企業(yè)員工績效考核研究

1、曩躅企業(yè)員工績效考核研究湯華敏(河南煤化集團煤氣化公司河南三『1峽472000)摘要績效考核是人力資源管理的核心問題之一，它保障并促進了企業(yè)內部管理機制的有效運轉和企業(yè)各項經營管理目標的實現(xiàn)。本文對企業(yè)員工的績效考核進行了研究。關鍵詞績效考核；對策；效益績效考核是指考評主體對照工作目標或績效標準，采用科學的考評方法，評定員工的工作任務完成情況，員工的工作職責履行程度和員工的發(fā)展狀況，并且將評定結果反饋給員工的過程。它是企業(yè)在執(zhí)行經營戰(zhàn)略

2、、進行人力資源管理中要求日常進行的重要工作之一。如何使績效考核真正發(fā)揮作用，成為企業(yè)發(fā)展的現(xiàn)代化管理工具已成了擺在管理者面前的一個亟待解決的問題。為此，筆者就上述問題作如下探討。，一、選擇考核人員，進行科學有效的培訓(一)選擇考核人員一般情況下，績效考核工作應當主要由能夠直接觀察到員工工作的主管承擔，甚至由最了解員工工作表現(xiàn)的人承擔。但是，由于主管不可能對下屬的所有工作全部了解，他在考核下屬時可能會強調某一方面而忽視其他方面。在《財富》

3、排出的全球1000家大公司中，超過90％的公司在績效考核過程中應用了全視角績效考核系統(tǒng)，即360度績效考評體系。該系統(tǒng)通過不同的考核者(上級主管、同事、下屬、顧客和本人等)從不同的角度來考核，從而全方位、準確地考核員工的工作業(yè)績，避免出現(xiàn)諸如暈輪效應、趨中傾向、成見效應等傾向。(二)進行考核培訓首先，通過培訓提高考核者對績效考核重要程度的認知水平，從而加強其對考核工作的重視和投入。其次，要指導考核者認真學習績效考核的內容和各項考核標準，

4、使其深刻了解整個考核結果。最后，要通過對考核者認真講解各項考核指標的含義，使其把握對被考核者進行日常觀察的關鍵點，從而提高其觀察力與判斷力。此外，還要讓考核者了解在績效考核過程中容易出現(xiàn)的問題、可能帶來的后果，以避免這些問題的發(fā)生。二、制定客觀、明確的考核標準(一)績效指標的設計原則績效指標的設計原則包括以定量指標為主、定性指標為輔的原則，少而精的原則，可測性原則，獨立性與差異性原則，目標一致性原則。只有遵循了這些原則，才能夠減輕考核者

5、與員工的工作負荷，同時達到最佳的考核效果，使企業(yè)和員工以最小的成本獲取最大的收益。(二)績效指標的選擇依據(jù)績效評價的目的、被評價員工所承擔的工作內容和績效標準以及取得評價所需信息的便利程度，是績效評價指標的選擇依據(jù)。只有根據(jù)這些依據(jù)選擇的績效評價指標才能夠準確地引導員工的行為，使員工的行為與組織的目標相一致，同時在進行績效評價時有據(jù)可依，避免主觀隨意性，使績效評價的結果易于被評價員工所接受。(三)績效指標之間的關系績效評價指標之間的關系

6、主要表現(xiàn)為系統(tǒng)性和目標一致性，其中目標一致性又體現(xiàn)為績效指標之間的目標一致性和績效評價過程中的目標一致性。我們在設計績效指標體系時要充分考慮到評價對象和評價指標本身所具有的系統(tǒng)特征，以及績效指標和評價過程的目標一致性從而設計出科學合理的績效評價體系(四)績效指標體系的框架i績效指標體系的層次性表現(xiàn)在企業(yè)、部門和職位三個層面。企業(yè)層面的績效指標主要依據(jù)企業(yè)的關鍵績效領域和企業(yè)的戰(zhàn)略目標或企業(yè)屢面的績效目標制定的，將企業(yè)層面的績效指標向下逐

7、層分解就可以得到部門和職位層面的績效指標g(五)提取績效指標的方法績效指標的提取方法主要有工作分析法、個案研究法、業(yè)務流程分析法、專題訪談法、經驗總結法和問卷調查法。三、注重績效考核反饋，建立績效面談制度(一)績效反饋和績效面談繢效反饋是一個雙向的動態(tài)過程，由三部分組成t反饋源、所傳送的反饋信息、反饋接受者。它主要通過考核者與被考核者之間的溝通，就被考核者在考核周期內的績效情況進行反饋，在肯定成績的同時找出工作中的不足并加以改進。被考核

8、者可以再績效反饋過程中，對考核者的考評結果予以認同，有異議的向公司高層提出申訴，最終使績效考核結果得到認可績效面談是績效反饋中的一種正式溝通方法，是績效反饋的主要形式，它包括工作業(yè)績，行為表現(xiàn)，改進措施，新的目標四個方面的內容。(二)建立考核申訴等審查制度本著對企業(yè)、對員工負責的態(tài)度，建立正式的申訴渠道和上級人事部門對績效考核結果審查的制定。對績效考核過程中和考核結果存在的問題和不合理的方面，應該及時并積極地聽取上級部門或者員工的合理意

9、見，并進行改善，確?？冃Э己说墓接行?三)績效反饋的作用績效反饋在考核者與被考核者之間建起一座溝通的橋梁，使考核公開化、確?？己说墓脚c公正，是提高績效的保證，同時也可以排除目標沖突，有利于增強企業(yè)核心競爭力。四、選擇合理的考評周期和考評方法(一)考評周期的影響因素影響考評周期的因素有很多，包括獎金發(fā)放的周期長短、工作任務的完成周期、員工的工作性質、每個管理人員負責考核的員工數(shù)量的多少等。因此，企業(yè)應該根據(jù)實際情況選擇合理的萬方數(shù)據(jù)J

10、...~~虧，l:11企業(yè)員王績效考核研究湯華敏(河南煤化集團煤氣化公司河南三門峽472000)摘要績效考核是人力資源管理的核心問題之.它保障并促進了企業(yè)內部管理機制的有效運轉和企業(yè)各項經營管理目標的實現(xiàn)。~義對企業(yè)員工的績效考核進行了研究。美鍵詞績效考核對策:效益績效考核是指考評主體對照工作目標或績效標準，采用科學的考評方法，評定員工的工作任務完成情況，員工的工作職責履行程度和員工的發(fā)展狀況，并且將評定結果反饋給員工的過程。它是企業(yè)在

11、執(zhí)行經營戰(zhàn)略、進行人力資源管理中要求日常進行的重要工作之一.如何使績效考核真正發(fā)揮作用，成為企業(yè)發(fā)展的現(xiàn)代化管理工具己成了擺在管理者面前的一個亟待解決的問題。為此，筆者就上述問題作如下探討.一、選擇考核人員，進行科學有效的培訓〈一〉選擇考核人員一般情況下，績效考核工作應當主要由能夠直接觀察到員工工作的主管承擔，甚至由最了解員工工作表現(xiàn)的人承擔.但是，由于主管不可能對下屬的所奮工作全部了解，他在考核下屬時可能會強調某一方面而忽視其他方面。

12、在《財富》排出的全球1000家大公司中，超過90%的公司在績效考核過程中應用了全視角績效考核系統(tǒng)，即360度績效考評體系.該系統(tǒng)通過不同的考核者(上級主管、同事、下屬、顧客和本人等)從不同的角度來考核，從而全方位、準確地考核員工的工作業(yè)績，避免出現(xiàn)諸如暈輪效應、趨中傾向、成見效應等傾向。(二〉進行考核培訓l首先，通過培訓提高考核者對績效考核重要程度的認知水平，從而加強其對考核工作的重視和投入。其次，要指導考核者認真學習績效考核的內容和各

13、項考核標準，使其深刻了解整個考核結果。最后，要通過對考核者認真講解各項考核指標的含義，使其把握對被考核者進行日常觀察的關鍵點，從而提高其觀察力與判斷力.此外，還要讓考核者了解在績效考核過程中容易出現(xiàn)的問題、可能帶來的后果，以避免這些問題的發(fā)生.二、制定客觀、明確的考核標準(一〉績效指標的設計原則績效指標的設計原則包括以定量指標為主、定性指標為輔的原則，少而精的原則，可測性原則，獨立性與差異性原則，目標一致性原則。只有遵循了這些原則，才能

14、夠減輕考核者與員工的工作負荷，同時達到最佳的考核效果，使企業(yè)和員工以最小的成本獲取最大的收益?！炊悼冃е笜说倪x擇依據(jù)績效評價的目的、被評價員工所承擔的工作內容和績效標準以及取得評價所需信息的便利程度，是績效評價指標的選擇依據(jù)。只有根據(jù)這些依據(jù)選擇的績效評價指標才能夠準確地引導員工的行為，使員工的行為與組織的目標相一致，同時在進行績效評價時有據(jù)可依，避免主觀隨意性，使績效評價的結果易于被評價員工所接受.180阻!lIfi1.，]〈三〉績

15、效指標之間的關京績效評價指標之間的關系主要表現(xiàn)為系統(tǒng)性和目標一致性，其中目標一致性又體現(xiàn)為績效指標之間的目標一致性和績效評價過程中的目標一致性.我們在設計績效指標體系時要充分考慮到評價對象和評價指標本身所具有的系統(tǒng)特征，以及績效指標和評價過程的目標一致性，從而設計出科學合理的績效評價體系.〈四)績效指標體系的框架績效指標體系的層次性表現(xiàn)在企業(yè)、部門和職位三個層面.企業(yè)層面的績放指標主要依據(jù)企業(yè)的關鍵績效領域和企業(yè)的戰(zhàn)略目標或企業(yè)層面的績

16、效目標制定的，將企業(yè)層面的績效指標向下逐層分解，就可以得到部門和職位層面的績效指標.哩〈五〉提取績效指標的方法績效指標的提取方法主要有工作分析法、個案研究法、業(yè)務流程分析法、專題訪談法、經驗總結法和問卷調查法.三、注重績效考核反饋，建立績效面i隸制度(一〉績效反饋和績效面談續(xù)效反饋是一個雙向的動態(tài)過程，由三部分組成t反饋源、所傳送的反饋信息、反饋接受者.它主要通過考核者與被考核者之間的溝通，就被考核者在考核周期內的績效情況進行反饋，在肯

17、定成績的同時，找出工作中的不足并加以改進.被考核者可以再績效反饋過程中，對考核者的考評結果予以認同，有異議的向公司高層提出申訴，最終使績效考核結果得到認可.鎖效面談是績效反饋中的一種正式溝通方法，是績效反饋的主要形式，它包括工作業(yè)績，行為表現(xiàn)，改進措施，新的目標四個方面的內容.〈二〉建立考核申訴等審查制度本著對企業(yè)、對員工負責的態(tài)度，建立正式的申訴渠道和上級人事部門對績效考核結果審查的制定.對績效考核過程中和考核結果存在的問題和不合理的

18、方面，應該及時并積極地聽取上級部門或者員工的合理意見，并進行改善，確?？冃Э己说墓接行?(三〉績效反饋的作用績效反饋在考核者與被考核者之間建起一座溝通的橋梁，使考核公開化、確?？己说墓脚c公正，是提高績效的保證，同時也可以排除目標沖突，有利于增強企業(yè)核心競爭力.四、選擇合理的考評周期和考評方法〈一〉考評周期的影響因素影響考評周期的因素有很多，包括獎金發(fā)放的周期長短、工作任務的完成周期、員工的工作性質、每個管理人員負責考核的員工數(shù)量的多

19、少等.因此，企業(yè)應該根據(jù)實際情況選擇合理的圜圜人力資源管理體系構建的現(xiàn)狀及對策熊媛媛(北京國家會計學院北京100000)摘要人力資源管理是現(xiàn)代經濟組織為實現(xiàn)良好發(fā)展所必須共同面對的課題。從某種層面上說，一個經濟組織能否具備持久的生命力。其核心在于人力資源管理體系是否完備可行。本文從當前經濟組織構建人力資源管理體系時所面臨的諸多問題入手，進而提出相應的對策。關鍵詞人力資源管理；體系構建；現(xiàn)狀；對策一、人力資源管理概述人力資源是指能夠推動組

20、織發(fā)展的勞動者的能力。即組織內外處在勞動年齡階段的已直接投入勞動或尚未投入勞動的人口的總和。人力資源管理是指為充分開發(fā)和有效利用人力資源，保證經營活動順利進行及經濟組織目標的實現(xiàn)，并為員工個人目標的實現(xiàn)創(chuàng)造條件，而對勞動者展開的一系列活動的總稱。而人力資源管理體系是指為了實現(xiàn)上述管理目標，經濟組織構建的一個有序、合理的統(tǒng)籌該組織人力資源管理活動的有機體。毋庸置疑，因為人力資源管理在經濟組織中占有舉足輕重的位置，當前幾乎所有經濟組織都給予

21、了高度重視，并紛紛制定了適合本組織特點的各具特色的人力資源管理機制。但是，我們看到，在現(xiàn)實中因為體制的不完善和我國經濟組織起步晚、底子不牢固等因素制約，這些機制卻常常不能發(fā)揮其該有的效能，反而常常為人所詬病。因此，為改變這種狀況，根本而言還是應該在結合當前國內外市場環(huán)境的前提下，構建完備的人力資源管理體系，充分運用組織內部的入力資源，使其得到最優(yōu)的發(fā)揮，才能保障經濟組織實現(xiàn)持久發(fā)展?？荚u周期。人力資源管理對績效考核周期的一個重要的觀點是

22、在一個重要的項目或者任務結束之后，或在關鍵性的結果應該出現(xiàn)的時候進行績效考核。(二)考評方法的選擇為了避免考評方法不當而造成的負面影響，企業(yè)在進行績效考評時，要根據(jù)考評目的、考評內容等合理地選擇考評方法。任何公司的績效考核都不是十全十美的，沒有最好的績效考核方法，只有最適合的方法，簡單實用或復雜科學，嚴厲或寬松，非正式的考核方式或系統(tǒng)性的考核方式，不同規(guī)模、不同文化、不同階段的公司要選用不同的方式，各種方法都有各自的適應性，因此關鍵是企

23、業(yè)應該選擇適合自己特點的評價方法。(三)績效考核方法研究目前世界范圍內被廣泛談論和應用的績效考核的理論方法體系主要有目標管理、關鍵績效指標、平衡記分卡、360度績效考核等。1目標管理目標管理是一種程序或過程，它是組織中上級和下級一起協(xié)商，根據(jù)組織的使命確定一定時期內組織的總目標，由此決定上下級的責任和分目標，并把這些目標作為組織績效考核和考核每個部門和個人績效產出對組織貢獻的標準。目標管理有著科學的理論依據(jù)，包括系統(tǒng)性，控制論和激勵理論

24、。2關鍵績效指標關鍵績效指標(KPI)是指用于溝通和考核被評價者主要績效的定量化或行為化標準體系，它體現(xiàn)了對企業(yè)目標有增值作用的績效考核標準。KPI的注意力是在績效指標與企業(yè)戰(zhàn)略的掛鉤上。其主要特點：它強調了戰(zhàn)略的成功實施必須有一套與戰(zhàn)略實施緊密相關的關鍵業(yè)績指標來保證，同時進一步將績效目標分解到企業(yè)的基層管理及操作人員?；陉P鍵績效進行績效考核，就可以保證真正對企業(yè)有貢獻的行為受到鼓勵，使績效考核公平、公正，有據(jù)可依，真正提高企業(yè)業(yè)績

25、。KPI法符合“二八原理”，即在企業(yè)的價值創(chuàng)造過程中，由2006的骨干人員創(chuàng)造企業(yè)80％的價值；對于個人，800的工作任務也由2006的關鍵行為完成。因此，必須抓住2006的關鍵行為，對之加以衡量，從而把握績效評價的重心。3平衡記分卡平衡記分卡(BSC)是美國哈佛商學院教授羅伯特R卡普蘭與戴維P諾頓提出的理論體系?；谄胶庥嫹挚ǖ目冃гu估方法，是將公司的戰(zhàn)略與績效考核結合起來的一種管理工具。平衡計分卡主要從財務、客戶、內部流程和學習與成

26、長角度等四個方面進行考核。這四個方面的內在關系指的是：學習與成長解決企業(yè)長期生命力的問題，是提高企業(yè)內部戰(zhàn)略管理的素質與能力的基礎：企業(yè)通過管理能力的提高為客戶提供更大的價值；客戶的滿意導致企業(yè)良好的財務效益。4360度績效考核360度績效考核也稱全視角考評或多個考評者考評就是由被考核者的上級、同事、下級和(或)客戶(包括內部客戶和外部客戶)、被考核者本人及其他有關的人擔任考核者，從多個角度對考核者進行360度的全方位考核，再通過反饋程

27、序，達到改變行為、提高績效的目的。參考文獻：【1】吳偉豐企業(yè)人力資源績效考核存在的問題及對策【J】東方企業(yè)文化，2010，(4)【2】劉秀華加強績效考核提高企業(yè)人力資源管理水平【J】中國商貿，2010(5)【31連登財試論事業(yè)單位的人力資源管理fJl中國城市經濟，201l，(5)f4】李詠新，績效評價指標與標準【J】企業(yè)導報，2010，(9)萬方數(shù)據(jù).....~~~ε二人力資源管理體系構建的現(xiàn)狀及對策熊嫂嫂〈北京國家會計學院北京1000

28、00)摘要人力資源管理是現(xiàn)代經濟組織為實現(xiàn)良好發(fā)展所必須共同面對的課題。從某種層面上說，一個經濟組織能否具備持久的生命力，其核心在于人力資源管理體系是否完備可行。本文從當前經濟組織構建人力資源管理體系時所面臨的諸多問題入手，進而提出相應的對策。關鍵詞人力資源管理體系構建現(xiàn)狀對策、人力資源管理概述人力資源是指能夠推動組織發(fā)展的勞動者的能力，即組織內外處在勞動年齡階段的己直接投入勞動或尚未投入勞動的入口的總和.人力資源管理是指為充分開發(fā)和有

29、效利用人力資源，保證經營活動順利進行及經濟組織目標的實現(xiàn)，并為員工個人目標的實現(xiàn)創(chuàng)造條件，而對勞動者展開的一系列活動的總稱，而人力資源管理體系是指為了實現(xiàn)上述管理目標，經濟組織構建的一個有序、合理的統(tǒng)籌該組織人力資源管理活動的有機體@毋庸置疑，因為人力資源管理在經濟組織中占有舉足輕重考評周期。人力資源管理對績效考核周期的一個重要的觀點是在一個重要的項目或者任務結束之后，或在關鍵性的結果應該出現(xiàn)的時候進行績效考核.〈二〉考評方法的選擇為了

30、避免考評方法不當而造成的負面影響，企業(yè)在進行績效考評時，要根據(jù)考評目的、考評內容等合理地選擇考評方法.任何公司的績效考核都不是十全十美的，沒有最好的績效考核方法，只有最適合的方法，簡單實用或復雜科學，嚴厲或寬松，非正式的考核方式或系統(tǒng)性的考核方式，不同規(guī)模、不同文化、不同階段的公司要選用不同的方式，各種方法都有各自的適應性，因此關鍵是企業(yè)應該選擇適合自己特點的評價方法.〈三〉績效考核方法研究目前世界范圍內被廣泛談論和應用的績效考核的理論

31、方法體系主要有目標管理、關鍵績效指標、平衡記分卡、360度績效考核等.1.目標管理目標管理是一種程序或過程，它是組織中上級和下級一起協(xié)商，根據(jù)組織的使命確定一定時期內組織的總目標，由此決定上下級的責任和分目標，并把這些目標作為組織績效考核和考核每個部門和個人績效產出對組織貢獻的標準。目標管理有著科學的理論依據(jù)，包括系統(tǒng)性，控制論和激勵理論.2.關鍵績效指標關鍵績效指標(KPI)是指用于溝通和考核被評價者主要績效的定量化或行為化標準體系，

32、它體現(xiàn)了對企業(yè)目標有增值作用的績效考核標準.KPI的注意力是在績效指標與企業(yè)戰(zhàn)略的掛鉤上。其主要特點:它強調了戰(zhàn)略的成功實施必須有一套與戰(zhàn)略實施緊密相關的關鍵業(yè)績指標來保證，同時進一步將績效目標分解到企業(yè)的基層管理及操作人員。基于關鍵績效進行績效考核，就可以保證真正對企業(yè)有貢獻的行為受到鼓勵，使績效的位置，當前幾乎所有經濟組織都給予了高度重視，并紛紛制定了適合本組織特點的各具特色的人力資源管理機制.但是，我們看到，在現(xiàn)實中因為體制的不完

33、善和我國經濟組織起步晚、底子不牢固等因素制約，這些機制卻常常不能發(fā)揮其該奮的效能，反而常常為人所垢病。因此，為改變這種狀況，根本而言還是應該在結合當前國內外市場環(huán)境的前提下，構建完備的人力資源管理，體系，充分運用組織內部的人力資源，使其得到j最優(yōu)的發(fā)揮，才能保障經濟組織實現(xiàn)持久發(fā)展。考核公平、公正，有據(jù)可依，真正提高企業(yè)業(yè)績。KPI法符合“二八原理“即在企業(yè)的價值創(chuàng)造過程中，由20“0的骨干人員創(chuàng)造企業(yè)8例也的價值:對于個人，8仍也的工

34、作任務也囪2仍也的關鍵行為完成.因此，必須抓住2例也的關鍵行為，對之加以衡量，從而把握績效評價的重心.3.平衡記分卡平衡記分卡(BSC)是美國哈佛商學院教授羅伯特.R.卡普蘭與戴維.p.諾頓提出的理論體系?；谄胶庥嫹挚ǖ目冃гu估方法，是將公司的戰(zhàn)略與績效考核結合起來的一種管理工具。平衡計分卡主要從財務、客戶、內部流程和學習與成長角度等四個方面進行考核.這四個方面的內在關系指的是:學習與成長解決企業(yè)長期生命力的問題，是提高企業(yè)內部戰(zhàn)略管

35、理的素質與能力的基礎:企業(yè)通過管理能力的提高為客戶提供更大的價值:客戶的滿意導致企業(yè)良好的財務效益.4.360度績效考核360度績效考核也稱全視角考評或多個考評者考評就是由被考核者的上級、同事、下級和(或)客戶(包括內部客戶和外部客戶)、被考核者本人及其他有關的人擔任考核者，從多個角度對考核者進行3ω度的全方位考核，再通過反饋程序，達到改變行為、提高績效的目的.參考文獻2[t)吳偉豐.企業(yè)人力資源績效考核存在的問題及對策[J).東方企業(yè)