要求具備較高的相對市場份額或其他優(yōu)勢，諸如良好的原材料供應(yīng)等?；蛟S也可能要求產(chǎn)品的設(shè)計要便于制造生產(chǎn)，保持一個較寬的相關(guān)產(chǎn)品系列以分散成本，以及為建立起批攝而對所有主要客戶群進(jìn)

14、行服務(wù)由此，實(shí)行低成本戰(zhàn)略就可能要有很高的購買先進(jìn)設(shè)備的前期投資、激進(jìn)的定價和承受初始虧損，以攫取市場份額。高市場份額又可進(jìn)而引進(jìn)采購經(jīng)濟(jì)性而使成本進(jìn)一步。一旦贏得了成本領(lǐng)先地位，所獲得的較高利潤又可對新設(shè)備、現(xiàn)代化設(shè)施進(jìn)行再投資以維護(hù)成本上的優(yōu)勢。這種再投資往往是保持低成本地位的先決條件。二、標(biāo)歧立異戰(zhàn)略標(biāo)歧立異戰(zhàn)略是將企業(yè)提供的產(chǎn)品或服務(wù)標(biāo)歧立異，形成一些在全產(chǎn)業(yè)范圍中具有獨(dú)特性的東西。實(shí)現(xiàn)歧異戰(zhàn)略可以有許多方式：設(shè)計品牌形象、技術(shù)

15、特點(diǎn)、外觀特點(diǎn)、客戶服務(wù)、經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)以及其他方面的獨(dú)特性。最理想的情況企業(yè)使自己在幾個方面都標(biāo)歧立異。例如，斯坦韋公司(Steiway)使用熟練技術(shù)人員選擇制作鋼琴的最好材料，同樣，米士林公司(Michelin)在選擇其輪胎中所用的橡膠等級方面比它的競爭廠商更嚴(yán)格。所有這些對于現(xiàn)代化產(chǎn)品都至關(guān)重要，因為這些產(chǎn)品使用時發(fā)生故障的代價是昂貴的。應(yīng)當(dāng)強(qiáng)調(diào)，歧異戰(zhàn)略并不意味著企業(yè)可以忽略成本，但此時成本不是企業(yè)的首要戰(zhàn)略目標(biāo)。，三、目標(biāo)集聚戰(zhàn)略目

16、標(biāo)集聚戰(zhàn)略是主攻某個特定的顧客群、某產(chǎn)品系列的一個細(xì)分段或某一個地區(qū)市場。正如歧異戰(zhàn)略那樣，目標(biāo)集聚戰(zhàn)略可以具有許多形式。雖然低成本和產(chǎn)品歧異都是要在全產(chǎn)業(yè)范圍內(nèi)實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)目標(biāo)集聚戰(zhàn)略的整體卻是圍繞著很好地為某一特定目標(biāo)服務(wù)這一中心建立的，它所制定的每一項職能性方針都要考慮這一目標(biāo)。這一戰(zhàn)略的前提是：企業(yè)能夠以更好的效率、更好的效果為某一狹窄的戰(zhàn)略對象服務(wù)。從而超過在更廣闊范圍內(nèi)的競爭對手。結(jié)果是，企業(yè)或者通過較好滿足特定對象的需要實(shí)現(xiàn)

17、了標(biāo)歧立異，或者在為這一對象服務(wù)時實(shí)現(xiàn)了低成本，或者二者兼得。盡管從整個市場的角度看。目標(biāo)集聚戰(zhàn)略未達(dá)到低本成或歧異優(yōu)勢，但它的確在其狹窄的市場目標(biāo)獲得了一種或兩種優(yōu)勢地位。采用目標(biāo)集聚戰(zhàn)略的企業(yè)也具有贏得超過產(chǎn)業(yè)平均水平收益的潛力。它的目標(biāo)集中意味著企業(yè)對于其戰(zhàn)略實(shí)施對象或者處于低成本地位。或者具有高歧異優(yōu)勢，或者兼有二者。同樣，目標(biāo)集聚戰(zhàn)略也可以保護(hù)企業(yè)不受到各個競爭作用的威脅。它可以用來選擇對替代品最具有抵抗力或最弱之處作為企業(yè)戰(zhàn)

18、略的目標(biāo)。例如，作為美國第三大食品分銷公司的Martin—Brower就曾經(jīng)采取了目標(biāo)集聚戰(zhàn)略，削減了一些客戶，只剩下8家主要的快餐連鎖店。該公司的整個戰(zhàn)略基于滿足這些客戶的特殊要求，只保留這些客戶所需要的狹窄的產(chǎn)品系列，訂單的接收過程與這些客戶購買周期銜接，按客戶的地理位置設(shè)置自己的倉庫。并且嚴(yán)格控制交易記錄并使之計算機(jī)化。盡管Martin—Brower在對整個市場的服務(wù)活動中不能算作一家低成本的批發(fā)公司，但它在其特殊的細(xì)分市場中取得