企業(yè)股權激勵運用策略與實務

1、企業(yè)股權激勵運用策略與實務,一、問題的提出與民營企業(yè)的特點,1、人才匱乏，人才培養(yǎng)總是跟不上企業(yè)的發(fā)展；2、創(chuàng)業(yè)骨干業(yè)績不在，占據高位人才不來；3、“沒有我你們能有房有車嗎？不感恩！”老總說； “我們一起創(chuàng)業(yè)，你已經身價過億，而我現(xiàn)在只拿年薪十萬”共同創(chuàng)業(yè)者說；4、為什么只漲工資，不長積極性？為什么工資漲得越高人跑得越快？ 5、“大家一定要發(fā)揚主人翁的精神……”.“你是主人，我是打工仔，多少錢換多少職責……”；6、“我

2、也是打工的，大家不要讓我難做，只要老板不查，我們就……”一位管理者在解決員工的問題。,成長極限的要求 民營企業(yè)發(fā)展至今，已取得了很大的成就，形成了一定的規(guī)模，但目前許多民營企業(yè)都感到要在原有基礎之上進一步發(fā)展十分困難，即遇到了成長極限的問題。這是因為，在企業(yè)的原始積累階段，民營企業(yè)主要重視物質資本（如：資金、技術等）的積累，關心的重點也在于物質效益，而對人力資本這一軟資本卻投入很少，以至于時至今日，人力資本已成為制約民營企業(yè)

3、進一步發(fā)展的瓶頸。,行業(yè)發(fā)展趨勢特點的要求　　 由于種種原因，民營企業(yè)多從較小的產業(yè)切入市場，通過不斷的洗牌和競爭發(fā)展，目前在市場中占據一定地位的企業(yè)往往進入了更為激烈的規(guī)?；?、專業(yè)化市場競爭和多元化新興行業(yè)，尤其在高科技領域及第三產業(yè)內更是活躍，這些行業(yè)多為技術密集型、知識密集型行業(yè)，對員工素質要求比初創(chuàng)時要高，同時，由于新興行業(yè)風險較大，競爭激烈，因此，經營者才能和組織效率是關系著企業(yè)能否生存發(fā)展的

4、關鍵因素。,人力資源管理的要求 在發(fā)展之初，多數(shù)民營企業(yè)一般將人力資源置于次要的位置，重視程度不夠，對人力資源的管理也僅局限于簡單的物質激勵與懲罰。但隨著企業(yè)的不斷壯大，人的因素逐步成為企業(yè)發(fā)展的重要推動力量，以“眼球管理”、“親情管理”、“人格魅力管理” “感化管理”等以企業(yè)主個人主觀能力造就的管理模式逐步失去效力，人力資源的吸引與利用問題也日益突出。 一些優(yōu)秀的企業(yè)進行了學習型組織、建立團隊精神、“人制”轉“

5、法制”等現(xiàn)代人力資源管理模式，誠然，這些模式是民營企業(yè)今后適應激烈的競爭環(huán)境可供參考的發(fā)展思路，但是，要實現(xiàn)這些模式就必須建立有效的激勵與約束機制與之配套。,團隊接替的要求 民營企業(yè)在發(fā)展的初期，創(chuàng)業(yè)團隊基本上屬于吃苦耐勞、忠誠、勤勉者，但綜合素質并不太高。隨著企業(yè)的成長和不斷壯大，企業(yè)主在市場和管理的壓力下不斷的學習與提高，對于管理團隊的要求越來越高，但創(chuàng)業(yè)人員往往由于自身的缺陷（知識結構固化、不注重學習提升、躺“功勞簿

6、”等）較難提升；同時由于歷史的原因，創(chuàng)業(yè)人員往往占居高位， “在其位但無其能”，企業(yè)新進人才有能力但往往無法得到扶持和機會，常常使企業(yè)經營者的戰(zhàn)略思路不能得到有效地執(zhí)行，使企業(yè)人才梯隊無法建立。 如何客觀評價并解決創(chuàng)業(yè)人員的歷史功績？如何使新進人才得到應有的發(fā)展空間？如何使有功績的人員再創(chuàng)新功？如何讓創(chuàng)業(yè)者心甘情愿的扶持新人并甘做人梯？股權激勵制度的建立給于企業(yè)在激勵與約束制度方面的創(chuàng)新使上述現(xiàn)象可以實現(xiàn)。,企業(yè)規(guī)模發(fā)展的要

7、求　　 隨著民營企業(yè)的不斷發(fā)展和企業(yè)規(guī)模的擴大，由于個人能力的限制，原企業(yè)主不得不改變原來獨攬大權的管理模式，轉而外聘管理人才參與企業(yè)管理。隨著管理層擴大和企業(yè)管理層次增多，在所有權和經營權逐漸分離之后，不可避免地會產生委托代理、內部人控制等問題，經營者與企業(yè)所有者的利益不完全一致，使得經營者有可能會利用其信息不對稱的優(yōu)勢，實施內部控制，不惜采取短期行為以換取自身利益。,因此，在現(xiàn)階段，民營企業(yè)需要建立一套適宜的激勵與約束機制，以減

8、少委托代理成本，實現(xiàn)經營者與企業(yè)所有者的利益趨同，促進企業(yè)的進一步發(fā)展。 盛高咨詢從人力資本、績效管理、企業(yè)長期激勵（股權）的角度研究建立適宜我國民營企業(yè)特點的激勵與約束機制，并對數(shù)十家企業(yè)進行了具體方案操作和流程實施。,二、什么是員工持股計劃 （一）員工持股計劃的概念 員工持股計劃，又稱之為員工持股制度，是部分員工所有權的一種實現(xiàn)形式，員工持股計劃，是企業(yè)所有者與員工分享企業(yè)所有權和未

9、來收益權的一種制度安排。 員工持股計劃的基本涵義是： 第一，員工通過購買企業(yè)部分股票（或股權）而擁有企業(yè)的部分產權，并獲得相應的管理權，實施員工持股計劃的目的，是使員工成為公司的股東。 第二，員工持股計劃的實施對象僅限于本企業(yè)關鍵崗位的員工。 第三，推行員工持股計劃是一種自愿行為。,員工持股計劃的基本形式,持股計劃,認股權計劃,股票購買計劃,認股期權

10、計劃,業(yè)績股票計劃,贈予計劃,預留計劃,,,,,,,,,期股計劃,（二）員工持股計劃的基本理念 1、企業(yè)利益共同體 實行員工持股計劃的公司必須認識到，勞動擁有者、知識擁有者、企業(yè)經營者和資本，共同創(chuàng)造了企業(yè)的全部價值。因而，企業(yè)不應只考慮初期出資者和創(chuàng)業(yè)者的利益，更考慮共同奮斗者的利益。 在新經濟時代，資本創(chuàng)造剩余價值，勞動創(chuàng)造剩余價值，知識也創(chuàng)造剩余價值，因此，他們組成了企

11、業(yè)利益共同體，共同創(chuàng)造價值也共同參與價值分配。,2、知識、管理技能、人格魅力的資本化 員工持股制度用轉化為資本這種形式，使勞動、知識以及經營者的管理貢獻和累積貢獻得到體現(xiàn)和報償。 企業(yè)應當承認知識的創(chuàng)造者對知識成果擁有部分知識產權，管理者的管理技能和人格魅力也成為資本增值的必要因素，所以用股權的形式體現(xiàn)這部分知識創(chuàng)造者的所有權和分配權，使其股份化和法人化，并從

12、而有效地鼓舞知識勞動者進行知識創(chuàng)造、提升管理技能的積極性。,3、延伸經驗曲線(管理知識成果積累) 技 能 提 高 企業(yè)的人力資源投入 第一年 第二年 第三年 …… 第n年

13、 經驗曲線示意圖,三、員工持股的原則 1、公司選擇股東原則 公司應能夠選擇自己的股東，而不是像證券市場上那樣被動地由股東選擇公司。 企業(yè)的股東就是企業(yè)的“主人”，只要達到“主人”的標準才擁有成為“主人”的資格。,2. 公司員工的區(qū)別鑒定原則 是每個參與員工切身利益的取舍；是員工收入（工資+福利

14、+獎金+期股認股期權）的分配方式。 “唯一性員工”與“倚賴性員工”的區(qū)別 “知本型員工”與“一般員工”的區(qū)別 方法：崗位價值評估,按知分配原則,按勞分配 分利 ； 工資、獎金 能力、責任、貢獻和工作態(tài)度 按資分配 分利、分權 ； 紅利、經營權等 按出資的比例

15、 按知分配 分利、分權 ； 機會、職權等 可持續(xù)性貢獻、崗位價值、突出才能、品德和風險承擔能力 三者分配的比例、數(shù)量要考慮公司發(fā)展的不同階段和企業(yè)可持續(xù)成長為原則,3、股權動態(tài)分配原則 不但按勞分配應實行動態(tài)分配，按資分配也應實行動態(tài)分配。公司戰(zhàn)略、戰(zhàn)術目標的調整將對公司的組織結構、崗位價值權重、專業(yè)人員的薪酬起到一定的影響，股權的分配在企業(yè)不

16、同階段也有不同的側重。 股份分配的依據是：通過對員工的可持續(xù)貢獻，突出才能、工作能力、職位價值、品德、勞動態(tài)度、發(fā)展?jié)摿退袚L險等方面的評價，確定員工的持股股份額，給予出資權（或認股權），不斷地使最有才能和責任心的人擁有重要股權。,4、股權傾斜分配原則 股權分配要向核心層和中間層傾斜。利用股權的力量形成公司的核心力量和中堅力量，并保持對公司的有效控制。,認股期權定義公司在事先

17、約定的條件下（績效考核），給予企業(yè)內部一定范圍的人（或崗位），在一定的時間之內，以一定的價格獲得一定數(shù)量股票的權利。期股定義公司在事先約定的條件下（績效考核），給予企業(yè)內部一定范圍的人（或崗位），在一定的時間之內，以一定的價格獲得一定數(shù)量的股票。差異性激勵約束的強弱分析,員工持股的財務模型A. 一般意義上的員工持股B. 經理股票期權的設計C. 崗位期股的設計,設：2004年 某企業(yè)總資產：6000

18、萬元，凈資產：3000萬元，負債率：50% 則：總股本：3000萬股，當年收益 900萬元， 2005年，當年收益：1200萬元 ……則：,,,,,,,,04,06,05,07,08,09,每股凈資產,每股凈收益,每股分紅,1元/股,每股凈資產,0.1元/股,0.4元/股,1.2元/股,0.3元/股,0.1元/股,1.5元/股,0.45元/股,0.1元/股,……,……,……,員工持股模型,設：2

19、004年 某企業(yè)總資產：6000萬元，凈資產：3000萬元，負債率：50% 則：總股本：3000萬股，當年收益 900萬元， 2005年，當年收益：1200萬元 ……則：給與某經理20萬元的報酬，則10萬元現(xiàn)金，80萬股期權（績效考核條件）,,,,,,,,04,06,05,07,08,09,每股凈資產,每股凈收益,每股分紅,1元/股,每股凈資產,0.1元/股,0.4元/股,1.2

20、元/股,0.3元/股,0.1元/股,1.5元/股,0.45元/股,0.1元/股,……,……,……,20萬股,20萬股,20萬股,20萬股,等待期,4年期,認股期權定義公司在事先約定的條件下（績效考核），給予企業(yè)內部一定范圍的人（或崗位），在一定的時間之內，以一定的價格獲得一定數(shù)量股票的權利。,期權模型,設：2004年 某企業(yè)總資產：6000萬元，凈資產：3000萬元，負債率：50% 則：總股本：3000

21、萬股，當年收益 900萬元， 2005年，當年收益：1200萬元 ……則：給與某經理20萬元的報酬，則10萬元現(xiàn)金，80萬股期股（績效考核條件）,,,,,,,,04,06,05,07,08,09,每股凈資產,每股凈收益,每股分紅,1元/股,0.1元/股,0.4元/股,1.2元/股,0.3元/股,0.1元/股,1.5元/股,0.45元/股,0.1元/股,……,……,……,20萬股,20萬股,20萬股,20萬股,等

22、待期,4年期,,注；每年該經理享受已行權和未行權部分股份的分紅受益，但該分紅收益必須用于 將到期期股轉為實股,,,期股定義公司在事先約定的條件下（績效考核），給予企業(yè)內部一定范圍的人（或崗位），在一定的時間之內，以一定的價格獲得一定數(shù)量的股票,期股模型,認股期權與員工持股的區(qū)別,經理認股期權 福利性員工持股1 傾斜少數(shù)經營者 普惠多數(shù)員工2 與股價或整體

23、業(yè) 與各崗位業(yè)績 績相關的人員 相關的人員3 從股價中獲利 從分紅中獲利4 集團公司（多元化） 專業(yè)化公司,認股期權及期股計劃實施策略,認股期權和期股計劃的長期激勵效應,2001200220032004 2005 200641111 41111 4

24、 1 1 1 1合計 1 23 4,,,,,,,,,,,持股計劃的作用,對公司 對員工 對所有者 1、激勵吸引人才 1、分享經營業(yè)績 1、解決代理問題 2、擴大資金來源 2、鞏固自己地位 2、解決激

25、勵問題 3、減輕稅務負擔 3、增強參與意識 3、解決留人問題 4、防止惡意收購 4、關注長期發(fā)展 4、防止惡意收購,在民營企業(yè)中實施股權激勵制度，可以在很大程度上緩解民營企業(yè)目前面臨的成長極限問題，調整企業(yè)內部結構，釋放組織潛能，從而突破管理瓶頸，完成企業(yè)的二次創(chuàng)業(yè)。實施股權激勵還有助于解決民營企業(yè)用人難、留人難的問題，以股權吸引和挽留經理人才，推動企業(yè)長期發(fā)展。由于我國民

26、營企業(yè)享有較高的自主經營權，股權安排較為靈活自由，因此，實施股權激勵制度具有操作上的可行性。,消極因素 1、在實施員工持股的過程中，由于透明度不夠而導致內部矛盾。 2、在實施員工持股后，員工即成為股東，企業(yè)向上走有收益，企業(yè)向下走則顆粒無收 3、短期行為既離職率上升 4、效率下降既獎金激勵蒼白無力，而股票一旦發(fā)出就收不回來。,,,四、 盛高觀點：關于人力資源管理體

27、系,,工作分析,工作描述,職位說明書,崗位價值評估,,薪酬體系,法定福利,統(tǒng)一福利,專項福利,基 薪,津 貼,獎 金,福利股,業(yè)績股,期權股,工資,福利,持股,,,,,,,中級,初級,高級,,企業(yè)完善薪酬體系的基本模型,第二部分 推行持股計劃的步驟與要點,（一）什么樣的企業(yè)做員工持股計劃 1、非壟斷； 2、人力資本占據主要地位； 3、20/80法則的有效運用。 （二）員工持

28、股是一項制度改革，做為一種改革必須有 一個強有力的硬權人物去推動。 （三）中介機構的介入 1、做為一種金融產品，普通企業(yè)很難貯備這樣的人才； 2、獨立的中介機構具有公正性。,七大關鍵步驟,1、劃分資產，確立持股比例 2、員工意向調查（文件）可行性研究報告 3、設計持股結構（文件） 4、設計交易結構 5、制定股權管理辦法（文件） 6、

29、驗資劃款、股份轉移 7、重新工商注冊登記,案例：江淮汽車 薪酬策略—股權激勵,,項目主要內容分為三大部分,績效體系設計薪酬體系設計股權激勵方案,一、績效考核方案設計流程,1、關鍵職位的職務說明書的制定2、完善職位設置和評價 關鍵職位約100個左右，包括： 董事長、總經理、副總經理、總師、總助 以下主要部門的部

30、長、科長、管理師、管理助師 1生產部、2質檢部、3質保部、4人事部、5企劃部、 6采購部、7物管部、8機動部、9財務部、10證卷部、 11黨工部、12技術中心、13培訓中心、14信息中心、 15銷售公司、16專業(yè)廠長等,3、完善目標管理和方策管理，使之與績效考核體系相融4、根據職位劃分對員工進行分類，制定相應的績效考核方案 考核職位分為多個序列：例 A、生產序列 B、銷售序列 C、管理

31、序列 D、技術序列 E、操作序列5、進行相關的培訓,二、關鍵職位的職位評估及員工員的薪酬體系設計,1、設計員工調查問卷，進行員工滿意度調查 問卷法 訪談法 排序法 因素排除法等,2、關鍵職位的職位價值評估體系建立 職位價值評估主要受企業(yè)內在、外在兩大因素的影響。內在因素包括公司戰(zhàn)略、職位職能戰(zhàn)略、職位要求復雜程度、職位影響程度、職位難度等多種因素形成，這些因素會因為企

32、業(yè)不同的發(fā)展階段及其各自的權重發(fā)生變化而產生不同；外在因素包括當?shù)氐纳钯M用水平、產品的需求彈性、市場的供需狀況、潛在的可代替代資源等多種因素制約，這些因素會因為行業(yè)變化、經濟環(huán)境、宏觀政策等的條件下對企業(yè)的職位價值發(fā)生影響。,3、關鍵職位的薪酬體系設計4、進行相關的培訓,三、員工持股計劃與期股期權方案設計,1、發(fā)放問卷，進行期股期權意向調查2、實施期股與股票期權的可行性研究報告3、制作員工持股計劃及期股期權方案4、制定員工