企業(yè)并購下的文化融合分析

1、《經(jīng)濟師》2011年第7期●企業(yè)文化操作行為等影響安全的不穩(wěn)定因素進行排查活動，重點檢查以往檢查頻率最低的地方和部位同時要從“人、機、環(huán)境、管理”四方面人手，創(chuàng)建零事故現(xiàn)場，打造零事故環(huán)境。5不斷加大安全投入，即有利于促進安全文化建設(shè)的技術(shù)投入、設(shè)備投入、人才投入、培訓(xùn)投入、宣傳投入等多方面投入，提供文化安全建設(shè)物質(zhì)保障、精神保障、文化保障。首先要完善安全生產(chǎn)設(shè)施和防護措施，提高綜合防御能力；其次要嚴(yán)格生產(chǎn)技術(shù)管理人員資質(zhì)審查、培訓(xùn)；第

2、三要對螢點課題、重大事故進行分析攻關(guān)解決安全技術(shù)難題；第四要加快信息化、自動化、數(shù)字化技術(shù)應(yīng)用，提高安全技術(shù)科技含量，用科技來保安全，加快實施科技興安。6煤炭企業(yè)要充分利用各種媒體、各種方式對全員進行企業(yè)安全核心價值觀、安全理念、安全意識、安全目標(biāo)、各項規(guī)章制度、行為規(guī)范等多方面宣傳教育，從宣傳教育上引導(dǎo)全員樹立長遠意識、超前意識、全局意識、創(chuàng)新意識、人本意識、效益意識，形成安全工作的系統(tǒng)觀、超前觀、創(chuàng)新觀、人本觀、效益觀，實現(xiàn)安全價值

3、觀由“要我安全”徹底向“我要安全”轉(zhuǎn)變，深入踐行“人人都是安全員”、“人人都是通風(fēng)員”為核心的安全理念，實現(xiàn)人人想安全、事事講安全、處處保安全。7強化技術(shù)培訓(xùn)，結(jié)合崗位實際，對全員進行技術(shù)規(guī)范、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、操作規(guī)程方面的教育培訓(xùn)。從安全技術(shù)培訓(xùn)上強化安全行為，提高業(yè)務(wù)能力，消除違規(guī)作業(yè)。一要加強針對性的業(yè)務(wù)技術(shù)培訓(xùn)、崗位練兵，著鶯進行崗前培訓(xùn)；二要抓好分級、分類培訓(xùn)。對新員工、班組長、管理層分別進行培訓(xùn)，培訓(xùn)內(nèi)容要有側(cè)重；三要靈活培訓(xùn)方式

4、。集中培訓(xùn)和分散培訓(xùn)、定期培訓(xùn)和日常培訓(xùn)、理論培訓(xùn)和操作培訓(xùn)相結(jié)合，適時開展專項培訓(xùn)；四要通過技術(shù)比武、崗位練兵，引入競爭機制。實現(xiàn)比學(xué)趕幫超以提高自身業(yè)務(wù)能力為目標(biāo)，達到安全生產(chǎn)目標(biāo)；五要通過專題演講會、理論研討會、經(jīng)驗交流會、現(xiàn)場指導(dǎo)會等形式，進行新技術(shù)應(yīng)用、新設(shè)備使用培訓(xùn)，實現(xiàn)科技興安，提供安全工作技術(shù)保障。8人是企業(yè)安全文化建設(shè)的參與者、決策者、執(zhí)行者，建立從上至下完善的高層領(lǐng)導(dǎo)隊伍、中層干部隊伍、基層干部隊伍、班組長隊伍、員工

5、隊伍，以及解決思想政治問題的組工隊伍，是保證安全文化建設(shè)切實得到落實的保障。安全文化建設(shè)的關(guān)鍵在于讓文化從理念到行動、從抽象到具體，要得到員工的理解和認同，轉(zhuǎn)化為員工的日常工作行為。優(yōu)秀的企業(yè)安全文化需要優(yōu)秀管理者的締造，更需要全體員工的積極參與、共同遵守和自覺貫徹。高層管理者，尤其是眾人仰慕的企業(yè)家，其行為和能力對企業(yè)文化影響力的發(fā)揮起著重要作用。中層干部對企業(yè)精神的解讀、對企業(yè)安全文化的認同將直接影響到基層干部隊伍。乃至班組長隊伍，

6、甚至到每名員工。班組長隊伍是生產(chǎn)一線員工隊伍的直接管理者。安全文化要想滲透到每名員工中，必須依靠班組長隊伍的講解、引導(dǎo)、教育。另外，企業(yè)黨員發(fā)揮的作用也必須得到認同。他們是發(fā)揚我黨優(yōu)良傳統(tǒng)是帶頭學(xué)習(xí)提高、帶頭倡導(dǎo)安全、帶頭爭刨佳績、帶頭服務(wù)群眾、帶頭遵紀(jì)守法、帶頭弘揚正氣的突擊隊，他們的行為將直接影響身邊的普通員工。因此，只有建設(shè)好全程、全員講安全、想安全、保安全的各類隊伍，才能更好、更穩(wěn)步地推進企業(yè)安全文化大格局的形成。(作者為大同煤

7、礦集團公司黨委常委、組織部長山西大同037000)(責(zé)編：廉靖)一273—萬方數(shù)據(jù)●企業(yè)文化《經(jīng)濟師》2011年第7期入點，不斷強化兩種文化在核心價值觀和目標(biāo)遠景層面上的融合性和在非核心層面上的兼容性。所以，根據(jù)并購雙方企業(yè)文化變化的程度以及并購方獲得的企業(yè)控制權(quán)的深度，企業(yè)文化融合可以選擇以下四種類型。1注入式文化融合。指在被并購企業(yè)中培育、植入并購方企業(yè)的文化。以并購企業(yè)方文化改造被并購企業(yè)的文化即實行一體化。應(yīng)該指出的是，一體化并

8、不是一個強制的過程一體化的前提是一方愿意接受另一方的文化。對并購企業(yè)來講，一體化是比較容易的一種文化整合模式，他自身的文化改變較少，也不必對結(jié)構(gòu)作出大的調(diào)整；但時被并購企業(yè)來講一體化可能是最困難的一種整合模式選擇。因為被并購企業(yè)為了與并購企業(yè)取得一致。必須放棄自己的文化特性，適應(yīng)和接受并購企業(yè)的文化。海爾集團采用注入式文化整合模式對被并購的企業(yè)進行重組和改造成功激活“休克魚”。應(yīng)該是一個注入式文化融合的成功實例。2融合式文化整合。融合式

9、文化整合是指并購企業(yè)的文化與被并購企業(yè)的文化進行有機的融合，形成一種新文化。它最重要特征就是并購雙方企業(yè)間會出現(xiàn)一些文化要素的相互滲透和共享。這大都發(fā)生在勢均力敵的企業(yè)合并到一起的情況下，在強勢企業(yè)與強勢企業(yè)的文化整合過程中，每個企業(yè)都有獨特而優(yōu)秀的企業(yè)文化。雙方通過交流和溝通。相互吸取對方文化的優(yōu)勢，在文化上相互同化，最終使兩種不同的文化融合為一種更加優(yōu)秀的新企業(yè)文化。上海貝爾公司是由中國郵電工業(yè)總公司、比利時阿爾卡特貝爾公司和比利時

10、王國政府基金會合資建立的。這三方實力都非常雄厚，公司成立之初，各方就本著互惠互利、互相尊重的原則，加強溝通、團結(jié)合作，優(yōu)勢互補。逐步形成了“團結(jié)、奮進、為大家”的貝爾新文化。這種文化融合了各方文化的精髓，但又具備了中西文化優(yōu)點的新特質(zhì)。3促進式文化整合模式。促進式文化整合是指并購方在保持原有文化的同時吸收被并購方文化中的優(yōu)秀成分。在企業(yè)并購中當(dāng)一種強勢文化受到一種弱勢文化的沖擊時，強文化能夠保持基本模式不變，價值觀念體系也相對穩(wěn)定，但被

11、并購企業(yè)雖然實力較弱。企業(yè)文化仍然具有一定的優(yōu)勢，并能對并購方文化產(chǎn)生良好的影響，這時并購企業(yè)的強文化在保持基本穩(wěn)定的前提下，借鑒和吸收被并購企業(yè)文化的合理方面。使原文化的功能更齊全、體系更完善、內(nèi)容更科學(xué)。華北制藥集團。從1993年起先后同日本、美國等地的一些公司聯(lián)合，建立了】6家合資公司。在新的合資公司中，華藥人繼續(xù)堅持“人類健康至上，質(zhì)量永遠第一”的華藥文化，將國有企業(yè)中原有的文化特色和優(yōu)勢保留下來，同時又廣泛吸收外資企業(yè)文化的優(yōu)

12、點，如重視市場開發(fā)和銷售領(lǐng)先的管理文化將其融合到原有的文化中，使合資公司管理效率大幅度提高，產(chǎn)品質(zhì)量也穩(wěn)步提高，產(chǎn)品創(chuàng)新力度不斷增強。4獨立式文化整合模式。獨立式文化整合是指并購?fù)瓿珊螅①忞p方各自原有文化基本不變動，仍然在文化上保持獨立。運用這種模一274一式的前提是并購雙方都具有較強的優(yōu)質(zhì)文化。并購雙方的員工意或不接受文化有所改變，同時，并購雙方接觸機會不是很多。不會因為文化不同而產(chǎn)生大的矛盾沖突。這種模式在那些鼓勵其業(yè)務(wù)經(jīng)營單位發(fā)

13、展多元化經(jīng)營時較為典型。在這種模式下，并購企業(yè)難以對被并購企業(yè)進行最有效的控制，一旦被并購企業(yè)出現(xiàn)失誤就可能使并購企業(yè)陷入困境。這種文化整合模式比較適應(yīng)于跨國并購。因為不同國家、不同文化背景下的并購雙方企業(yè)文化風(fēng)格可能渾然不同，甚至相互對立和排斥。如果并購后文化整合的難度和代價都較大的情況下。通過溝通，保持彼此長時期形成的文化獨立。避免過大的文化沖突，可能曼有利于企業(yè)的長遠發(fā)展。美國通用電器公司控股日本五十鈴公司時?？紤]到五十鈴獨特的企

14、業(yè)文化和美日兩國文化上的差異，并購方通用電器公司沒有向五十鈴公司注入自身的企業(yè)文化模式。而是采用了平行性的整合模式。三、企業(yè)并購下文化融合應(yīng)注意的問題1審J定穩(wěn)定人力資源的政策。被并購企業(yè)常常出現(xiàn)人才流失現(xiàn)象。這主要是因為某些員工擔(dān)心新環(huán)境下的適應(yīng)問題，以向外流動來逃避因兩種企業(yè)制度在融合時產(chǎn)生的摩擦而引起的沖突。而人才的大量流失等于宣告并購的破產(chǎn)。企業(yè)文化整合也就無從談起。因此。留住人才、穩(wěn)定人才謹防因并購而引起的人員震蕩，就成為企業(yè)

15、并購中文化融合管理的一個不可或缺的內(nèi)容。這就要求并購企業(yè)在文化融合管理的過程中制定一個穩(wěn)定人力資源的政策。一是明確對人才的態(tài)度。如果并購企業(yè)重視人力資源管理，被并購企業(yè)人員將會感到繼續(xù)發(fā)展機會的存在，自然愿意留任。二是并購企業(yè)還應(yīng)采取實質(zhì)性的激勵措施。若有更好的任用條件。被并購企業(yè)人才必然愿意留任。因此，詳細的人才留任措施，常常成為收購協(xié)商中，并購雙方關(guān)注的焦點。2開展切實有效的跨文化培訓(xùn)。文化融合需要開展跨文化培訓(xùn)，以保證融合中的價值

16、創(chuàng)造。在完成并購交易后的氛圍里，公司理念的統(tǒng)一和文化融合潭于對員工的教育。公司合并的事情一經(jīng)宣布，無論是并購方還是被并購方的員工都非常渴望了解對方的情況，這時很容易出現(xiàn)信息真空和文化隔閱，因此。為了實現(xiàn)管理層所追求的戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)，員工培訓(xùn)就成了全面統(tǒng)一和整合兩個公司的重要內(nèi)容，所以公司要對員工進行廣泛培訓(xùn)以改變他們原有的行為方式，最終使得公司能夠加速融合進程，實現(xiàn)技術(shù)轉(zhuǎn)移以及統(tǒng)一企業(yè)史化等。3讓員工參與企業(yè)文化的設(shè)計。企業(yè)文化是每一個員

17、工心目申的價值觀念和行為準(zhǔn)則是工作生活的自然習(xí)慣。擁有了相同價值觀和行為準(zhǔn)則的人。自然會志同道合地走到一起，他們的行為理念便形成企業(yè)的文化核心并被用來要求和約束每一個進入企業(yè)的人。企業(yè)應(yīng)該創(chuàng)造各種機會，讓員工共同探討企業(yè)文化，使員工真正能參與到企業(yè)文化的建設(shè)中去。在各個層面征求員工的意見后，取得時原有文化糟粕和精華的認知，并采取揚棄的辦法，保留原有企業(yè)文化的精華部分，并且讓大家結(jié)合自己的具體工作進行討論。明確公司為什么要樹立這樣的理念。

18、接下來是我們每個人應(yīng)如何改變觀念。使自己的工作與文化相結(jié)合，讓員工也成為企業(yè)文化的設(shè)計師。4完整看待信息時代以人為本的企業(yè)價值觀。在文化融合過程中。需要完整看待信息時代以人為本的企業(yè)價值觀。因為在信息時代，員工擁有多元化的價值追求。它不僅使需要得到滿足，而且是創(chuàng)造力的源泉。在重新構(gòu)建的企業(yè)文化中，人的自我實現(xiàn)的價值在于創(chuàng)造而不在于權(quán)力，在于工作而不在于等級。在開放的機會中，人們對級別、地位的看法將會發(fā)生根本的變化。知識爭能力將構(gòu)成企業(yè)新

19、的價值基礎(chǔ)，對級別和地位的競爭將漸漸淡化。這將凈化企業(yè)內(nèi)的文化，凈化企業(yè)內(nèi)人與人的關(guān)系。信息時代的企業(yè)組織形式要適應(yīng)以人為本的價值觀，這種組織形式和組織制度不僅要考慮至IJ人員的職業(yè)，還要考慮到人員的興趣、愛好、脾氣、秉性。以及他們可能的發(fā)展方向。所以在進行文化整合時一定要遵循以人為本的方針，無論并購方通過何種戰(zhàn)略進行文化融舍，一定要堅持關(guān)心人、愛護人的人本主義思想，不能將企業(yè)的發(fā)展凌駕于人的發(fā)展之上。5重視非正式組織溝通。在任何企業(yè)中

20、。正式組織固然使企業(yè)內(nèi)部各系統(tǒng)能夠得到合理的分工與授權(quán)，保證整個企業(yè)能夠有務(wù)理、高效率的運轉(zhuǎn)。但它缺乏靈活與柔性，有時甚至給人以壓制。根據(jù)以往調(diào)查研究發(fā)現(xiàn)，非正式組織對文化融合的接受程度直接影響著正式組織問的文化融合。如果非正式組織更樂于接受、贊同外部的文化，就會使正式組織在企業(yè)并購中更容易實現(xiàn)企業(yè)文化的融合。如果非正式組織強烈抵制、反對外部的文化，企業(yè)并購后的文化融合就會比較困難。甚至有可能導(dǎo)致失敗?？傊?，在企業(yè)并購后的文化融合非正式

21、組織有著非常重要的作用?？傊?，文化融合從某種意義上說是沒有終點的，只要企業(yè)還存在。它就將隨著企業(yè)的發(fā)展而不斷進行下去。新文化的調(diào)適是新文化的一種新的補充；是在文化融合的基礎(chǔ)上開拓出更新的屬于自己的東西，只有經(jīng)歷過這一階段，企業(yè)文化才能說是真正的融合。新企業(yè)應(yīng)該隨企業(yè)戰(zhàn)略、組織環(huán)境、市場趨勢、競爭態(tài)勢和客戶需求變化而對企業(yè)文化作出相應(yīng)調(diào)整對原有企業(yè)文化再進行適當(dāng)?shù)膭?chuàng)新和重塑，使企業(yè)文化能不斷適應(yīng)時代不斷適應(yīng)企業(yè)發(fā)展之需。參考文獻：1陳亭楠

22、現(xiàn)代企業(yè)文化【M】|b京：企業(yè)管理出版社20032王瑞祥要高度重視企業(yè)的文化融合Ⅱ】企業(yè)文明，2009(10)3鄒廣文帥英杰關(guān)于企業(yè)文化融合和創(chuàng)新的思考01企業(yè)家天地，2011(2)4刁吉海，彭成，張文才以文化融合推動企業(yè)重組Ⅱ1企業(yè)文明，2007(5)5王峰企業(yè)重組過程中的企業(yè)文化融合研究明決策與信息，2010(6)(作者單位：王晶，湖北三環(huán)鍛壓設(shè)備有限公司財務(wù)部：常婕，湖北師范學(xué)院經(jīng)濟與管理學(xué)院湖北黃石4350(12)(責(zé)編：賈偉)