中國平安 建立高效組織

1、PAI020925BJ(GB)-Org training,機(jī)密,建立高效能的組織,項目小組培訓(xùn)研討會,2002年9月25日上午,此報告僅供客戶內(nèi)部使用。未經(jīng)麥肯錫公司的書面許可，其它任何機(jī)構(gòu)不得擅自傳閱、引用或復(fù)制。,PAI020925BJ(GB)-Org training,1,,今天的討論內(nèi)容,組織的7S框架及業(yè)績理念世界領(lǐng)先公司的業(yè)績理念管理亞洲業(yè)績理念調(diào)查對亞洲公司的啟示和對策建立以業(yè)績責(zé)任制為核心的組織結(jié)構(gòu)建

2、立規(guī)范高效的管理機(jī)制,PAI020925BJ(GB)-Org training,2,組織的7S是企業(yè)管理的最重要基礎(chǔ),組織分工圖，包含人員工作上的從屬關(guān)系及工作分配、整合的方式。（任何公司并沒有「唯一最好」的架構(gòu)，架構(gòu)的決定需視外在環(huán)境、領(lǐng)導(dǎo)人員的實力和公司內(nèi)部的能力而定）,,,,,,,,,,,,,,經(jīng)營戰(zhàn)略Strategy,組織人員Staff,組織技能Skills,管理制度System,領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格Style,組織架構(gòu)Stru

3、cture,共同理念Share value,一套完整的行動，針對目標(biāo)客戶提供優(yōu)于競爭者的價值（產(chǎn)品與服務(wù)）；這套行動的成本結(jié)構(gòu)必須能為公司持續(xù)創(chuàng)造價值,公司領(lǐng)導(dǎo)人員對時間的運(yùn)用、管理的焦點(diǎn)和象征行動的共同行為模式,組織內(nèi)的人員整體的實力、經(jīng)驗和發(fā)展?jié)摿?為組織成員認(rèn)同的一套簡明而重要的價值觀與是非觀念,賴以推動完成日常工作的程序和管理流程，（例如：MIS、企劃、人員招募、薪酬、績效評估、升遷、培訓(xùn)等）,公司整體所擁有的獨(dú)特能力，以達(dá)成

4、戰(zhàn)略、實現(xiàn)公司的價值定位為目的（有些機(jī)構(gòu)雖然只有普通的員工，但業(yè)績卻非常出色）,PAI020925BJ(GB)-Org training,3,,今天的討論內(nèi)容,組織的7S框架及業(yè)績理念世界領(lǐng)先公司的業(yè)績理念管理亞洲業(yè)績理念調(diào)查對亞洲公司的啟示和對策建立以業(yè)績責(zé)任制為核心的組織結(jié)構(gòu)建立規(guī)范高效的管理機(jī)制,PAI020925BJ(GB)-Org training,4,,資料來源：財富雜志,2000,123456

5、78910,1999,1456297–83,財富(Fortune)雜志評選年度最受推崇公司,General ElectricCisco SystemsWal-Mart StoresSouthwest AirlinesMicrosoftHome DepotBerkshire HathawayCharles SchwabIntelDell Computer前十名平均S & P 500

6、,1995~2000年平均股東報酬率,33.9%56.037.537.731.634.417.257.533.774.441.416.5,2000年股價上漲率,-6.0%-28.6-22.8108.1-62.8-33.326.611.4-26.9-65.8-10.0-10.1,95-00年平均股東報酬率,前10大最受推崇公司平均,S&P500企業(yè)平均,,排名,許多人都很想知道世界級

7、領(lǐng)先企業(yè)成功的秘訣,PAI020925BJ(GB)-Org training,5,,文獻(xiàn)研究,麥肯錫公司因此針對各領(lǐng)先企業(yè)以系統(tǒng)化方式研究其成功關(guān)鍵因素,,,,歸結(jié)領(lǐng)先企業(yè)成功的關(guān)鍵因素,對300多名曾在領(lǐng)先企業(yè)工作的管理 階級進(jìn)問卷調(diào)查,對領(lǐng)先企業(yè)的高層管理者進(jìn)行面談,3Com3MABBAIGAllied SignalAmerican AirlinesAmerican ExpressAmerican Home Prod

8、uctsAndersen WorldwideBaanBertelsmannCiscoCiticorpCoca-ColaCompaqComputer AssociatesCorningDisneyDuPontEDSEmerson ElectricExxonFrito-LayGEGillette,Hewlett-PackardIBMJohnson & JohnsonKoch Industrie

9、sLevi StraussMcDonald'sMcKinseyMerckMobilMotorolaNorthwestern MutualOraclePepsiCoPerot SystemsPfizerPhillip MorrisProctor & GambleProgressive CorporationSara LeeSonySouthwest AirlinesSun Microsy

10、stemsShellUPS,,,,,,,,CompanyPositionAmerican Industrial Partners ChairmanAustin VenturesGeneral PartnerClayton, Dubilier & RicePartnersLazard FreresGeneral PartnerRosewood CapitalPartnerKorn-FerryManag

11、ing Director Navy SealsAdmiral, Officers, et al.,Black & VeatchCEOCoca-ColaPresident and COODellVice ChairmanEmerson Electric CEO, VP PlanningFrito-LaySVPsGeneral Electric3 BU PresidentsHewlett Packard

12、CEO, EVP, SVP, VP, et al.Johnson & JohnsonVP PlanningNucorCEO, COO, VPPhilip MorrisCEO, VPsSara LeeCOOSouthWest AirlinesVP HR, VP Learning,整理過去10年來有關(guān)成功企業(yè)的研究、報告、討論、書籍,PAI020925BJ(GB)-Org training,6,研究發(fā)現(xiàn)健全的業(yè)

13、績理念與成功的回報率之間有很強(qiáng)的關(guān)聯(lián)關(guān)系,業(yè)績理念強(qiáng)弱程度,,,,-4,7,4,,弱或比平均弱,普通或比平均強(qiáng),強(qiáng)或非常強(qiáng),股東回報率與業(yè)界平均回報率的差異,年百分點(diǎn),資料來源：300份問卷調(diào)查結(jié)果,,,PAI020925BJ(GB)-Org training,7,,五項基本要素,,,可供選擇的管控與激勵“杠桿”,“業(yè)績理念”的體現(xiàn),,,,,,,,,,,人力資源計劃/流程,財務(wù)管控與計劃/流程,營運(yùn)管控與計劃/流程,協(xié)調(diào)與管控杠桿,獎勵

14、,機(jī)會,價值觀與信念,激勵杠桿,,使命/抱負(fù),目標(biāo),組織結(jié)構(gòu),績效反饋,,績效獎懲管理,*企業(yè)追求績效的強(qiáng)弱程度及特殊習(xí)性,“業(yè)績理念”是各領(lǐng)先企業(yè)成功的基礎(chǔ),PAI020925BJ(GB)-Org training,8,業(yè)績理念的五項基本要素,應(yīng)具備的特點(diǎn),,使命/抱負(fù),目標(biāo),組織結(jié)構(gòu),績效反饋,,績效獎懲管理,,,,,,非常明確高水平且能激勵人心能長期貫徹一致,隨著具吸引力的目標(biāo)而調(diào)整挑戰(zhàn)性目標(biāo)有其理論依據(jù),十分具挑戰(zhàn)性

15、長/短期并重；具可衡量性不斷向上修正,扁平化結(jié)構(gòu)需自負(fù)盈虧的單位多(水平分解)明確的責(zé)任歸屬/自主權(quán),透明化實施內(nèi)/外部評比有時公布成績與排名,影響結(jié)果,明確而快速嚴(yán)格程度因公司而異,不會產(chǎn)生誤會永遠(yuǎn)向更上一層樓挑戰(zhàn),責(zé)任制意識深植于組織中企業(yè)最高決策首長/營運(yùn)首長(CEO/COO)可直接與50-100個單位互動,績效結(jié)果無所遁形促進(jìn)同事間的良性競爭,減少驕傲自滿強(qiáng)化同事間的良性競爭達(dá)到適才適所,,,PAI020

16、925BJ(GB)-Org training,9,領(lǐng)先企業(yè)的各項基本要素均絕對明確,公司,使命/抱負(fù),目標(biāo),組織結(jié)構(gòu),績效反饋,愛默生電器(Emerson Electric),企業(yè)使命：“在相對最低成本基礎(chǔ)上，提高至最佳的產(chǎn)品品質(zhì)”,微軟,ABB,可口可樂,例証,“總裁決定公司增長目標(biāo)50%，為保證目標(biāo)達(dá)成，每一層經(jīng)理都設(shè)定高出10%的增長率。結(jié)果傳達(dá)到員工時，成長目標(biāo)已是100%了”,在所有事業(yè)單位經(jīng)理參加的會議上，公開業(yè)績排名,基

17、本要素,扁平的組織結(jié)構(gòu)，包含眾多的事業(yè)單位，高層管理人員易于深入了解并掌握實際業(yè)績狀況,,,,,,,,,,,PAI020925BJ(GB)-Org training,10,除五項基本要素外，高績效企業(yè)的高層管理運(yùn)用一套具選擇性的“管理杠桿”進(jìn)行高效控制與激勵,協(xié)調(diào)與管控杠桿：高層管理采用何種管理措施與部門直接互動(包括流程的嚴(yán)謹(jǐn)度、時間的分配、管理重點(diǎn)等),,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,主要協(xié)調(diào)管控杠桿,“我們強(qiáng)調(diào)人盡其才，

18、并以適才適所為依歸”,激勵杠桿：高層管理為激發(fā)整體管理團(tuán)隊所采取的明確激勵措施,主要激勵杠桿,公司整體表現(xiàn),“只要達(dá)到高標(biāo)準(zhǔn)的業(yè)績目標(biāo)，營運(yùn)上的細(xì)節(jié)都可以自行決定”,“強(qiáng)制性的營運(yùn)計劃與追蹤是確保高效能管理的有效途徑”,人力資源計劃/流程,財務(wù)管控與計劃/流程,營運(yùn)管控與計劃/流程,協(xié)調(diào)與管控杠桿,說明,“以獎金和非獎金的方式(包括提供一個有趣且能激勵人心的環(huán)境)來獎勵績效優(yōu)異者”,“讓員工有機(jī)會自我提升至更重要的職位、有空間可以規(guī)劃自

19、己的工作內(nèi)容、有自主權(quán)可以執(zhí)行自己的構(gòu)想”,“員工對公司的價值觀有堅定不移的信念，并奉之為平日工作的中心思想”,獎勵,機(jī)會,價值觀與信念,激勵杠桿,說明,卓越,優(yōu)良,普通,,,PAI020925BJ(GB)-Org training,11,協(xié)調(diào)和管控杠桿,,,,,,,,協(xié)調(diào)和管控,優(yōu)秀(效仿對象),一般(非效仿對象),PAI020925BJ(GB)-Org training,12,激勵杠桿,,,,,,,,激勵,優(yōu)秀(效仿對象),一

20、般(非效仿對象),PAI020925BJ(GB)-Org training,13,,,,,,,,以人為核心的管理流程,財務(wù)管控/規(guī)劃流程,營運(yùn)管控/計劃流程,,,,,,,,,,獎勵,機(jī)會,價值觀/信念,,激勵杠桿,協(xié)調(diào)/控制杠桿,Barrick Gold,Nucor,Emerson ElectricGillette,Frito-Lay,Microsoft,Hewlett-Packard,Baan,Philip Morris,Mer

21、ck,GeneralElectric,Nokia,AIG,Southwest Airlines,Compaq,Coca-Cola,SAP,Johnson & Johnson,Navy seals,BP,各個企業(yè)對管理杠桿的選擇各有不同,Cisco,PAI020925BJ(GB)-Org training,14,通用電氣的業(yè)績理念特色,,,,,,,,,,,,,,,,,,主要的控制協(xié)調(diào)杠桿：財務(wù)控制和計劃/流程最高管理層將80%

22、的時間用于制訂財務(wù)和戰(zhàn)略計劃將對財務(wù)結(jié)果的極度關(guān)注作為最高管理層推動業(yè)績的主要手段，“如果在你所在的市場中你不是第一或第二，我們就要對你加以調(diào)整或把你賣掉?！泵總€經(jīng)營單位都設(shè)有嚴(yán)密的預(yù)算程序，設(shè)定從下而上的目標(biāo)，由高級管理人員進(jìn)行審核所有的高級經(jīng)理將按月收到每一個利潤中心的財務(wù)報表，內(nèi)容包括新的訂單、銷售、凈收益和資產(chǎn)負(fù)債表等，并進(jìn)行同級單位之間的審核和互評,主要的激勵杠桿：價值觀和信念高層管理者將投入大量的時間和精力來創(chuàng)造和宣

23、傳價值觀。最高管理層曾領(lǐng)導(dǎo)過一次大規(guī)?；顒樱朴喠艘粋€關(guān)于公司價值觀的宣言。在整個過程中，他們共訪問了5,000名雇員?！拔覀儗γ恳粋€詞都絞盡腦汁” – 首席執(zhí)行官高層管理者把價值觀作為一個使公司上下統(tǒng)一的工具把是否遵守價值觀作為個人評估的重要組成部分積極向新收購的公司灌輸通用電氣的價值觀隨著現(xiàn)實世界的改變，對核心價值觀進(jìn)行調(diào)整。(例如，在八十年代，價值觀是“實事求是、坦誠、簡捷/靈活、堅定/仁愛”，在九十年代早期，增加了“自信

24、”、“簡明”、“速度”，最近還有“不斷學(xué)習(xí)”。),業(yè)績反饋高級經(jīng)理根據(jù)財務(wù)指標(biāo)的完成情況和對總價值觀的貫徹情況給下屬管理人員打分(1~5),組織結(jié)構(gòu)扁平、分散的組織結(jié)構(gòu)，劃分為十二類業(yè)務(wù)，300多個經(jīng)營單位,目標(biāo)具體經(jīng)營單位目標(biāo)(包括市場份額、贏利目標(biāo)等)的制訂都要同總目標(biāo)相一致，即在我們所參與競爭的每一業(yè)務(wù)領(lǐng)域都要成為第一或第二,使命/抱負(fù)使命是：“創(chuàng)造美好生活”，目前首席執(zhí)行官制訂的目標(biāo)是成為無國界公司。“,業(yè)績獎懲管理“

25、接受我們的價值觀但沒能達(dá)到指標(biāo)的人將獲得第二次機(jī)會。但對于二者皆無的人，我們予以辭退。對那些雖然達(dá)到了指標(biāo)的要求，卻不接受我們的價值觀的人，我們將努力說服他們并同他們進(jìn)行斗爭。我們將征服這些人?！?– 首席執(zhí)行官,五個基本要素,+,,,,,,,,,卓越,良好,普通,獎勵機(jī)制,機(jī)會,價值觀和信念,激勵杠桿,經(jīng)營控制和計劃/流程,人員控制和管理流程,財務(wù)控制和計劃/流程,控制協(xié)調(diào)杠桿,PAI020925BJ(GB)-Org trainin

26、g,15,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,微軟業(yè)績理念的特色,主要控制協(xié)調(diào)杠桿：運(yùn)作控制/規(guī)劃流程整個組織被高級管理層的不安全感和偏執(zhí)狂情緒驅(qū)動，通過控制/規(guī)劃和不斷的勸誡在競爭中取勝蓋茨監(jiān)管100多個項目，并可以在任何時候介入，憑借對細(xì)節(jié)無以倫比的熟悉來過問具體目標(biāo)的進(jìn)展情況盡管項目涉及的范圍很廣，依然對細(xì)節(jié)極為重視,主要激勵杠桿：激勵機(jī)制員工大部分的薪水是以獎金和員工認(rèn)股權(quán)的形式發(fā)付的基本薪水只是行業(yè)一般水

27、平的50%每年認(rèn)股權(quán)數(shù)量的多少取決于個人的業(yè)績每年認(rèn)股權(quán)進(jìn)行之后，人員流動率就會提高,使命/遠(yuǎn)大報負(fù)“為PC機(jī)發(fā)展軟件，使人們在工作場合、學(xué)校和家中都可延伸自己的能力并豐富生活?！焙汀懊繌堊雷由隙加幸慌_電腦?！?目標(biāo)高層管理者自上而下設(shè)定雄心勃勃的業(yè)績目標(biāo)，操作部門決定行動和實現(xiàn)總部目標(biāo)的各個小目標(biāo)。(“作為整個公司總裁決定我們應(yīng)增長50%，為保證實現(xiàn)目標(biāo)，每個經(jīng)理都在他們被告之的增長率上加10%。結(jié)果當(dāng)目標(biāo)下放到個人時，增長目

28、標(biāo)就是100%了。”),組織結(jié)構(gòu)產(chǎn)品組合被分解成100多個“支部”小組，總裁可直接進(jìn)行干預(yù),業(yè)績反饋蓋茨親自審閱所有項目每月的業(yè)績報告對絕大多數(shù)項目進(jìn)行事后剖析以進(jìn)行學(xué)習(xí),業(yè)績獎懲管理“三擊不中，即被淘汰?！钡谛№椖可?，還可以藏身,五個基本要素,+,卓越,良好,普通,獎勵機(jī)制,機(jī)會,價值觀和信念,控制協(xié)調(diào)杠桿,激勵杠桿,經(jīng)營控制和計劃/流程,人員控制和管理流程,財務(wù)控制和計劃/流程,PAI020925BJ(GB)-Org t

29、raining,16,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,組織結(jié)構(gòu)惠普是一個擁有130個獨(dú)立自主的利潤中心的分散型組織，鼓勵創(chuàng)新和小公司理念有許多有明確的目標(biāo)、不分等級的實驗小組，不用監(jiān)督、不用說明工作范圍,使命/抱負(fù)加速知識進(jìn)步，提高人和組織的效能,目標(biāo)自上而下地設(shè)定目標(biāo)與由下而上的確認(rèn)程序相結(jié)合。目標(biāo)均被設(shè)定在能夠達(dá)到的范圍內(nèi),主要的激勵杠桿：價值觀和信念最高管理層堅信價值觀將帶來獨(dú)特的競爭優(yōu)勢通過正式或非正

30、式的溝通方式強(qiáng)化“惠普理念”(信任并尊重個人，誠實正直，團(tuán)隊精神，靈活，創(chuàng)新)價值觀有助于形成歸屬感和忠誠價值觀有助于淘汰那些對同級競爭無法適應(yīng)的人惠普的風(fēng)俗及“惠普理念”非常強(qiáng)調(diào)培訓(xùn)、社會活動和公司文化,主要的控制協(xié)調(diào)杠桿：以人為核心的管理流程“人事管理應(yīng)該是每個人的責(zé)任” – D. Packard首席執(zhí)行官負(fù)責(zé)審核250名最高級雇員的人力發(fā)展事宜“精挑細(xì)選”的招聘程序，注重個人的成長潛力，而非短期內(nèi)的能力水平非常細(xì)

31、致的職業(yè)發(fā)展審核程序，要求每一個經(jīng)理給直接下屬人員評分排名(強(qiáng)制排名),,業(yè)績獎懲管理表現(xiàn)不佳者將被調(diào)到其它崗位。企業(yè)內(nèi)部文化將淘汰那些不接受或不適應(yīng)這些價值觀的人,業(yè)績反饋對利潤中心的全面審核，包括財務(wù)、運(yùn)作、產(chǎn)品、人員發(fā)展等方面。高級管理人員隨時可獲得雇員業(yè)績的排名,五個基本要素,惠普公司的業(yè)績理念特色,+,卓越,良好,普通,獎勵機(jī)制,機(jī)會,價值觀和信念,控制協(xié)調(diào)杠桿,激勵杠桿,經(jīng)營控制和計劃/流程,人員控制和管理流程,財務(wù)控制

32、和計劃/流程,PAI020925BJ(GB)-Org training,17,,,,,,,,,,,,,,,,,,主要的協(xié)調(diào)杠桿：財務(wù)控制和計劃/流程最高管理層將60%的時間用于制訂財務(wù)和戰(zhàn)略計劃將對財務(wù)結(jié)果的極度關(guān)注作為最高管理層推動業(yè)績的主要手段每個經(jīng)營單位都設(shè)有嚴(yán)密的預(yù)算目標(biāo)，設(shè)定從下而上及從上而下的目標(biāo)，由高級管理人員進(jìn)行審核所有的高級經(jīng)理每季收到每一個部門的財務(wù)報表，內(nèi)容包括新的訂單、銷售、凈收益等，并進(jìn)行同級單位之間的

33、審核和互評,主要的激勵杠桿：價值觀和信念高層管理者將投入大量的時間和精力來創(chuàng)造和宣傳價值觀。最高管理層身體力行，體現(xiàn)公司的價值觀， 強(qiáng)調(diào)對人品質(zhì)要求以及賞罰分明高層管理者把價值觀作為一個使公司上下統(tǒng)一的工具把是否遵守價值觀作為個人評估的重要組成部分隨著現(xiàn)實世界的改變，對核心價值觀進(jìn)行調(diào)整。(例如，在九十年代早期是“建班子、訂戰(zhàn)略、帶隊伍”，最近強(qiáng)調(diào)“親情文化”。),業(yè)績反饋高級經(jīng)理根據(jù)財務(wù)指標(biāo)的完成情況和對總價值觀的貫徹情況給

34、下屬管理人員打分,組織方式職能形的組織結(jié)構(gòu)，按業(yè)務(wù)劃分事業(yè)單位，仍有待一步改善,目標(biāo)具體經(jīng)營單位目標(biāo)(包括市場份額、贏利目標(biāo)等)的制訂都要同總目標(biāo)相一致，強(qiáng)調(diào)授權(quán)與責(zé)任，不接受如“市場不好”這樣的藉口,使命/抱負(fù)使命是：“追求技術(shù)及創(chuàng)新能力，領(lǐng)先市場、品牌、渠道“ -- CEO,業(yè)績效果管理年終考評時表揚(yáng)”部門之星” 按透明業(yè)績考核、公平淘汰采行罰款、開除等措施,五個必要條件,聯(lián)想的業(yè)績理念特色,+,,,,,,,,,卓越,良

35、好,普通,獎勵機(jī)制,機(jī)會,價值觀和信念,協(xié)調(diào)和控制杠桿,激勵杠桿,經(jīng)營控制和計劃/流程,以人為核心的管理流程,財務(wù)控制和計劃/流程,PAI020925BJ(GB)-Org training,18,,今天的討論內(nèi)容,組織的7S框架及業(yè)績理念世界領(lǐng)先公司的業(yè)績理念管理亞洲業(yè)績理念調(diào)查對亞洲公司的啟示和對策建立以業(yè)績責(zé)任制為核心的組織結(jié)構(gòu)建立規(guī)范高效的管理機(jī)制,PAI020925BJ(GB)-Org training,19

36、,我們也特別對亞洲地區(qū)進(jìn)行了業(yè)績理念的調(diào)查,PAI020925BJ(GB)-Org training,20,調(diào)查所涉及的公司,國家,,33 家亞太公司，包括領(lǐng)先的金融機(jī)構(gòu)、高科技制造商、能源公司和業(yè)務(wù)多元化集團(tuán),PAI020925BJ(GB)-Org training,21,那些業(yè)績要素在亞洲有用嗎？,PAI020925BJ(GB)-Org training,22,各項要素的業(yè)績 –業(yè)績良好的美國公司與亞洲公司的比較,*在200個被調(diào)

37、查的公司中業(yè)績良好的美國公司有46 家,美國 公司*,,要素,業(yè)績“好” 或 “優(yōu)秀”的公司的百分比 (5分制中得 3-5分),,,使命,業(yè)績 反饋,獎懲管理,組織,目標(biāo),98,100,98,98,91,%,PAI020925BJ(GB)-Org training,23,各個杠桿的業(yè)績 –業(yè)績良好的美國公司與亞洲公司的比較,杠桿,控制/協(xié)調(diào)以人為本財務(wù)經(jīng)營,激勵激勵機(jī)遇價值,,1,2,3,4,5,較差,一般,好,優(yōu)秀,,,

38、,,1,2,3,4,5,較差,一般,好,優(yōu)秀,,,,平均等級,PAI020925BJ(GB)-Org training,24,對所重視的杠桿的選擇 - 業(yè)績良好的美國公司與亞洲公司比較,控制/協(xié)調(diào),人力,財務(wù),經(jīng)營,激勵,激勵,機(jī)遇,價值,業(yè)績良好的美國公司 %,,,,,,業(yè)績良好的亞洲公司,,,,,PAI020925BJ(GB)-Org training,25,在亞洲要創(chuàng)造良好業(yè)績的公司為什么這么困難?,PAI020925BJ(GB

39、)-Org training,26,,今天的討論內(nèi)容,組織的7S框架及業(yè)績理念世界領(lǐng)先公司的業(yè)績理念管理亞洲業(yè)績理念調(diào)查對亞洲公司的啟示和對策建立以業(yè)績責(zé)任制為核心的組織結(jié)構(gòu)建立規(guī)范高效的管理機(jī)制,PAI020925BJ(GB)-Org training,27,亞洲 “情況”,財務(wù),“經(jīng)營控制”,人才,機(jī)遇,“通過價值激勵”,激勵,,,,PAI020925BJ(GB)-Org training,28,美國受管制的公用

40、事業(yè)（電力、煤氣和電信）– 1980年代、1990年代初,,壟斷專賣受管制的，有保證的回報主要的衡量標(biāo)準(zhǔn)是“產(chǎn)出”、“可靠性”、“產(chǎn)能利用率”強(qiáng)有力的聯(lián)盟，成熟的工作準(zhǔn)則工程設(shè)計性的/科學(xué)性的，而不是業(yè)務(wù)性的/競爭性的心態(tài),概況,,,PAI020925BJ(GB)-Org training,29,啟示和對策,,我知道這很重要…… 我也想把這件事做好 … … 但這實在太難了，而且我怕遭到強(qiáng)烈的反對,他們說…,

41、,,,下定決心 – 要做就做好，否則就等著受罰我們可以告訴你怎么做 – 合理的，分步驟進(jìn)行，同時控制風(fēng)險的方法其他公司也能做到，甚至在亞洲也有公司做到了,我們說…,,PAI020925BJ(GB)-Org training,30,“合理的”方法的核心,建立正確的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu) – 業(yè)務(wù)重點(diǎn)，合適的業(yè)務(wù)制定關(guān)鍵業(yè)務(wù)的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)收集關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)所需的關(guān)鍵信息 – 要經(jīng)常修改管理信息系統(tǒng)中的信息以便做好這項工作采用“高標(biāo)準(zhǔn)”的

42、運(yùn)營評審流程,,“要素”,,“杠桿”,把關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)與財務(wù)結(jié)果掛鉤對照關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，對最高管理層的業(yè)績進(jìn)行評估對照關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，根據(jù)實際業(yè)績來確定薪酬和其他報酬當(dāng)條件成熟時，實施其他“獎懲措施”,PAI020925BJ(GB)-Org training,31,亞洲調(diào)查結(jié)論匯總,3.隨著經(jīng)濟(jì)自由化和全球化的進(jìn)一步發(fā)展和亞洲競爭的加劇，不能提升自己“游戲技能”的公司將面臨著失敗的危險,1.和美國同行相比，亞洲業(yè)績優(yōu)秀者在管理

43、能力和嚴(yán)格程度上，都明顯較差，尤其是在以下幾方面：目標(biāo)的設(shè)定提供明確的業(yè)績反饋對優(yōu)／劣業(yè)績實施真正的獎懲,2.亞洲公司過于依賴經(jīng)營控制和價值激勵缺乏精通財務(wù)、精明成熟的管理人員很少運(yùn)用激勵機(jī)制／發(fā)展機(jī)會來吸引／保留業(yè)績優(yōu)秀的員工－可能在“人才戰(zhàn)”中遭受失敗,4.只要運(yùn)用實際而合理的方法，即使不使用那些很可能站不住腳的“西方”式技巧，也可以顯著改善業(yè)績管理,PAI020925BJ(GB)-Org training,32,改善

44、業(yè)績理念–方法實例,描述業(yè)績理念現(xiàn)狀,,步驟1,優(yōu)選業(yè)績理念模型把存在的差距/改進(jìn)的舉措優(yōu)先排序,,步驟2,制訂實施計劃加深整個組織對將要進(jìn)行的變革的理解,,步驟3,實施！,,步驟4,,,準(zhǔn)備階段需3~4個月,,把1½ ~ 2年內(nèi)業(yè)績理念的重大改進(jìn)作為主要目標(biāo),PAI020925BJ(GB)-Org training,33,,,,,,,,,,,我們的戰(zhàn)略是否正確，是否與我們的使命/抱負(fù)一致？,定立的目標(biāo)是否有挑戰(zhàn)性？業(yè)

45、績不佳者是否能被有效地識別出來并采取相應(yīng)措施？有人在起阻礙作用嗎？,,,績效領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)的要素,杠桿,基本要素,業(yè)績表現(xiàn)的透明度如何？是否存在有效的反饋機(jī)制？,要實現(xiàn)績效的改善，需要對組織機(jī)構(gòu)進(jìn)行哪些調(diào)整？,是否落實了適合的最高領(lǐng)導(dǎo)小組來帶動新的流程？,由于缺少哪些業(yè)務(wù)流程或主要基礎(chǔ)設(shè)施條件(例如：IT系統(tǒng)，報告標(biāo)準(zhǔn)，衡量指標(biāo)等)而產(chǎn)生不利影響？,高層管理者的時間和精力應(yīng)該重點(diǎn)放在哪些控制/協(xié)調(diào)杠桿上？基本要素方面如何能影響這些選擇？需

46、要減少哪些流程/人員？,激勵措施是否起到了獎勵和保留業(yè)績優(yōu)秀者的作用？這些措施同所要達(dá)到的目標(biāo)是否一致？,要建立一個獨(dú)特的控制/協(xié)調(diào)流程還需要采取什么步驟？,建立積極向上的組織還要采取什么行動？,立即開始,“合適的人，合適的崗位”,“正確的流程”,“正確的方向”,前六個月,后六個月,主要內(nèi)容,實踐安排,在改進(jìn)績效的過程中需要解決的一系列問題,PAI020925BJ(GB)-Org training,34,高級經(jīng)理改進(jìn)業(yè)績所采用的常規(guī)步驟

47、總結(jié),合適的人，合適的崗位,正確的流程,正確的方向,,,,立即開始對業(yè)務(wù)進(jìn)行深入的經(jīng)濟(jì)效益分析制訂適當(dāng)?shù)膽?zhàn)略定義使命/抱負(fù)制訂富于進(jìn)取性的目標(biāo)由首席報告官自己確定使命/抱負(fù)并制訂富于進(jìn)取性的目標(biāo)工作人員(在首席執(zhí)行官的指導(dǎo)下)進(jìn)行深入的經(jīng)濟(jì)效益和戰(zhàn)略評估,典型的時間結(jié)構(gòu)主要活動參與人員,第1至6個月建立有效的財務(wù)/控制系統(tǒng)設(shè)立高度透明的業(yè)績反饋流程制訂切實可行的激勵機(jī)制宣傳“雇員價值

48、定位”，特別是對表現(xiàn)優(yōu)異者的價值定位主要業(yè)務(wù)的管理人員推動財務(wù)控制/計劃系統(tǒng)和反饋流程的實施首席執(zhí)行官親自宣傳“雇員價值定位”,6個月以后為雇員晉升和成為企業(yè)家提供機(jī)會重新構(gòu)造組織結(jié)構(gòu)以減少層級，增加自負(fù)盈虧的業(yè)務(wù)單元(水平分解)輸入新鮮血液主要管理人員負(fù)責(zé)組織的重新設(shè)計/重組主要管理人員也有責(zé)任創(chuàng)造新的機(jī)遇，招募新的成員,初步成果,,,PAI020925BJ(GB)-Org training,35,,今天的討

49、論內(nèi)容,組織的7S框架及業(yè)績理念建立以業(yè)績責(zé)任制為核心的組織結(jié)構(gòu)建立規(guī)范高效的管理機(jī)制,PAI020925BJ(GB)-Org training,36,,,,,,集團(tuán)公司和其他股東對股份公司的控制是通過董事會實現(xiàn)的,,其他股東,股份公司,董事會,集團(tuán)公司,政府對股份公司的控制是通過集團(tuán)公司實現(xiàn)的股份公司是獨(dú)立的法人實體股東大會是公司的最高權(quán)力機(jī)構(gòu)，代表全體股東的利益董事會是經(jīng)股東大會批準(zhǔn)的公司最高決策機(jī)構(gòu)，是公司對外活

50、動的全權(quán)代表監(jiān)事會是權(quán)力監(jiān)督機(jī)構(gòu)，主要對公司財務(wù)和行政進(jìn)行監(jiān)督,政府,非核心事業(yè),股東大會,,監(jiān)事會,PAI020925BJ(GB)-Org training,37,企業(yè)應(yīng)明確界定董事會和管理層需承擔(dān)的不同職責(zé),要求達(dá)到價值最大化并保護(hù)權(quán)利,,代表股東的權(quán)力監(jiān)督管理層并檢查錯誤行為，但避免直接干涉日常管理幫助制定長期戰(zhàn)略保證發(fā)展并評估領(lǐng)導(dǎo)層,,負(fù)責(zé)公司日常運(yùn)作是所在行業(yè)及職能部門的專家,股東,董事會,管理層,,,通過明確區(qū)分管

51、理層及董事會的角色及責(zé)任使股東價值達(dá)到最大化,PAI020925BJ(GB)-Org training,38,,,,公司總部角色的界定主要取決于需要涉入業(yè)務(wù)程度的高低及旗下各項業(yè)務(wù)之間的關(guān)連性大小,經(jīng)營面,財務(wù)面,戰(zhàn)略規(guī)劃,戰(zhàn)略指導(dǎo),獨(dú)立不相關(guān)的業(yè)務(wù),相關(guān)的技能,相同的 業(yè)務(wù)體系,相關(guān)的 業(yè)務(wù)體系,,,,金融控股,戰(zhàn)略架構(gòu),戰(zhàn)略管控,直接經(jīng)營,,,,,總公司旗下各項業(yè)務(wù)的關(guān)連/整合性,業(yè)務(wù)組合組織結(jié)構(gòu)綜合效益的大小,低,高,,總

52、公司需涉入業(yè)務(wù)經(jīng)營程度,低,高,決策的范圍/風(fēng)險/時間組織體系的成熟度業(yè)績成果行業(yè)情況,理論實務(wù),,,PAI020925BJ(GB)-Org training,39,,AIG的公司總部主要通過財務(wù)控制進(jìn)行管理,確定資產(chǎn)組合,負(fù)責(zé)公司的業(yè)務(wù)擴(kuò)張為整個組織確定預(yù)算優(yōu)先次序和限制,對業(yè)務(wù)部門內(nèi)部的流程或運(yùn)營不進(jìn)行微觀管理通過MIS和CEO的監(jiān)控考核利潤中心業(yè)績,通過集中的后臺辦公室管理開支除了工作輪換和跨團(tuán)隊的特殊任務(wù)小組之外

53、沒有正式的機(jī)制來鼓勵知識轉(zhuǎn)移,金融控股公司總部,金融控股公司總部,金融控股公司總部/戰(zhàn)略架構(gòu),AIG公司總部角色描述,角色分類,,,AIG 公司總部按照財務(wù)報表分析業(yè)務(wù)部門的業(yè)績除非必要情況不對業(yè)務(wù)部門間協(xié)調(diào)施加影響,優(yōu)化資源,提高業(yè)績,公司總部的活動,,PAI020925BJ(GB)-Org training,40,,決策及結(jié)果的職責(zé)歸屬,純地區(qū)型結(jié)構(gòu),,地區(qū)為主，職能為輔,,地區(qū)及職能綜合型結(jié)構(gòu),,職能為主，地區(qū)為輔,,純職能

54、型機(jī)構(gòu),,,制定決策以地區(qū)經(jīng)理為主,制定決策以職能經(jīng)理為主,,資料來源：麥肯錫研究和分析,企業(yè)一般根據(jù)市場需求和戰(zhàn)略目標(biāo)制訂組織結(jié)構(gòu),PAI020925BJ(GB)-Org training,41,任何一個傳統(tǒng)企業(yè)的出發(fā)點(diǎn),ABN AMROABB(1998前)Deutch BankSkandia Insurance,運(yùn)通財務(wù)顧問公司? 福特汽車,AIG,? 認(rèn)識到規(guī)模經(jīng)濟(jì)的重要性? 由于勞動力專業(yè)化而獲得更好的收益,? 協(xié)調(diào)產(chǎn)

55、品和地域分布之間的沖突,? 滿足細(xì)分產(chǎn)品和服務(wù)日益增長的需求獲得矩陣組織的優(yōu)點(diǎn)而無需產(chǎn)生雙重報告系統(tǒng)的復(fù)雜性,? 快速的決策發(fā)揮創(chuàng)業(yè)精神的優(yōu)勢協(xié)調(diào)全球和本地、大企業(yè)和小企業(yè)以及效率和靈活性之間的沖突,流程驅(qū)動式模式,前后端式模式,范例,說明,組織模式,傳統(tǒng)式矩陣模式,分解式利潤中心,職能式,資料來源：麥肯錫研究和分析,不同類型的多元化組織模式為眾多國際型金融企業(yè)所采納,花旗集團(tuán) (全球企業(yè)金融業(yè)務(wù)單元)ABB(1998后),提高

56、效率、節(jié)約成本全面質(zhì)量管理(TQM) 和流程重組現(xiàn)象風(fēng)行后的產(chǎn)物,,,PAI020925BJ(GB)-Org training,42,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,AIG采用利潤中心架構(gòu)管理著一批公司，迅速地在新的地理區(qū)域和互補(bǔ)性的業(yè)務(wù)中實現(xiàn)擴(kuò)張,資料來源：公司報告和麥肯錫分析,,金融服務(wù),,壽險,,資產(chǎn)管理,,一般險,,國外一般險,,Am. Int’l Underwriters Overseas,,Tra

57、ns-Atlantic Holdings,,其他國外公司,,Domestic Brokerage Group,,Personal Line,,National Union,,Am. Int’l Insurance,,21stCentury,,國內(nèi)一般險,,United Guaranty Corp.,,ALICO,,American International Assurance Co. Ltd.,,AIA Life Insuranc

58、e Co.,,AIG國內(nèi)壽險公司,,SunAmerica Inc.,,Am. Int’l Life Assurance Co. of New York,,Anchor National Life,,AIG Financial Products,,First Sun America Life,,SunAmerica National Life Insurance Co.,,Nan Shan Life Insurance,,SunAmeri

59、ca LifeInsurance Co.,,International Lease Finance Corp.,,SunAmerica Asset Mgmt. Corp.,,國外壽險,,國內(nèi)壽險,,AIG Trading,,AIG Global Investment Group Inc.,,AIG Capital Partners,,John McStay Investment Counsel LP.,,,,,Trans-Atlant

60、ic Holdings,PAI020925BJ(GB)-Org training,43,集團(tuán)公司需明確下屬運(yùn)作公司管理原則,由事業(yè)群總經(jīng)理及子公司總部職能部主管擔(dān)任下屬公司董事會之董事或董事長通過下屬公司董事會中的管理委員會(如：財務(wù)管理委員會、戰(zhàn)略發(fā)展管理委員會、人力資源管理委員會)實現(xiàn)對下屬公司的管理影響力由總部的稽核人員不定期對下屬公司進(jìn)行內(nèi)部稽核，如果發(fā)現(xiàn)問題直接向子公司總裁匯報并對事業(yè)群總經(jīng)理提出糾正事業(yè)群總經(jīng)理協(xié)調(diào)子公

61、司總部的職能部門共同審核下屬公司提出的年度預(yù)算計劃/經(jīng)營計劃，再匯整事業(yè)群總體計劃向子公司總裁匯報核定目標(biāo)依據(jù)核定的經(jīng)營目標(biāo)，按關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)對下屬公司進(jìn)行考核，并據(jù)此決定獎懲,對下屬運(yùn)作公司的管理,事業(yè)群為管理結(jié)構(gòu)不設(shè)法人，職能功能由總部支持各事業(yè)群設(shè)置事業(yè)群總經(jīng)理一人(可有少數(shù)助理協(xié)助)直接對集團(tuán)總裁匯報為下屬公司實現(xiàn)總體業(yè)績目標(biāo)而負(fù)責(zé)管理事業(yè)群取得高于資本成本的投資回報事業(yè)群總經(jīng)理的薪酬、獎懲、升遷，直接與關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)之達(dá)

62、成掛鉤,運(yùn)作公司(或稱事業(yè)群),集團(tuán)公司總裁,基礎(chǔ)設(shè)施事業(yè)群,房地產(chǎn)事業(yè)群,酒店/旅游事業(yè)群,供水事業(yè)群,其它事業(yè),PAI020925BJ(GB)-Org training,44,再按慣例原則確立各部門的結(jié)構(gòu)和職責(zé),,,,投資管理,資產(chǎn)清理,戰(zhàn)略規(guī)劃,戰(zhàn)略發(fā)展部,,參照集團(tuán)公司總部的戰(zhàn)略方向，協(xié)助高層制訂公司的遠(yuǎn)景發(fā)展目標(biāo)和合理戰(zhàn)略為高層管理提供縝密的產(chǎn)業(yè)情況分析和有條理的建議制訂高效率的戰(zhàn)略規(guī)劃程序，主持每年戰(zhàn)略規(guī)劃制訂過

63、程,統(tǒng)計分析,參照集團(tuán)公司總部的戰(zhàn)略方向，負(fù)責(zé)提出與公司戰(zhàn)略相應(yīng)的新業(yè)務(wù)發(fā)展方向?qū)?jīng)過內(nèi)部批準(zhǔn)的重大投資項目進(jìn)行立項、外部報批與審批協(xié)調(diào)子公司下屬各公司的資本計劃，匯總成公司總體資本計劃，并做為財務(wù)部資本預(yù)算的輸入對各二級公司的資本計劃提供樣本和技術(shù)支持,負(fù)責(zé)統(tǒng)計各種經(jīng)營及戰(zhàn)略相關(guān)數(shù)據(jù)，并進(jìn)行數(shù)據(jù)的分析、整理和維護(hù)負(fù)責(zé)收集與公司戰(zhàn)略發(fā)展相關(guān)的行業(yè)、競爭對手、宏觀環(huán)境等信息定期進(jìn)行公司業(yè)務(wù)組合分析對公司今后發(fā)展過程中遇到的投資

64、項目及收購兼并項目提供資產(chǎn)評估方面的建議,清理子公司及其下屬公司的資產(chǎn)，在大方向上決定什么時候以什么樣的價值出售公司的什么業(yè)務(wù)收集可能買家的名單及其相應(yīng)的背景信息確定資產(chǎn)出售的戰(zhàn)略,制訂公司的發(fā)展目標(biāo)和戰(zhàn)略推動公司的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移及相應(yīng)的新業(yè)務(wù)開發(fā)推動各二級公司的生產(chǎn)經(jīng)營計劃和投資計劃與總部共同質(zhì)詢運(yùn)作公司戰(zhàn)略,PAI020925BJ(GB)-Org training,45,,,,領(lǐng)導(dǎo)：某業(yè)務(wù)集團(tuán)董事長,領(lǐng)導(dǎo)或參與的關(guān)鍵程序年度戰(zhàn)

65、略規(guī)劃程序：領(lǐng)導(dǎo)二級公司戰(zhàn)略計劃制定，參與運(yùn)作公司戰(zhàn)略的質(zhì)詢年度計劃與預(yù)算程序：領(lǐng)導(dǎo)二級公司計劃/預(yù)算制定，參與運(yùn)作公司計劃及預(yù)算的質(zhì)詢?nèi)肆Y源管理程序：提名下屬二級公司領(lǐng)導(dǎo)人,每個部門的關(guān)鍵職位需訂立明確的職位定義,職位：某業(yè)務(wù)集團(tuán)總裁,,技能和經(jīng)驗要求卓越的全局統(tǒng)籌能力，包括人事領(lǐng)導(dǎo)和資本運(yùn)籌能力對本業(yè)務(wù)集團(tuán)二級公司的下屬業(yè)務(wù)的深入了解及豐富經(jīng)驗敏感的商業(yè)意識及豐富的營銷經(jīng)驗對本業(yè)務(wù)集團(tuán)二級公司不同運(yùn)作公司的統(tǒng)一協(xié)調(diào)能力

66、與股東、董事會的溝通能力,,使命與職責(zé)主持制定本業(yè)務(wù)集團(tuán)二級公司的經(jīng)營戰(zhàn)略，確保公司業(yè)務(wù)的穩(wěn)步增長，并獲得高于資本成本的投資回報直接擁有、制訂本業(yè)務(wù)集團(tuán)二級公司的年度經(jīng)營/預(yù)算計劃，并對預(yù)算計劃的實現(xiàn)負(fù)全責(zé)管理本業(yè)務(wù)集團(tuán)二級公司所屬各項業(yè)務(wù)活動，確保遵守各項規(guī)章制度及國家的法律,關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)(KPI)本業(yè)務(wù)集團(tuán)二級公司的投資資本回報率本業(yè)務(wù)集團(tuán)二級公司增長率/利潤及財務(wù)預(yù)算中其他指標(biāo)的實現(xiàn)本業(yè)務(wù)集團(tuán)二級公司的股票價值(如果

67、是上市公司)本業(yè)務(wù)集團(tuán)二級公司戰(zhàn)略的前瞻性及可行性,主要工作每年滾動修訂本業(yè)務(wù)集團(tuán)二級公司的戰(zhàn)略規(guī)劃，制訂一體化的經(jīng)營戰(zhàn)略，在確?？偣緫?zhàn)略得以實現(xiàn)的前提下，實現(xiàn)業(yè)務(wù)的穩(wěn)步增長，并獲得高于資本成本的投資回報擁有并制訂本業(yè)務(wù)集團(tuán)二級公司的年度經(jīng)營/預(yù)算計劃，指導(dǎo)下屬運(yùn)作公司的經(jīng)營/預(yù)算計劃，并對各運(yùn)作公司預(yù)算計劃的實現(xiàn)負(fù)全責(zé)確保公司資金的最合理使用對下屬運(yùn)作公司的經(jīng)營業(yè)績進(jìn)度進(jìn)行監(jiān)督、跟蹤，對潛在經(jīng)營問題及時介入。主持每月的業(yè)績

68、考核會，揭示并解決潛在經(jīng)營問題積極培養(yǎng)本業(yè)務(wù)集團(tuán)的主要經(jīng)營者及優(yōu)秀后備人才,PAI020925BJ(GB)-Org training,46,,今天的討論內(nèi)容,組織的7S框架及業(yè)績理念建立以業(yè)績責(zé)任制為核心的組織結(jié)構(gòu)建立規(guī)范高效的管理機(jī)制,PAI020925BJ(GB)-Org training,47,1. 產(chǎn)品開發(fā),3. 核保,2.銷售,4.客戶服務(wù)/理賠,戰(zhàn)略規(guī)劃,財務(wù)報告、經(jīng)營/預(yù)算計劃,人力資源管理,,管理流