sva010627sh-main_pack(2000gb)

1、SVA/010629/SH-PR(2000GB),機密,完善組織架構、優(yōu)化管理流程,上海廣電股份有限公司,最終項目匯報會跟進討論稿二OO一年七月二日,此報告僅供客戶內(nèi)部使用。未經(jīng)麥肯錫公司的書面許可，其它任何機構不得擅自傳閱、引用或復制。,SVA/010629/SH-PR(2000GB),1,,本文件是六月二十一日最終項目匯報會的跟進討論資料,說明,SVA/010629/SH-PR(2000GB),2,,討論內(nèi)容,項目進展組織架構遠

2、景規(guī)劃及過渡方案概述準備期整合期發(fā)展期改革方案實施推進時間表附錄附錄一 - 崗位描述手冊附錄二 - 業(yè)績合同手冊附錄三 - 管理流程手冊附錄四 - 新業(yè)務投資管理辦法附錄五 - 改善資金管理舉措附錄六 - 改善銷售中心現(xiàn)金狀況,SVA/010629/SH-PR(2000GB),3,,,,,聯(lián)合工作小組已經(jīng)完成本項目的全部工作,,診斷（2周）,實施規(guī)劃（1周）,,項目匯報會,,項目匯報會,,已完成工作,主要成果,

3、了解管理層對長期戰(zhàn)略、業(yè)務組合及組織架構的看法評估現(xiàn)業(yè)務組合的財務業(yè)績及商業(yè)前景分析現(xiàn)組織架構及管理流程可能的問題,提出整體業(yè)務組合（事業(yè)部）的初步方案就合并、剝離和優(yōu)先收購的項目提出建議就總體組織架構和20個主要職位提出建議20個主要職位的崗位描述，關鍵業(yè)績指標和業(yè)績合同有關關鍵管理流程的修改方案和實施步驟,新業(yè)務投資管理方法*改善資金管理的舉措*改善銷售中心現(xiàn)金狀況的分析*建議實施時間表綜合審議意見提出修改后的方

4、案,主要活動,訪談各級管理人員分析財務數(shù)據(jù)及商業(yè)計劃聽取亞商的分析和看法尋找麥肯錫內(nèi)部資料及專家意見,綜合各項分析提出討論方案與管理層及專家探討、修改方案分析和測試各方案的可操作性及風險提出實施中人員、資源、時間要求及關鍵步驟,完成收尾分析工作澄清各項疑問疏通決策過程完成工作移交,,項目匯報會,,設計業(yè)務組合及組織架構（5周）,*原項目工作計劃外新增部分,SVA/010629/SH-PR(2000GB),4,,討論內(nèi)

5、容,項目進展組織架構遠景規(guī)劃及過渡方案概述準備期整合期發(fā)展期改革方案實施推進時間表附錄附錄一 - 崗位描述手冊附錄二 - 業(yè)績合同手冊附錄三 - 管理流程手冊附錄四 - 新業(yè)務投資管理辦法附錄五 - 改善資金管理舉措附錄六 - 改善銷售中心現(xiàn)金狀況,SVA/010629/SH-PR(2000GB),5,概述,為實現(xiàn)向IT產(chǎn)業(yè)轉型戰(zhàn)略目標，廣電股份需加強OEM業(yè)務、品牌終端產(chǎn)品業(yè)務、以及網(wǎng)絡產(chǎn)品與服務業(yè)務，從而對

6、組織結構及管理流程上有更高的要求。建議采用事業(yè)部的組織方式以加強對下屬企業(yè)的管理考慮到現(xiàn)在廣電股份在業(yè)務調(diào)整與整合及總部的管理能力上的困難，組織架構的調(diào)整宜分步進行廣電股份應嚴格地按實施時間表實行組織架構的演變，并在關鍵崗位上盡早配置有魄力及能力的人材，堅決推動對廣電未來至關重要的關鍵改革措施，如金星OEM轉型和銷售中心的徹底改造,SVA/010629/SH-PR(2000GB),6,,廣電股份的戰(zhàn)略方向*需要在多層面上實施,,,,

7、2005年,,,,,,,OEM業(yè)務,,網(wǎng)絡產(chǎn)品與服務業(yè)務,妥善的調(diào)整方案迅速實施穩(wěn)定過渡,迅速培養(yǎng)OEM業(yè)務的核心技能整合生產(chǎn)整合職能功能,加強終端產(chǎn)品開發(fā)迅速加強品牌營銷與銷售能力,加強網(wǎng)絡產(chǎn)品的研發(fā)發(fā)展與建立穩(wěn)定的客戶關系加強產(chǎn)品與服務業(yè)務之間的協(xié)調(diào)配合,向IT產(chǎn)業(yè)轉型,*初步供討論,現(xiàn)狀,SVA/010629/SH-PR(2000GB),7,公司戰(zhàn)略對組織結構及管理流程有更高的要求,戰(zhàn)略舉措,加強OEM業(yè)務,成功要

8、素,精益生產(chǎn)達到國際標準的質(zhì)量管理有競爭力的采購成本有效的客戶獲取及客戶管理有效的配送及存貨管理,組織要素,高效、精簡的生產(chǎn)機構及制造流程一流的質(zhì)量管理體系有規(guī)模的采購OEM營銷能力，特別是國際市場開發(fā)能力合格的物流管理體系,加強品牌終端產(chǎn)品業(yè)務,加強終端產(chǎn)品開發(fā)迅速加強品牌營銷與銷售能力良好的服務，物流及貨款管理,成功的市場營銷能力高效的銷售網(wǎng)絡及銷售隊伍相應的組織支持,加強網(wǎng)絡產(chǎn)品與服務業(yè)務,加強網(wǎng)絡產(chǎn)品的

9、研發(fā)發(fā)展與建立穩(wěn)定的客戶關系加強產(chǎn)品與服務業(yè)務之間的協(xié)調(diào)配合,以產(chǎn)品為業(yè)務單元的高度獨立的管理體制，吸引人才及培養(yǎng)創(chuàng)造力產(chǎn)品之間以及產(chǎn)品與服務之間的協(xié)調(diào),,,,SVA/010629/SH-PR(2000GB),8,,廣電股份的遠景需要采用事業(yè)部的組織架構,投資控股架構,,,,,,,,股份公司對下屬公司以投資為目的，不直接參與具體經(jīng)營,主要特征,事業(yè)部架構,股份公司把相關的下屬業(yè)務單位劃歸為同一事業(yè)部，實現(xiàn)管理資源共享股份公司可有

10、重點地直接或非直接參與下屬企業(yè)具體經(jīng)營運作,,,,,,,,,,,,,,,,,,,直接運作架構,股份公司下屬業(yè)務屬同一產(chǎn)業(yè)股份公司直接參與下屬企業(yè)具體經(jīng)營,,,,,,,,,,,,,廣電股份應采納的組織架構方式,SVA/010629/SH-PR(2000GB),9,,,事業(yè)部的關鍵特征,,具有一個清晰的市場定位和目標客戶產(chǎn)品與服務地理位置,,,,,技能與經(jīng)營水平競爭者,,負責制定其戰(zhàn)略，以達到業(yè)績上的目標,,在總經(jīng)理的授權下，決定

11、人、財、物資源的安排,,事業(yè)部是利潤中心對盈虧負責，完成財務、運作和市場等關鍵業(yè)績指標的目標,,P&L,P&L,損益,,,,關鍵業(yè)績指標,,事業(yè)部內(nèi)下屬業(yè)務單位應最大程度地共享職能機構資源,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,SVA/010629/SH-PR(2000GB),10,,,,,,事業(yè)部的不同運營模式,整合型,分散型,事業(yè)部負責人,事業(yè)部負責人,,,,,,,,,,業(yè)務單位,職能部門,描述,下屬業(yè)務職能

12、充分共享業(yè)務協(xié)調(diào)統(tǒng)一,,,業(yè)務單位,許多職能保留在各業(yè)務單位內(nèi)業(yè)務單位之間極少整合與協(xié)助,適用部門,高,低,OEM事業(yè)部元器件事業(yè)部,SVA終端產(chǎn)品事業(yè)部,SVA網(wǎng)絡事業(yè)部,SVA風險投資事業(yè)部,整合程度,職能部門,,,SVA/010629/SH-PR(2000GB),11,,/,管理組織結構通常不同于法律結構,根據(jù)對經(jīng)營運作的管理權及責任而劃分的組織結構管理組織結構的控制是通過業(yè)務匯報線、業(yè)績考核和關鍵崗位的任免機制實現(xiàn)的,

13、管理組織結構,根據(jù)法律上的資產(chǎn)擁有權和控制權而劃分的組織結構法律結構的控制是通過股權利益和法律權力來實現(xiàn)的,法律結構,=,是否建立法人結構的主要考慮因素風險規(guī)避 - 利用獨立法人有限責任的特點幫助股東規(guī)避經(jīng)營風險稅務要求 - 通過建立或取消獨立法人結構實現(xiàn)合理避稅運作要求 - 某些情況下建立獨立法人是異地運作，或合資合作企業(yè)運作的要求,SVA/010629/SH-PR(2000GB),12,,,事業(yè)部獨立法人結構的四種方案,整

14、個事業(yè)部為一個獨立法人事業(yè)部內(nèi)部無其它獨立法人整個事業(yè)部為唯一的獨立法人有利于事業(yè)部內(nèi)業(yè)務的整合協(xié)調(diào)事業(yè)部需承擔內(nèi)部所有業(yè)務單位的經(jīng)營風險SVA 電子采購事業(yè)部,各下屬業(yè)務單位分別為獨立法人事業(yè)部非獨立法人下屬業(yè)務單位（獨立法人）通過外包管理形式使用事業(yè)部的職能結構下屬業(yè)務單位經(jīng)營風險規(guī)避作用傳統(tǒng)的觀點有可能阻礙事業(yè)部對下屬業(yè)務單位的正常管理OEM 事業(yè)部元器件事業(yè)部SVA 終端產(chǎn)品事

15、業(yè)部SVA 網(wǎng)絡事業(yè)部,整個事業(yè)部為一個獨立法人各下屬業(yè)務單位分別為獨立法人下屬業(yè)務單位（獨立法人）通過外包管理形式使用事業(yè)部的職能結構下屬業(yè)務單位經(jīng)營風險規(guī)避作用傳統(tǒng)的觀點有可能阻礙事業(yè)部對下屬業(yè)務單位的正常管理SVA 風險投資事業(yè)部,事業(yè)部及事業(yè)部以下不設獨立法人包含多個事業(yè)部的股份公司為獨立法人事業(yè)部內(nèi)無獨立法人有利于事業(yè)部內(nèi)業(yè)務的整合協(xié)調(diào)股份公司完全承擔事業(yè)部內(nèi)所有債務與事故責任,描述

16、優(yōu)點缺點適用的事業(yè)部,方案一,,,方案二,,事業(yè)部,,,,,下屬業(yè)務單位,事業(yè)部,,,,,下屬業(yè)務單位,,方案三,,事業(yè)部,,,,,下屬業(yè)務單位,,,事業(yè)部,,,,,下屬業(yè)務單位,股份公司,方案四,,,,獨立法人,SVA/010629/SH-PR(2000GB),13,,,廣電股份遠景（2003年7月1日*）組織架構建議 – 總體,* 該時間僅具指導意義，能否進入發(fā)展期關鍵在于準備期和整合期的組織架構改

17、善舉措是否完成，并達到預期成效 ** 如外銷業(yè)務大于內(nèi)用時才設立該事業(yè)部；否則該業(yè)務留在OEM事業(yè)部 *** 當供應商管理部的電子采購平臺已經(jīng)建立，而且?guī)缀跛蠴EM及元器件事業(yè)部采購都由該平臺實現(xiàn)時才設立該事業(yè)部，且對外提供采 購服務；否則該業(yè)務留在供應商管理部內(nèi)**** 參股子公司中方總經(jīng)理的考核由人事部門、財務部門和戰(zhàn)略

18、發(fā)展部綜合參與,獨立法人子公司,,總經(jīng)理,財務負責人,,,,,,,,,,,,,,SVA品牌網(wǎng)絡產(chǎn)品公司,網(wǎng)絡建設與技術服務公司,創(chuàng)業(yè)公司,,財務,訂單/物流,OEM售后服務,人事,生產(chǎn)管理,OEM銷售,技術開發(fā),財務,客戶服務,人事,銷售,元器件生產(chǎn)基地,技術開發(fā),SVA終端產(chǎn)品事業(yè)部負責人,財務,售后服務,人事,物流,SVA品牌營銷,OEM事業(yè)部負責人,元器件事業(yè)部**負責人,SVA 風險投資事業(yè)部負責人,

19、網(wǎng)絡業(yè)務事業(yè)部負責人,采購,SVA銷售公司,財務,業(yè)務拓展,,電子采購事業(yè)部***負責人,秘書,秘書,秘書,秘書,秘書,秘書,IT,人事,財務,市場開發(fā),,,,訂單/物流,生產(chǎn)管理,,運作,產(chǎn)品開發(fā),,,OEM生產(chǎn)基地,技術開發(fā),技術中心,人力資源,監(jiān)察審計,信息文化,辦公室,戰(zhàn)略發(fā)展,法律事務,,供應商管理,SVA/010629/SH-PR(2000GB),14,廣電股份總部職能部門遠景組織架構建議,監(jiān)察審計部,信息

20、文化部,人力資源部,戰(zhàn)略發(fā)展部,辦公室,負責對外法律事務為公司職能部門、事業(yè)部和業(yè)務單位提供法律服務負責品牌注冊及知識產(chǎn)權,負責公司文化、企業(yè)形象的建設負責總部網(wǎng)絡系統(tǒng)的建立、運轉和維護負責總部和下屬單位MIS系統(tǒng)的建設,協(xié)助制定事業(yè)部除外的公司總部人力資源戰(zhàn)略及實施計劃建立和完善與公司總部人力資源戰(zhàn)略相配套的激勵機制人力資源管理和開發(fā)對管理分公司的管理,協(xié)助制定公司的遠景發(fā)展目標和整體戰(zhàn)略對市場變化與發(fā)展進行研究與預測

21、，以及制定相應戰(zhàn)略負責公司重大的兼并/收購及下屬企業(yè)（不含SVA風險投資事業(yè)部管理下的創(chuàng)業(yè)公司）上市事宜對新項目（不含SVA 風險投資事業(yè)部下項目）由戰(zhàn)略發(fā)展部牽頭，初步接觸，并在具體項目談判中為相關事業(yè)部提供支持與服務對下屬公司的資產(chǎn)管理參股子公司的管控,日常會議、行政事務的協(xié)調(diào) 綜合統(tǒng)計,供應商管理部,選擇、認證各事業(yè)部生產(chǎn)所需原材料與元器件供應商提出采購指導價格,技術中心,根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃要求，協(xié)助制定公司的科技發(fā)展藍

22、圖把握和跟蹤相關行業(yè)的技術潮流和發(fā)展方向負責前瞻性的技術，以及需要跨事業(yè)部努力、共同參與項目的研發(fā)推動、協(xié)調(diào)下屬事業(yè)部、企業(yè)研發(fā)部門進行技術的后期研究和產(chǎn)品的開發(fā)協(xié)調(diào)各事業(yè)部之間技術的轉讓和共享,總經(jīng)理,財務負責人,制定股份公司的財務目標、政策及操作方法公司總部層面的會計/稅務驅(qū)動制定預算計劃以及負責跟蹤考核對公司總部及各事業(yè)部內(nèi)的資金管理派駐及管理各事業(yè)部及下屬公司的財務人員物業(yè)分公司的管理,法律事務部,依照有關財務

23、法規(guī)和政策，及本公司規(guī)章制度，對下屬各部門的財務活動和業(yè)務經(jīng)營活動進行獨立監(jiān)督和審計負責制定公司內(nèi)部審計制度,SVA/010629/SH-PR(2000GB),15,,,廣電股份組織架構從現(xiàn)狀到遠景的過渡方案,主要活動和特征,2001年8月1日,2002年1月1日,2003年7月1日,部分本部制,完善本部制,部分事業(yè)部制,事業(yè)部制,相關業(yè)務組合開始新的業(yè)務開始由管理委員會管理仍有相當大量企業(yè)直接面對公司總經(jīng)理各企業(yè)仍獨立經(jīng)營，獨

24、立核算中外合資企業(yè)的管理條線不明確,按業(yè)務和產(chǎn)品類型將各業(yè)務單位劃歸終端產(chǎn)品、網(wǎng)絡業(yè)務兩大營業(yè)本部建立SVA 風險投資本部，推進新業(yè)務發(fā)展建立綜合業(yè)務本部處理待調(diào)整業(yè)務在終端產(chǎn)品營業(yè)部內(nèi)建立OEM運營架構，建立營運管理部綜合推進OEM業(yè)務的轉型，加強并逐步著手整合OEM銷售、售后服務，及采購功能，可考慮發(fā)展金星成為OEM業(yè)務平臺重組銷售中心，進行戰(zhàn)略轉移（品牌、產(chǎn)品、區(qū)域）完善本部制運營管理模式,將終端產(chǎn)品營業(yè)本部拆分成OE

25、M事業(yè)部和SVA終端產(chǎn)品事業(yè)部（從事自有品牌經(jīng)營）OEM事業(yè)部主要職能實現(xiàn)整合，成立OEM銷售部、售后服務部、技術開發(fā)部和采購部，并強化以電子采購為平臺的集中采購能力SVA終端產(chǎn)品事業(yè)部著手將可共享職能部門整合到事業(yè)部層面，建立一體化銷售平臺結束待調(diào)整業(yè)務的處理根據(jù)元器件業(yè)務規(guī)模，決定建立SVA元器件事業(yè)部的時間表,完成OEM事業(yè)部的深度整合，建立一體化生產(chǎn)基地，并進一步加強技術開發(fā)能力，逐步向ODM轉型進一步提高SVA終端產(chǎn)

26、品事業(yè)部的品牌營銷能力，優(yōu)化銷售網(wǎng)絡，配合戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)根據(jù)其生產(chǎn)規(guī)模和對外銷售業(yè)務收入，著手推進SVA元器件事業(yè)部的建立根據(jù)對外提供采購服務的業(yè)務量，集中采購平臺供應商網(wǎng)絡的完善，以及跨事業(yè)部采購的整合程度，著手成立電子采購事業(yè)部完善事業(yè)部制運營管理模式，最終完成各事業(yè)部專屬職能部門建立工作,階段成功標志,業(yè)務條塊劃分清晰，具有相關性、協(xié)同性的業(yè)務單位開始準備資源整合初步形成一定的OEM銷售、精益生產(chǎn)和采購能力，除SVA和金星

27、之外的銷售達到相當規(guī)模初步完成銷售中心重組，收縮非重點地區(qū)網(wǎng)絡，完成應收賬款和存貨的清理工作新業(yè)務初步形成風險投資運營模式,OEM事業(yè)部實現(xiàn)集中采購、銷售、技術開發(fā)，進行生產(chǎn)業(yè)務的整體管理SVA終端產(chǎn)品事業(yè)部建成以一級城市為核心，輻射周邊富裕地區(qū)，適應中高檔產(chǎn)品銷售的網(wǎng)絡和渠道SVA終端產(chǎn)品事業(yè)部的主要職能整合集中到事業(yè)部層面各事業(yè)部專屬職能部門逐步完備，可共享資源進一步分整合,,,*本頁所列出的時間表僅具指導意義，能否進入

28、下一個變革階段，關鍵在于每個階段所指出的改善舉措能否完成，并達到預期成效,SVA/010629/SH-PR(2000GB),16,,討論內(nèi)容,項目進展組織架構遠景規(guī)劃及過渡方案概述準備期整合期發(fā)展期改革方案實施推進時間表附錄附錄一 - 崗位描述手冊附錄二 - 業(yè)績合同手冊附錄三 - 管理流程手冊附錄四 - 新業(yè)務投資管理辦法附錄五 - 改善資金管理舉措附錄六 - 改善銷售中心現(xiàn)金狀況,SVA/010629/SH

29、-PR(2000GB),17,,,,廣電股份過去的組織架構,,主要問題,各下屬公司直接對上，總經(jīng)理面對30多個子/分公司，應接不暇總公司被大量無戰(zhàn)略意義下屬公司困擾，無工作重點各相關業(yè)務間缺乏協(xié)調(diào)合作，無采購、生產(chǎn)和銷售的資源互用,廣電股份總經(jīng)理,,,金星,,廣聯(lián),,數(shù)字通信,,飛躍照明,,浦東,,銷售中心,,凱歌 洗衣機,,…,,…,,…,,30多個下屬公司,,職能部門,SVA/010629/SH-PR(2000GB),18,廣

30、電股份現(xiàn)在的組織架構,,主要變化,開展嘗試營業(yè)本部模式，業(yè)務開始劃分成塊：終端產(chǎn)品營業(yè)本部、網(wǎng)絡設備營業(yè)本部與分公司管理委員會仍有一定數(shù)量下屬公司未劃在塊內(nèi)，直接面對總經(jīng)理下屬公司自成體系，未能貫徹OEM戰(zhàn)略，發(fā)揮采購、生產(chǎn)和銷售的整合效應,,,,,,董事會,總經(jīng)理,董事會秘書處,副總經(jīng)理/總經(jīng)理助理,網(wǎng)絡設備營業(yè)本部,終端產(chǎn)品營業(yè)本部,股東大會,監(jiān)事會,廣電股份管理委員會,總經(jīng)理辦公室,財務部,審

31、計室,資產(chǎn)管理部,人力資源部,投資規(guī)劃部,法務部,監(jiān)察室,企業(yè)文化部,技術中心,,主要問題,,,非常設組織機構,SVA/010629/SH-PR(2000GB),19,廣電股份組織架構準備期設計原則,向戰(zhàn)略方向推進,可操作性,實施的推進,把股份公司各項業(yè)務按公司戰(zhàn)略方向重新進行組合新架構增設SVA 風險投資本部，以增強公司戰(zhàn)略推進的力度與速度完善營業(yè)本部制，為向事業(yè)部制過渡打下基礎提高下屬生產(chǎn)企業(yè)

32、精益生產(chǎn)、采購和OEM銷售能力，逐步形成OEM業(yè)務模式的核心競爭力重建廣電銷售中心，根據(jù)公司戰(zhàn)略方向合理改組、收縮銷售網(wǎng)絡，提高品牌營銷能力建立風險投資管理能力，培養(yǎng)新業(yè)務開發(fā)和拓展能力實施推廣新的管理流程，逐步形成與市場經(jīng)濟要求和電子、IT行業(yè)競爭態(tài)勢相適應的企業(yè)管控模式新架構與廣電目前的組織架構相當接近，主要是進一步明確了各業(yè)務單位的歸屬和匯報線，因此具有很強的可操作性從各部門抽調(diào)熟悉業(yè)務、有創(chuàng)新精神的人員成立

33、改革推進部，由資深有影響力的人員領導日常工作，全面推行新的組織架構和深入實施系統(tǒng)化的管理流程直接向總經(jīng)理匯報，及時發(fā)現(xiàn)并協(xié)助解決改革中出現(xiàn)的問題,核心業(yè)務能力的培養(yǎng),建立規(guī)范的管理模式,SVA/010629/SH-PR(2000GB),20,廣電股份準備期（2001年8月1日）組織架構建議–總體,,法人實體,* 金星是OEM的試點,OEM將來的平臺應視發(fā)展而定,,,,,金星*(OEM平臺),銷售中心,平面顯示系統(tǒng)分公司,應

34、確信,電子商務分公司,管理分公司,物業(yè)分公司,信息技術公司,AP分公司,億人,總經(jīng)理,終端產(chǎn)品營業(yè)本部負責人,綜合業(yè)務本部負責人,網(wǎng)絡營業(yè)本部負責人,財務負責人,秘書,秘書,秘書,SVA 風險投資本部 負責人,,營運管理,,技術中心,人力資源,監(jiān)察審計,信息文化,辦公室,戰(zhàn)略發(fā)展,改革推進,法律事務,秘書,SVA/010629/SH-PR(2000GB),21,準備期組織架構轉型過程中需解決的關鍵問題,關鍵問題,建議,

35、業(yè)務的重新組合參股公司的管理總部職能部門的劃定和功能加強,,將股份公司下屬分公司、全資子公司和控股公司按業(yè)務類型和經(jīng)營狀態(tài)劃歸終端產(chǎn)品、網(wǎng)絡業(yè)務和綜合業(yè)務三大營業(yè)本部；同時新建風險投資營業(yè)本部可以仍由終端產(chǎn)品營業(yè)本部負責人（常務副總經(jīng)理）分管，但需明確其管理和匯報關系調(diào)整公司總部部分職能部門的職責劃分建立改革推進部，推行新的組織架構和管理流程明確信息文化部的IT服務和支持職能合并原監(jiān)察部和審計部成立監(jiān)

36、察審計部撤消投資發(fā)展部和資產(chǎn)管理部，其主要職能歸并入新建的戰(zhàn)略發(fā)展部加強關鍵部門功能原財務部擴大為財務中心，加強財務管控及經(jīng)營預算的能力和力度強化戰(zhàn)略發(fā)展部功能，建立科學的戰(zhàn)略規(guī)劃體系和業(yè)務發(fā)展的整體規(guī)劃協(xié)調(diào)能力,SVA/010629/SH-PR(2000GB),22,準備期組織架構轉型過程中需解決的關鍵問題(續(xù)),關鍵問題,建議,人力資源的建設核心業(yè)務能力的加強,,建立與市場接軌的激勵機制，吸引和留住人才合理推進新的

37、崗位編制和用人制度重組廣電銷售中心，提高品牌營銷能力根據(jù)戰(zhàn)略發(fā)展方向，合理收縮銷售網(wǎng)絡，集中力量發(fā)展重點區(qū)域?qū)ν庹衅钢懈呒墵I銷人才OEM業(yè)務的轉型：終端產(chǎn)品營業(yè)本部成立營運管理部綜合推進加強OEM銷售能力：營業(yè)本部的營運管理部，集中各企業(yè)的資源，同時充分引進外部人才，加強OEM銷售業(yè)務的拓展，其工作重點是開發(fā)較高層次目前下屬業(yè)務單位層面尚無能力接洽的關鍵客戶，而不是與下屬業(yè)務單位重復業(yè)務活動提高采購能力：準備期各業(yè)務單位

38、仍保留其采購職能，但需引進人才加強采購能力，由營業(yè)本部營運管理部牽頭優(yōu)化和完善其采購流程，同時充分利用電子商務公司作為電子采購平臺，降低采購成本，改善原材料供應質(zhì)量，并最大限度實現(xiàn)信息資源共享培養(yǎng)精益生產(chǎn)能力：準備期各業(yè)務單位應不斷加強自身精益生產(chǎn)的能力，同時由營業(yè)本部營運管理部進行跨業(yè)務單位的生產(chǎn)協(xié)調(diào)，協(xié)助人力資源部門引進精益生產(chǎn)人才，并為下屬單位提供精益生產(chǎn)培訓，監(jiān)督推動精益生產(chǎn)的實施；這樣也可以降低過分倚重金星作為OEM平臺的風

39、險明確各層面技術開發(fā)部門的角色和職責分工，加強技術開發(fā)能力風險投資引進風險管理專業(yè)人才，建立合理有效的激勵機制形成科學系統(tǒng)的項目篩選、管理和運作流程,SVA/010629/SH-PR(2000GB),23,廣電股份現(xiàn)有全資、控股業(yè)務單位分別劃歸三個營業(yè)本部,SVA/010629/SH-PR(2000GB),24,1.1 準備期組織架構建議-終端產(chǎn)品營業(yè)本部,終端產(chǎn)品營業(yè)本部負責人,模塑,計算機,金星,數(shù)字音響,億人公司,電

40、子商務,AP分公司,廣聯(lián),平面顯示系統(tǒng)公司,銷售中心,秘書,為各生產(chǎn)企業(yè)提供電子采購平臺,銷售廣電股份自有品牌電視機產(chǎn)品,生產(chǎn)自有品牌和OEM 的通信終端產(chǎn)品，包括電話機、及Cable Modem、機頂盒自行開展采購與銷售,生產(chǎn)廣電股份品牌和OEM的DVD產(chǎn)品OEM生產(chǎn)與金星開展協(xié)調(diào)自行開展采購與銷售,開發(fā)DRTV、其它平面顯示系統(tǒng)產(chǎn)品，以及相關核心元器件,開發(fā)電話產(chǎn)品商業(yè)生產(chǎn)由到億人公司完成,模塑加工，為OEM生產(chǎn)

41、配套為股份公司內(nèi)OEM配套，并接受外部訂單,電子貼片，為OEM生產(chǎn)配套為股份公司內(nèi)OEM配套，并接受外部訂單,計算機主機板及配件的OEM生產(chǎn)少量廣電品牌的計算機整機產(chǎn)品(可考慮逐步淡出),聯(lián)威,電視電子進出口有限公司,廣電股份海外生產(chǎn)的配套元器件采購與運輸,廣電股份海外生產(chǎn)的配套元器件出口,金星和SVA品牌電視，及OEM視頻產(chǎn)品的生產(chǎn)和原材料采購OEM銷售,領導終端產(chǎn)品營業(yè)本部建立和管理資源共享平臺，實現(xiàn)對各制造企業(yè)經(jīng)營活動的

42、統(tǒng)一協(xié)調(diào)和管理,,營運管理,,法人實體,為營業(yè)本部領導和職能部門提供行政支持,開展營業(yè)本部層面的生產(chǎn)規(guī)劃協(xié)調(diào)營業(yè)本部內(nèi)業(yè)務相近、關聯(lián)廠家產(chǎn)品組合和生產(chǎn)活動協(xié)助人力資源部門引進精益生產(chǎn)人才提供精益生產(chǎn)方面的培訓，并監(jiān)督和推動實施幫助下屬企業(yè)優(yōu)化和規(guī)范采購流程加強OEM銷售業(yè)務的拓展，工作重點是開發(fā)較高層次目前下屬業(yè)務單位尚無能力接洽的客戶,SVA/010629/SH-PR(2000GB),25,1.2 準備期組織架構建議–網(wǎng)絡業(yè)

43、務營業(yè)本部,網(wǎng)絡產(chǎn)品營業(yè)本部負責人,應確信,秘書,生產(chǎn)以太網(wǎng)路由器和網(wǎng)絡安全設備銷售本企業(yè)產(chǎn)品從事新產(chǎn)品的研發(fā),領導、管理網(wǎng)絡產(chǎn)品業(yè)務領導、管理網(wǎng)絡建設與技術服務業(yè)務,信息技術公司,從事“三網(wǎng)合一”工程發(fā)展配套有線網(wǎng)介入設備業(yè)務,為營業(yè)本部領導提供行政支持,,法人實體,SVA/010629/SH-PR(2000GB),26,,1.3 準備期組織架構建議 - 綜合業(yè)務部,綜合業(yè)務本部負責人,管理分公司,物業(yè)分公司,飛躍微波爐

44、,凱歌洗衣機,凱歌無線電,飛躍照明,飛亭,凱歌雷達,浦東,忠麟,飛躍電子,供銷,通信設備,教育設備,模具,凱歌國際貿(mào)易,對外技術合作,秘書,管理剝離產(chǎn)企業(yè)職工,管理剝離企業(yè)剝離出的物業(yè),,計劃年底采取人員和物業(yè)相分離的方式管理：人員歸入管理分公司，物業(yè)歸入物業(yè)分公司,業(yè)務方向有待確定,,法人實體,為營業(yè)本部領導提供行政支持,SVA/010629/SH-PR(2000GB),27,,2. 準備期參股子公司的三種托管方案,按業(yè)務由各營業(yè)本

45、部負責人分管,由終端產(chǎn)品營業(yè)本部負責人總管,由戰(zhàn)略發(fā)展部總管,業(yè)務支持分散工作量,與現(xiàn)狀一致，無實施操作問題在位負責人熟悉參股子公司常遇到的政策與產(chǎn)權事務,了解參股子公司從成立到運營的整個過程熟悉參股子公司業(yè)務發(fā)展中所需解決的政策、運作與產(chǎn)權事務,優(yōu)點,分管不利于所有參股子公司的共同協(xié)調(diào)與管理參股子公司常遇到的政策與產(chǎn)權事務上由各營業(yè)本部分別解決，無統(tǒng)一行動,分散該營業(yè)本部負責人的工作重點托管的工作取決于在位的負責人而不是崗位

46、,目前情況下，戰(zhàn)略發(fā)展部作為一個新整合而成的部門，自身功能和人員尚有待進一步加強；與其他相關職能部門的綜合協(xié)調(diào)能力尚需提高,缺點,,,,,,近期可操作性最強的方案,,,整合期后建議采用的方案,SVA/010629/SH-PR(2000GB),28,3.1 準備期組織架構建議-總部職能部門,人力資源部,協(xié)助制定公司總部人力資源戰(zhàn)略及實施計劃建立和完善與公司總部人力資源戰(zhàn)略相配套的激勵機制人力資源管理和開發(fā),制定股份公司的財務目標、政策

47、及操作方法公司總部層面的會計/稅務驅(qū)動制定預算計劃以及負責跟蹤考核對公司總部及下屬公司的資金管理,監(jiān)察審計部,技術中心,根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃要求，協(xié)助制定公司的科技發(fā)展藍圖，協(xié)調(diào)下屬企業(yè)開發(fā)項目把握和跟蹤相關行業(yè)的技術潮流和發(fā)展方向，進行技術評估負責前瞻性研發(fā)工作,戰(zhàn)略發(fā)展部,協(xié)助制定公司的遠景發(fā)展目標和整體戰(zhàn)略對市場變化與發(fā)展進行研究與預測，以及制定相應戰(zhàn)略風險投資營業(yè)本部之外新投資項目的初期接觸，協(xié)調(diào)相關營業(yè)本部適時介入，并在

48、營業(yè)本部介入后為提提供必要的支持負責公司重大的兼并/收購及下屬企業(yè)上市事宜對下屬公司的資產(chǎn)管理協(xié)助處理參股公司產(chǎn)權事務等,信息文化部,負責公司文化、企業(yè)形象的建設負責總部網(wǎng)絡系統(tǒng)的建立、運轉和維護負責總部和下屬單位MIS系統(tǒng)的建設,總經(jīng)理,總經(jīng)理辦公室,日常會議、行政事務的協(xié)調(diào) 綜合統(tǒng)計,財務負責人,改革推進部,全面推行新的組織架構和深入實施系統(tǒng)化的管理流程及時發(fā)現(xiàn)，并協(xié)助總經(jīng)理解決改革中出現(xiàn)的問題按預訂時刻表推動

49、各階段的改革工作重點，控制改革進程由總部內(nèi)資深有影響力的人員領導日常工作，直接向總經(jīng)理匯報,法律事務部,負責對外法律事務為公司職能部門、事業(yè)部和業(yè)務單位提供法律服務負責品牌注冊及知識產(chǎn)權,依照有關財務法規(guī)和政策，及本公司規(guī)章制度，對下屬各部門的財務活動和業(yè)務經(jīng)營活動進行獨立監(jiān)督和審計負責制定公司內(nèi)部審計制度,SVA/010629/SH-PR(2000GB),29,3.1 準備期組織架構變化后總部功能歸屬,,,變化后功能歸屬,現(xiàn)功

50、能,會計預算資金管理資產(chǎn)管理投資規(guī)劃市場規(guī)劃新業(yè)務發(fā)展技術開發(fā)法務審計監(jiān)察人力資源企業(yè)文化信息技術,財務中心,戰(zhàn)略發(fā)展部,技術中心,監(jiān)察審計部,人力資源部,信息文化部,,,,,,,,綜合業(yè)務本部,,,,,,,SVA風險投資營業(yè)本部,,法律事務部,,SVA/010629/SH-PR(2000GB),30,3.2 關鍵職能部門功能的強化 – 財務部門,,財務負責人,,預算/管控,,會計核算,,資金管理,根據(jù)股份公司

51、的經(jīng)營計劃及財務目標編制執(zhí)行公司的年度預算，制訂高效率的預算流程，下達各項經(jīng)濟指標并實施管控組織、制訂年、季度財務預算及成本(費用)，定期組織經(jīng)濟活動分析，開展預算的月度審核協(xié)調(diào)各單位之間的矛盾和分歧內(nèi)容，平衡預算內(nèi)容對下屬單位管理預算的核準，負責預算的修改及經(jīng)營方針的變更，制定預算管理辦法，編制預算程度及日程進度監(jiān)控下屬業(yè)務單位的財務經(jīng)營狀況，進行分析，為公司領導決策提供依據(jù),負責股份公司對外資金統(tǒng)存、統(tǒng)貸、統(tǒng)借、統(tǒng)還工作，監(jiān)

52、督和管理下層企業(yè)日常資金的結算業(yè)務協(xié)調(diào)與集團結算中心/財務公司的資金管理關系對股份公司的資金存量進行跟蹤分析，合理提高資金使用的效率和效益建立和執(zhí)行股份公司的資金管理制度，降低資金的使用成本定期做好股份公司資金運作調(diào)查和分析工作，及時報告資金的使用現(xiàn)狀和發(fā)展情況組織股份公司對外各種借款、貸款的擔保手續(xù),負責股份公司會計制度的設計、擬定，并進行財經(jīng)政策的研究、分析負責股份公司的全面核算工作，定期編制會計報告不斷完善賬款管理制

53、度，加強帳款的回籠，減少呆帳及問題帳款的發(fā)生負責公司的會計核算管理，齊全各類原始資料，制訂會計資料的使用辦法及規(guī)定掌握國家稅務政策，對外加強聯(lián)系及對下層單位進行指導負責會計檔案的管理,制定公司財務目標、政策及操作方法驅(qū)動年度經(jīng)營/預算計劃流程，以及負責跟蹤考核制定有效的融資策略及計劃，達到公司最優(yōu)資本結構跟蹤分析各財務指標，揭示潛在的經(jīng)營問題供高層決策參考對公司總部及下屬公司的資金管理公司總部層面的會計/稅務負責管理派

54、駐下屬企業(yè)的財務人員,SVA/010629/SH-PR(2000GB),31,3.2 關鍵職能部門功能的強化 – 戰(zhàn)略發(fā)展部,,戰(zhàn)略發(fā)展部,,戰(zhàn)略規(guī)劃,,資產(chǎn)管理,,業(yè)務發(fā)展,主持公司年度戰(zhàn)略規(guī)劃流程作為總經(jīng)理的主要戰(zhàn)略智囊，協(xié)助總經(jīng)理制訂實現(xiàn)公司的遠景目標及戰(zhàn)略指導并監(jiān)督下屬規(guī)劃部門的工作，確保為總經(jīng)理及其他高級領導層成員提供及時、嚴謹?shù)膽?zhàn)略分析，揭示潛在發(fā)展機會負責開展深入的行業(yè)、市場和相關政策法規(guī)的研究，密切關注最新動向,依

55、據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略，發(fā)現(xiàn)并規(guī)劃新業(yè)務的發(fā)展負責風險投資營業(yè)本部之外新投資項目的初期接觸，協(xié)調(diào)相關營業(yè)本部適時介入，并在營業(yè)本部介入后為提提供必要的支持擬訂業(yè)務重組策略、建議企業(yè)調(diào)整的優(yōu)先次序和時間表提出投資建議，確保投資項目的合理性和回報,全面負責股份公司固定資產(chǎn)的統(tǒng)計，建立固定資產(chǎn)臺帳及時掌握下屬企業(yè)所有固定資產(chǎn)的情況，包括使用、閑置、完好率等對下屬單位的資產(chǎn)進行定期分析，提出管理和調(diào)整意見根據(jù)企業(yè)有關固定資產(chǎn)處置的申請，進行核實

56、、審批，并統(tǒng)一組織處置負責跨部門的內(nèi)部資產(chǎn)調(diào)整協(xié)助參股企業(yè)產(chǎn)權事務的管理,協(xié)助制定公司的遠景發(fā)展目標和整體戰(zhàn)略對市場變化與發(fā)展進行研究與預測，以及制定相應戰(zhàn)略負責風險投資營業(yè)本部之外新投資項目的初期接觸，協(xié)調(diào)相關營業(yè)本部適時介入，并在營業(yè)本部介入后為提提供必要的支持負責公司重大的兼并/收購及下屬企業(yè)上市事宜對下屬公司的資產(chǎn)管理,,市場規(guī)劃,負責公司整體的市場規(guī)劃，確定市場發(fā)展重點負責SVA品牌整體形象的管理和提升,SVA/

57、010629/SH-PR(2000GB),32,,,4. 強化廣電股份的人力資源管理,合同形式雇傭合同時限薪資結構及水準考核/獎懲機制適用崗位,,SVA/010629/SH-PR(2000GB),33,,4.1 廣電集團目前薪酬水平低于市場標準,對廣電的啟示需增強廣電薪酬競爭力將薪酬增長的重點放在高層管理人員上,,,市場行情 (外資企業(yè)的中國員工),廣電集團目前薪酬,薪酬總額*人民幣/年,級,1

58、,2,3,4,5,職位等級,在較低層級，廣電的薪酬水平同市場接近,*不包括股票期權,資料來源：麥肯錫分析,,而在較高層級，廣電則同市場有明顯差距,SVA/010629/SH-PR(2000GB),34,,,,4.2 新崗位編制及用人制度市場化的實施 - 方案一,關鍵崗位市場化,合同聘用制報酬市場化建議首批用人制度市場化關鍵崗位包括公司財務負責人財務中心預算/管控經(jīng)理財務中心資金經(jīng)理戰(zhàn)略發(fā)展部經(jīng)理投資發(fā)展部經(jīng)理銷售中心

59、負責人,部分其它崗位市場化,所在崗位的人員能力與崗位要求及市場水平一致(由領導評定)合同聘用制報酬市場化,部分其它崗位準市場化,所在崗位人員基本能承擔崗位要求，但能力還達不到市場水平(由領導評定)合同聘用制報酬提到現(xiàn)水平與市場水平之中點試行半年，根據(jù)個人業(yè)績和工作能力及素質(zhì)，進行必要崗位和人員調(diào)整,,,2001年9月-12月,2001年7-8月,確定崗位要求著手建立人力資源庫,2002年1月 -2003年1月,所有崗位市場

60、化,,SVA/010629/SH-PR(2000GB),35,,,,4.2 新崗位編制及用人制度市場化的實施 - 方案二,2001年7-9月確定崗位/要求著手建立人力資源庫,2002年1-12月建議首批用人制度市場化關鍵崗位包括：公司財務負責人財務中心預算/管控經(jīng)理財務中心資金經(jīng)理戰(zhàn)略發(fā)展部經(jīng)理銷售中心負責人,2002年1月- 2003年7月用人制度市場化在公司全面執(zhí)行，包括所有職能部門和主要下屬業(yè)務單位

61、薪資結構和人員流動完全與市場接軌，嚴格執(zhí)行業(yè)績合同,SVA/010629/SH-PR(2000GB),36,,5.1 核心業(yè)務能力的加強 - 準備期終端產(chǎn)品營業(yè) 本部銷售中心架構和工作重點,物流部,市場部,終端產(chǎn)品本部銷售中心負責人,售后服務部,彩電/家電銷售部,主持制定金星及SVA的品牌戰(zhàn)略及廣告營銷方案分析研究市場信息及資料，為決策者市場依據(jù),制定實施區(qū)域促銷/銷售方案銷售及訂單處理，回籠貨款,管理服務熱線

62、，對消費者的反饋意見進行及時處理，并將此信息傳達給相關部門，作為其業(yè)績考核及業(yè)績改善的基礎,直接面對消費者的金星及SVA品牌的產(chǎn)品銷售制定產(chǎn)品銷售目標改善和調(diào)整銷售網(wǎng)絡和渠道管理各產(chǎn)品/區(qū)域的促銷，與品牌營銷計劃密切配合,建立物流平臺，保證資源的合理配置按銷售計劃制定配送安排完成產(chǎn)品的倉儲配送整理匯總物流基本數(shù)據(jù),,任用有能力的人員負責主要崗位工作建立強大的品牌營銷能力根據(jù)公司戰(zhàn)略方向收縮過于分散的銷售網(wǎng)絡，集中力量建設

63、華東地區(qū)市場，逐步形成以一級城市為核心，輻射周邊富裕地區(qū)的銷售網(wǎng)絡從上到下有效的銷售運作管控，包括存貨、應收帳款、資金、物流等,準備期工作重點,,,主要完成財務、人事兩項職能,,法人實體,* 各地派出機構是否有法人資格將根據(jù)銷售戰(zhàn)略而定：采用分銷商模式則應減少法人機構數(shù)，采用直接銷售銷售模式則有必要保留地區(qū)派出機構的法人地位,SVA/010629/SH-PR(2000GB),37,,,,,,,,,,,,,,,,貴陽,江蘇,南寧,南昌,

64、合肥,杭州,鄭州,武漢,廣州,西安,沈陽,北京,天津,上海,,,,,,北京,,深圳,5.1 核心業(yè)務能力的加強 - 銷售中心銷售區(qū)域網(wǎng)絡 的戰(zhàn)略性轉移和改造,…,,銷售中心,,70多個駐外機構，分散于各省市，缺乏戰(zhàn)略重點開始考慮向華東地區(qū)收縮SVA品牌剛剛起步,…,銷售中心總部應嚴格控制各下屬機構的銷售管理，包括存貨應收賬款資金物流根據(jù)戰(zhàn)略發(fā)展方向，合理收縮銷售網(wǎng)絡，逐步向以一級城市為核心輻射周邊富裕地區(qū)的網(wǎng)絡

65、結構推進準備期的工作重點是建設和發(fā)展華東地區(qū)市場和加強SVA品牌的建設,,上海,,現(xiàn)狀,準備期,,SVA/010629/SH-PR(2000GB),38,,5.2 核心業(yè)務能力的加強 - 準備期終端產(chǎn)品營業(yè) 本部OEM業(yè)務架構和工作重點,OEM業(yè)務的轉型：終端產(chǎn)品營業(yè)本部成立營運管理部綜合推進加強OEM銷售能力：營業(yè)本部的營運管理部，集中各企業(yè)的資源，同時充分引進外部人才，加強OEM銷售業(yè)務的拓展，其工作重點是開發(fā)較高層

66、次目前下屬業(yè)務單位層面尚無能力接洽的關鍵客戶，而不是與下屬業(yè)務單位重復業(yè)務活動提高采購能力：準備期各業(yè)務單位仍保留其采購職能，但需引進人才加強采購能力，由營業(yè)本部營運管理部牽頭優(yōu)化和完善其采購流程，同時充分利用電子商務公司作為電子采購平臺，降低采購成本，改善原材料供應質(zhì)量，并最大限度實現(xiàn)信息資源共享培養(yǎng)精益生產(chǎn)能力：準備期各業(yè)務單位應不斷加強自身精益生產(chǎn)的能力，同時由營業(yè)本部營運管理部進行跨業(yè)務單位的生產(chǎn)協(xié)調(diào)，協(xié)助人力資源部門引進精

67、益生產(chǎn)人才，并為下屬單位提供精益生產(chǎn)培訓，監(jiān)督推動精益生產(chǎn)的實施；這樣也可以降低過分倚重金星作為OEM平臺的風險,準備期工作重點,,法人實體,,目前架構,建議準備期架構,,營運管理,,金星,,數(shù)字音像,,,,其它適合OEM企業(yè),,采購,,采購,,生產(chǎn),,生產(chǎn),,各項職能,,,金星,,數(shù)字音像,,,,其它適合OEM企業(yè),,OEM銷售,,OEM銷售,,采購,,采購,,生產(chǎn),,生產(chǎn),,各項職能,如億人、廣聯(lián)、模塑、計算機，以及正在洽談中的合資

68、主機廠,,秘書,,秘書,SVA/010629/SH-PR(2000GB),39,,5.2 核心業(yè)務能力的加強 - 終端產(chǎn)品營業(yè)本部加強 與集團國際業(yè)務部協(xié)調(diào)，拓展OEM銷售和業(yè)務,,,,廣電股份總經(jīng)理,廣電集團國際業(yè)務部,市場部,廣電集團總裁,該國家或地區(qū)市場方向的總體研究廣電產(chǎn)品總體營銷,根據(jù)市場對不同業(yè)務拓展做指導性計劃,,,,OEM業(yè)務投資,OEM銷售,市場部,業(yè)務拓展,,,終端產(chǎn)品營業(yè)本部,營運管理,,,戰(zhàn)