畢博集團(tuán)治理模式

1、集團(tuán)治理模式,2002年12月,© 2003 BearingPoint, Inc.,目錄,集團(tuán)治理模式概述集團(tuán)治理模式案例確定集團(tuán)治理模式的方法,,© 2003 BearingPoint, Inc.,,,,,,,,業(yè)務(wù)單元A,業(yè)務(wù)單元B,業(yè)務(wù)單元C,各業(yè)務(wù)單元合計(jì),,,,,集團(tuán)總部的費(fèi)用,集團(tuán)總部的價(jià)值增加,集團(tuán)總部的價(jià)值消耗,公司總體的價(jià)值,,,各業(yè)務(wù)單元的價(jià)值（凈現(xiàn)值/貼現(xiàn)現(xiàn)金流）,集團(tuán)總部的影響,,,,

2、,集團(tuán)總部必需確保 X>(Y+Z),X,Y,,,,,,,,Z,,,,選擇集團(tuán)治理模式實(shí)際上是確定集團(tuán)總部的角色。成功的集團(tuán)總部應(yīng)為整個(gè)集團(tuán)帶來(lái)價(jià)值的提升,© 2003 BearingPoint, Inc.,公司總部應(yīng)只集中從事對(duì)整個(gè)企業(yè)產(chǎn)生有效增值的業(yè)務(wù)。公司治理 - 公司總部的明確功能領(lǐng)導(dǎo) - 這一功能隨著業(yè)務(wù)多元化程度的加深和變化的加快而顯得日益重要控制 - 對(duì)公司實(shí)施整體管理必須保留一些控制功能共享的服務(wù)

3、- 主要集中于具有規(guī)模效應(yīng)（成本、經(jīng)驗(yàn)和專業(yè)知識(shí)）、要求關(guān)鍵量的或應(yīng)保持一致性的項(xiàng)目。集團(tuán)公司的關(guān)鍵挑戰(zhàn)是了解公司總部、各業(yè)務(wù)公司的正確角色和運(yùn)作方式。根據(jù)公司整體業(yè)務(wù)的性質(zhì)和這些業(yè)務(wù)間的內(nèi)在聯(lián)系,因此，集團(tuán)公司總部應(yīng)側(cè)重于主要的增值活動(dòng),© 2003 BearingPoint, Inc.,,,集團(tuán)總部可通過(guò)六個(gè)基本的職能來(lái)創(chuàng)造價(jià)值,© 2003 BearingPoint, Inc.,描述,例子,I.集團(tuán)總部

4、的舉措II.對(duì)成員單位的管理III.對(duì)協(xié)同效應(yīng)的管理IV.總部的共享職能和服務(wù),,總部通過(guò)改變公司的業(yè)務(wù)組合來(lái)創(chuàng)造價(jià)值 總部鼓勵(lì)各業(yè)務(wù)部門的獨(dú)立發(fā)展 總部鼓勵(lì)各業(yè)務(wù)部門的協(xié)同效應(yīng)的創(chuàng)造 總部提供功能上的領(lǐng)導(dǎo)/協(xié)調(diào)和有效成本的服務(wù),買/賣業(yè)務(wù)內(nèi)部創(chuàng)造新的業(yè)務(wù)通過(guò)投機(jī)創(chuàng)造新的業(yè)務(wù)通過(guò)整合或拆分重新定義業(yè)務(wù)批準(zhǔn)或否決業(yè)務(wù)部門戰(zhàn)略規(guī)劃 設(shè)定績(jī)效考核指標(biāo)并積極監(jiān)測(cè) 審批主要的資

5、產(chǎn)花費(fèi)雇傭/解雇業(yè)務(wù)部門總裁/繼任人選 公司決策程序和架構(gòu) 政策和指導(dǎo)方針內(nèi)部交易價(jià)機(jī)制個(gè)人影響力提供職能上的專業(yè)技能提供更有效的服務(wù)開(kāi)發(fā)和供給協(xié)助各業(yè)務(wù)管理層實(shí)施獨(dú)立的或關(guān)聯(lián) 服務(wù),可以進(jìn)一步把這六個(gè)方面整合為四類公司總部增加價(jià)值的途徑,,,,© 2003 BearingPoint, Inc.,集團(tuán)總部扮演的角色與子公司業(yè)務(wù)的關(guān)鍵成功要素切合時(shí)，集團(tuán)總部才能為整個(gè)公司帶來(lái)增值,,,,,是,否,類型/風(fēng)格

6、戰(zhàn)略開(kāi)發(fā)者戰(zhàn)略控制者財(cái)務(wù)控制者,管理重點(diǎn) / 集團(tuán)公司的能力業(yè)務(wù)組合管理業(yè)務(wù)單元的管理 / 運(yùn)作協(xié)同性的創(chuàng)建,集團(tuán)總部,,,集團(tuán)公司擁有的技能及資源,子公司,,用來(lái)管理/改善子公司的的技能及資源,定義,公司中心管理,,定義,對(duì)于單個(gè)業(yè)務(wù)的關(guān)鍵成功要素,環(huán)境,,影響,行業(yè)（吸引力，機(jī)會(huì)）,,影響,來(lái)源：Corporate-Level Strategy:, 1995 Goold, Campbell, Alexander,,－

7、集團(tuán)總部與子公司的“切合度” －,集團(tuán)公司主要能力與子公司需求之間的最佳切合,成功,失敗,© 2003 BearingPoint, Inc.,對(duì)于不同業(yè)務(wù)的子公司，集團(tuán)總部應(yīng)扮演不同的角色，才能達(dá)成這一“切合”,業(yè)務(wù)單元評(píng)估,,— 公司中心角色定義 —,人員管理,改進(jìn)項(xiàng)目,跨業(yè)務(wù)的協(xié)作性,功能指導(dǎo),共享服務(wù),財(cái)務(wù)控制,戰(zhàn)略設(shè)計(jì),戰(zhàn)略控制,運(yùn)營(yíng)者,,同一業(yè)務(wù)系統(tǒng),運(yùn)營(yíng)者,戰(zhàn)略控制,戰(zhàn)略設(shè)計(jì),財(cái)務(wù)控制,運(yùn)作層面,戰(zhàn)略計(jì)劃,戰(zhàn)略

8、指導(dǎo),財(cái)務(wù)方面,單獨(dú),共享技能,共享業(yè)務(wù)系統(tǒng),干預(yù)控制的決定因素,相互作用/ 整合的程度,決策制定的重要性/ 風(fēng)險(xiǎn)/時(shí)間跨度機(jī)構(gòu)成熟度業(yè)務(wù)表現(xiàn)行業(yè)動(dòng)態(tài),業(yè)務(wù)組合組織架構(gòu)協(xié)同績(jī)效規(guī)模,,,,,,© 2003 BearingPoint, Inc.,,,把低估的業(yè)務(wù)放入投資組合，然后扭虧為盈 只在例外的時(shí)候干預(yù)確保達(dá)到目標(biāo) 在適當(dāng)?shù)臅r(shí)間和價(jià)格出售業(yè)務(wù)制定和發(fā)展戰(zhàn)略框架，讓各個(gè)業(yè)務(wù)在此框架內(nèi)發(fā)展主要是檢查業(yè)務(wù)進(jìn)展并

9、建議進(jìn)一步的行動(dòng) 承擔(dān)高級(jí)職能以支持業(yè)務(wù)部門 參與協(xié)調(diào)各部門關(guān)系，獲得協(xié)同效應(yīng) 倡導(dǎo)并領(lǐng)導(dǎo)大部分投資和改進(jìn)項(xiàng)目 每月檢查財(cái)務(wù)和運(yùn)營(yíng)指標(biāo)，做關(guān)鍵的決定,財(cái)務(wù)控制戰(zhàn)略設(shè)計(jì)戰(zhàn)略控制運(yùn)營(yíng)者,,,,,描述 (例子),角色,— 總部角色模型 —,主要有四種總部的角色在組織中起著重要的作用,© 2003 BearingPoint, Inc.,,四種不同的集團(tuán)總部角色在創(chuàng)造價(jià)值的方法上內(nèi)涵也不盡相同,©

10、; 2003 BearingPoint, Inc.,目錄,集團(tuán)治理模式概述集團(tuán)治理模式案例確定集團(tuán)治理模式的方法,,© 2003 BearingPoint, Inc.,財(cái)務(wù)控制型案例－Thermo Electron的組織架構(gòu),ThermoElectron,Thermo Trex,Thermedics,Thermo Trek,ThermoTtrraech,Thermo Fibertek,ThermoEcotek,

11、ThermoSpectra,Metrika,ThermoQuest,ThermoOptek,Thermo 電力,ThermoBio,ThermoEurotech,ThermoCardio,ThermoVoltek,ThermedicsDetection,ThermoSentron,TrexMedical,ThermoLase,ThermoRemediation,ThermoFibergen,ThermoLy

12、te,,,公司,業(yè)務(wù)集團(tuán),業(yè)務(wù)單元,© 2003 BearingPoint, Inc.,財(cái)務(wù)控制型案例－Thermo Electron各組織的關(guān)鍵角色和責(zé)任,提供小公司無(wú)法獲取的資本渠道為想找“大型合作伙伴”的客戶提供了保證協(xié)調(diào)不同分支機(jī)構(gòu)之間的交流（例如，專業(yè)研討會(huì)，崗位輪換）保持Thermo Electron的文化特性,以向外部市場(chǎng)分拆為原則,某些集團(tuán)系根據(jù)所有權(quán)結(jié)構(gòu)組成的非正式的協(xié)調(diào)機(jī)制促進(jìn)了知識(shí)共享崗位輪換促

13、進(jìn)了協(xié)調(diào)單元主管參與其他單元的董事會(huì)以增進(jìn)協(xié)調(diào),根據(jù)章程有高度的自治性，并為自己的業(yè)績(jī)負(fù)責(zé)獨(dú)立的董事會(huì)負(fù)責(zé)公司的戰(zhàn)略由于公司上市，具有高透明度和高能動(dòng)性多層分拆：從大公司中派生出小型業(yè)務(wù),由激勵(lì)機(jī)制推動(dòng)的合作（例如，由個(gè)人及集團(tuán)業(yè)績(jī)決定的獎(jiǎng)金）及多重角色（如總裁/首席執(zhí)行官參與其他公司的董事會(huì)）,在業(yè)務(wù)單元與核公司總部間沒(méi)有業(yè)務(wù)群結(jié)構(gòu),,,,,角色及責(zé)任,評(píng)注,公司,業(yè)務(wù)集團(tuán),業(yè)務(wù)單元,,© 2003 BearingP

14、oint, Inc.,戰(zhàn)略設(shè)計(jì)型案例－HP的組織架構(gòu),,,公司,業(yè)務(wù)集團(tuán),業(yè)務(wù)單元,董事長(zhǎng)總裁首席執(zhí)行官,總部職能部門,金融咨詢內(nèi)部審計(jì)地區(qū)運(yùn)營(yíng)會(huì)計(jì)公司發(fā)展信息技術(shù),人力資源財(cái)務(wù)稅務(wù)房地產(chǎn)HP實(shí)驗(yàn)室,商務(wù)計(jì)算,噴墨打印機(jī)產(chǎn)品,激光打印機(jī)產(chǎn)品,個(gè)人系統(tǒng),商業(yè)系統(tǒng),互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)網(wǎng)絡(luò)服務(wù),企業(yè)庫(kù)存解決方案,高能系統(tǒng),網(wǎng)絡(luò)及應(yīng)用系統(tǒng),通訊行業(yè),內(nèi)部軟件,企業(yè)會(huì)計(jì),系統(tǒng)與技術(shù),Verifone,噴墨打印機(jī)技術(shù),家用解決方案,

15、辦公室解決方案,CPG運(yùn)營(yíng),全球消費(fèi)者銷售與營(yíng)銷,個(gè)人激光打印機(jī),商用激光打印機(jī),打印文件解決方案服務(wù),應(yīng)用和掃描儀,商業(yè)渠道,信息存儲(chǔ),商用PC組織,家用產(chǎn)品,工作站系統(tǒng),商業(yè)渠道,© 2003 BearingPoint, Inc.,戰(zhàn)略設(shè)計(jì)型案例－HP各組織的關(guān)鍵角色和責(zé)任,資本分配共同價(jià)值和品牌管理戰(zhàn)略關(guān)系某些共用服務(wù)主持公司研發(fā)向“持股公司”模式演變,認(rèn)識(shí)到業(yè)務(wù)集團(tuán)間的低協(xié)同度，正逐漸減少參與制定子公司的戰(zhàn)略

16、,損益責(zé)任/業(yè)績(jī)合同持有者戰(zhàn)略開(kāi)發(fā)及業(yè)務(wù)單元規(guī)劃共享服務(wù)平臺(tái)，研發(fā)/革新協(xié)調(diào),損益責(zé)任與客戶/市場(chǎng)相聯(lián)系,對(duì)下屬的業(yè)務(wù)單元而言，是其“公司總部”,,,,,角色及責(zé)任,評(píng)注,公司,業(yè)務(wù)集團(tuán),業(yè)務(wù)單元,,© 2003 BearingPoint, Inc.,戰(zhàn)略控制型案例－GE的組織架構(gòu),董事長(zhǎng)副董事長(zhǎng)行政副總裁,業(yè)務(wù)單元,業(yè)務(wù)單元,業(yè)務(wù)單元,… …,,,250個(gè)業(yè)務(wù)單元,飛機(jī)發(fā)動(dòng)機(jī),家用電器,金融服務(wù),工業(yè)控制,照明,醫(yī)

17、療系統(tǒng),,全球廣播公司,塑料,電力分配,資訊服務(wù),動(dòng)力系統(tǒng),運(yùn)輸系統(tǒng),,總部職能部門,全球領(lǐng)導(dǎo)開(kāi)發(fā),,,,公司,業(yè)務(wù)集團(tuán),業(yè)務(wù)單元,總部經(jīng)理資源經(jīng)理培訓(xùn)經(jīng)理薪金發(fā)展計(jì)劃,咨詢對(duì)外關(guān)系業(yè)務(wù)發(fā)展金融審計(jì)人力資源,總部研發(fā)航空交通CIT經(jīng)營(yíng)房地產(chǎn)總部公共服務(wù)投資公司,© 2003 BearingPoint, Inc.,戰(zhàn)略控制型案例－GE各組織的關(guān)鍵角色和責(zé)任,制定進(jìn)取的業(yè)務(wù)目標(biāo)戰(zhàn)略指導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)人才開(kāi)發(fā)對(duì)

18、業(yè)務(wù)干預(yù)十分有限明確形成并推廣一系列重點(diǎn)高增值業(yè)務(wù)典范(例如，6個(gè)西格碼）,人員精練對(duì)業(yè)務(wù)單元透明,積極構(gòu)建和重構(gòu)業(yè)務(wù)單元，以實(shí)現(xiàn)業(yè)績(jī)目標(biāo)通過(guò)專業(yè)研討會(huì)及委員會(huì)推廣最佳范例,損益責(zé)任與客戶/市場(chǎng)相聯(lián)系實(shí)現(xiàn)業(yè)績(jī),GE首要的業(yè)績(jī)單元：“第一線”,高度自治,,,,,角色及責(zé)任,評(píng)注,公司,業(yè)務(wù)集團(tuán),業(yè)務(wù)單元,,© 2003 BearingPoint, Inc.,運(yùn)營(yíng)型案例－聯(lián)合利華的組織結(jié)構(gòu),董事長(zhǎng),食品家庭與個(gè)人保健,

19、產(chǎn)品主管,財(cái)務(wù)人力資源戰(zhàn)略與技術(shù),職能主管,工業(yè)業(yè)務(wù)集團(tuán)Diversey Lever,成熟市場(chǎng)業(yè)務(wù)集團(tuán)食品和飲料（歐洲）家庭個(gè)人護(hù)理（歐洲）食品（北美）家庭個(gè)人護(hù)理（北美）,新興市場(chǎng)業(yè)務(wù)集團(tuán)非洲中非及北中東東南亞和澳大利亞中歐與東歐拉美,運(yùn)營(yíng)公司,運(yùn)營(yíng)公司,各國(guó)公司,,,公司,業(yè)務(wù)集團(tuán),業(yè)務(wù)單元,© 2003 BearingPoint, Inc.,運(yùn)營(yíng)型案例－聯(lián)合利華各組織的關(guān)鍵角色和責(zé)任,制定綜合性的

20、公司目標(biāo)在公司內(nèi)部就重點(diǎn)資源及分配達(dá)成一致商定并監(jiān)督業(yè)務(wù)集團(tuán)的戰(zhàn)略和計(jì)劃尋找并利用規(guī)模及范圍所帶來(lái)的機(jī)會(huì)人才開(kāi)發(fā)領(lǐng)導(dǎo)產(chǎn)品管理/開(kāi)發(fā),公司總部?jī)?nèi)的董事長(zhǎng),全面的損益責(zé)任制定未來(lái)的公司戰(zhàn)略決策及分配資源時(shí)考慮到當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的情況執(zhí)行公司戰(zhàn)略保留業(yè)績(jī)合同,組織的核心組成部分損益責(zé)任客戶/市場(chǎng)相互聯(lián)系,高度自負(fù)盈虧,根據(jù)地理位置，產(chǎn)品和客戶市場(chǎng)，劃分業(yè)務(wù)集團(tuán),,,,,角色及責(zé)任,評(píng)注,公司,業(yè)務(wù)集團(tuán),業(yè)務(wù)單元,,© 2

21、003 BearingPoint, Inc.,目錄,集團(tuán)治理模式概述集團(tuán)治理模式案例確定集團(tuán)治理模式的方法,,© 2003 BearingPoint, Inc.,確定集團(tuán)整理模式的方法,整理集團(tuán)現(xiàn)有業(yè)務(wù)單元清單確定評(píng)估業(yè)務(wù)重要性和贏利能力的標(biāo)準(zhǔn)收集各業(yè)務(wù)單元數(shù)據(jù)并對(duì)其進(jìn)行評(píng)估根據(jù)評(píng)估結(jié)果對(duì)業(yè)務(wù)進(jìn)行分類,確定對(duì)各種類型下屬公司的干預(yù)程度確定不同業(yè)務(wù)的治理模式與管理層討論以確認(rèn),根據(jù)不同業(yè)務(wù)治理模式，確定集團(tuán)總部

22、的功能對(duì)各種模式下集團(tuán)總部功能的內(nèi)容及實(shí)現(xiàn)程度進(jìn)行描述,© 2003 BearingPoint, Inc.,重要性與集團(tuán)的使命、戰(zhàn)略目標(biāo)的一致性對(duì)集團(tuán)目前或/和潛在的利潤(rùn)貢獻(xiàn)….?,盈利能力凈資產(chǎn)收益率,標(biāo)準(zhǔn),,公司A,公司B,公司C,公司D,……,不重要,重要,不重要,重要,不重要,重要,不重要,重要,低,高,低,高,低,高,低,高,確定重要性及盈利能力的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，并據(jù)此對(duì)各業(yè)務(wù)單元進(jìn)行評(píng)估,對(duì)現(xiàn)有業(yè)務(wù)進(jìn)行分類,根

23、據(jù)不同業(yè)務(wù)確定不同的治理模式,確定集團(tuán)總部在不同管理模式中的功能,1,2,3,示意,,,© 2003 BearingPoint, Inc.,,,,,,,重組或建設(shè)以實(shí)現(xiàn)價(jià)值,按一定的目標(biāo)里程碑來(lái)密切跟蹤,觀察但主要是放手讓業(yè)務(wù)單元自己管理,尋找機(jī)會(huì)大力改善或徹底放棄,高,價(jià)值的行業(yè)橫向比較值,低,很差,盈虧平衡,很好,目前利潤(rùn)水平（凈資產(chǎn)收益率）,業(yè)務(wù)單元對(duì)集團(tuán)的重要性,,,房地產(chǎn)？,建材？,高科技？,金融？,貿(mào)易？,酒店？,

24、新業(yè)務(wù)領(lǐng)域？,示意,,,A,B,C,D,,,,,,對(duì)現(xiàn)有業(yè)務(wù)進(jìn)行分類,根據(jù)不同業(yè)務(wù)確定不同的治理模式,確定集團(tuán)總部在不同管理模式中的功能,1,2,3,集團(tuán)總部根據(jù)下屬公司業(yè)務(wù)的重要性及盈利能力確定分類,© 2003 BearingPoint, Inc.,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,A,B,C,D,A：宜充分放權(quán)管理的公司B：需設(shè)定目標(biāo)并跟蹤監(jiān)控的公司C：需密切控制的公司D：尋找機(jī)會(huì)退出的公司,對(duì)

25、不同類型的下屬公司確定不同的干預(yù)程度,示意,,,© 2003 BearingPoint, Inc.,集團(tuán)控股的類型 – 不同控股方式,,,,運(yùn)營(yíng)者,戰(zhàn)略性控制型,運(yùn)營(yíng)方面,戰(zhàn)略性計(jì)劃,戰(zhàn)略性導(dǎo)向,財(cái)務(wù)面,要求達(dá)到的集團(tuán)干預(yù)的性質(zhì),,相互關(guān)聯(lián)/整合的程度,,同一業(yè)務(wù)系統(tǒng),分立,共享技能,共享業(yè)務(wù)系統(tǒng),決策的重要性/ 風(fēng)險(xiǎn)/時(shí)間限度機(jī)構(gòu)的成熟度業(yè)務(wù)績(jī)效行業(yè)動(dòng)態(tài),業(yè)務(wù)類型組合組織結(jié)構(gòu)協(xié)同績(jī)效規(guī)模,A,C,B,D,,,,,,

26、,,,,財(cái)務(wù)控制型,戰(zhàn)略設(shè)計(jì)型,對(duì)現(xiàn)有業(yè)務(wù)進(jìn)行分類,根據(jù)不同業(yè)務(wù)確定不同的治理模式,確定集團(tuán)總部在不同管理模式中的功能,1,2,3,集團(tuán)總部根據(jù)公司的業(yè)務(wù)協(xié)同程度及要求達(dá)到的集團(tuán)干預(yù)的程度確定對(duì)下屬各類公司采取不同的管理模式,示意,,,© 2003 BearingPoint, Inc.,確定集團(tuán)本部在不同管理模式中的功能,對(duì)現(xiàn)有業(yè)務(wù)進(jìn)行分類,根據(jù)不同業(yè)務(wù)確定不同的治理模式,確定集團(tuán)總部在不同管理模式中的功能,1,2,3,示意,