2、 戰(zhàn)略性人力資源的系統(tǒng)整合與管理-彭劍峰-119頁

1、戰(zhàn)略性人力資源的系統(tǒng)整合與管理,中國人民大學(xué)勞動人事學(xué)院教授和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司總裁,彭劍鋒,,問題的提出,1、基于戰(zhàn)略的“郁悶” ●人力資源與人力資本的理念在天上飄，但人力資源管理的機制與體制在地上爬，人力資源理念與戰(zhàn)略難以落地，人力資源的政策缺乏執(zhí)行力。員工執(zhí)行力不足的郁悶 ●企業(yè)人力資源管理不僅僅是人事部門的責任，更是全體管理者乃至全體員工的責任，但管理者和員工將人力資源的業(yè)務(wù)管理看成是一種負擔 ●人力資源業(yè)務(wù)如何支

2、撐企業(yè)的戰(zhàn)略與核心競爭力？不知從何入手，不知從何發(fā)力？,2、基于系統(tǒng)效率的困惑 ●企業(yè)人員不斷投入，但業(yè)績并未相應(yīng)提高。員工創(chuàng)業(yè)激情衰竭，人均效率遞減，人力資源系統(tǒng)效率低 ●問題導(dǎo)向與系統(tǒng)構(gòu)建的矛盾 ●人力資源管理頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳，改革多動癥 ●人力資源各專業(yè)職能模塊如何進行系統(tǒng)整合？人力資源業(yè)務(wù)如何與企業(yè)其他的業(yè)務(wù)模塊整合？,第一單元：企業(yè)可持續(xù)發(fā)展與人力資源,可持續(xù)發(fā)展的理念依據(jù)與現(xiàn)實依據(jù),理念依據(jù),一個企業(yè)能做多大取決于

3、這個企業(yè)（尤其是企業(yè)家）的境界與追求，一個沒有理念追求的、沒有文化的企業(yè)是不可能持續(xù)發(fā)展的。使命：企業(yè)存在的理由和價值，即回答企業(yè)是什么。愿景：企業(yè)渴求的未來狀態(tài)，即回答企業(yè)將成為什么樣的企業(yè)。核心價值觀就是確定處理與股東、客戶、社會、員工關(guān)系的基本準則與是非標準。,從《華為基本法》到《白沙文化發(fā)展綱要》 ——中國企業(yè)探索可持續(xù)發(fā)展的理念依據(jù)的進程,《華為基本法》《華僑城憲章》 《邁普之道》《新奧企業(yè)綱領(lǐng)》《

4、白沙文化發(fā)展綱要》《中國電信文化》《三星文化》,可持續(xù)發(fā)展的現(xiàn)實依據(jù)——市場與客戶企業(yè)經(jīng)營價值鏈,相關(guān)觀點,視人才為客戶，為核心人才提供面向客戶的人力資源產(chǎn)品與服務(wù)（個性化人力資源產(chǎn)品與服務(wù)）經(jīng)營人才與經(jīng)營客戶（深化關(guān)系與人才價值增值）人才價值本位與人性化設(shè)計(白沙人性化案例)人力資源是一項營銷工作（知識營銷），人力資源管理者是工程師+銷售員（客戶經(jīng)理）人力資源職能部門的專業(yè)化與人力資源外包人才的分層分類與核心人才的管理

5、（人才的分層分類管理模式）,分層分類的人力資源管理實施,1、為員工提供多種職業(yè)發(fā)展通道,分層分類的人力資源管理實施,2、職類、職種的劃分,XXX個職位,第二單元：企業(yè)核心能力與人力資源,,,Planning,Execution,,,,,,,使命追求核心價值觀組織的基本原則與價值取向是什么？,組織業(yè)務(wù)流程我們必須在哪些方面做的更優(yōu)秀？,核心人才核心專長與技能顧客在哪些方面與員工有接觸？“員工的行為方式是否正確？”,人力資

6、源的關(guān)鍵要素核心人才的素質(zhì)模型,人力資源實踐“我們必須擁有什么樣的人力資源管理實踐？”“我們?nèi)绾挝?、開發(fā)、激勵與保有信奉組織價值觀的員工？”,,戰(zhàn)略核心能力“我們?nèi)绾握归_競爭？”“我們能為顧客提供哪些競爭對手所不能提供的產(chǎn)品與服務(wù)？”,執(zhí)行,規(guī)劃,企業(yè)核心能力與人力資源的系統(tǒng)整合,人力資源職能管理的功能模塊,人員招聘錄用與配置,人力資源職能管理的功能模塊,人員招聘錄用與配置,人力資源職能管理的功能模塊,績效與報酬管理,人

7、力資源職能管理的功能模塊,員工關(guān)系和溝通,,組織變革與員工關(guān)系,1、企業(yè)并購重組與人力資源整合方案,2、裁員與員工心理調(diào)適,3、危機管理與人力資源應(yīng)急方案,4、組織變革與文化整合,5、企業(yè)沖突管理,人力資源職能管理的功能模塊,培訓(xùn)開發(fā),牽引機制、激勵機制、約束機制、競爭淘汰機制基于戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃系統(tǒng)、基于素質(zhì)模型的潛能評價系統(tǒng)、基于任職資格的職業(yè)化行為評價系統(tǒng)、基于KPI指標的考核系統(tǒng)、基于業(yè)績與能力的薪酬分配系統(tǒng)、基于職業(yè)生涯

8、的培訓(xùn)開發(fā)系統(tǒng)機制、制度、流程、技術(shù)價值評價與價值分配（考核與薪酬）文化管理,2、基于戰(zhàn)略的企業(yè)人力資源運行系統(tǒng),四大機制,六大系統(tǒng),四大支柱,一個核心,最高境界,要點1：人力資源開發(fā)與管理系統(tǒng)四大支柱,制度： 科學(xué)化、系統(tǒng)化的制度設(shè)計，建立理性權(quán)威機制：引入機制，使人力資源始終處于激活狀態(tài)，核心是競爭淘汰機制、激勵機制、評價約束機制流程：視員工為客戶，以客戶為導(dǎo)向建立人力資源的業(yè)務(wù)流程體系，打通人力資源業(yè)務(wù)流程與企業(yè)

9、其他核心流程的關(guān)系技術(shù)：研究、引進、創(chuàng)新人力資源的管理技術(shù)，運用人力資源技術(shù)，提高人力資源開發(fā)與管理的效率,要點2：人力資源管理的四大機制,壓力,拉力,控制力,推動力,人力資源管理的四大機制,一、牽引機制: 是指通過明確組織對員工的期望和要求，使員工能夠正確地選擇自身的行為，最終組織能夠?qū)T工的努力和貢獻納入到幫助企業(yè)完成其目標，提升其核心能力的軌道中來。牽引機制的關(guān)鍵在于向員工清晰的表達組織和工作對員工的行為和績效期望。因此

10、，牽引機制主要依靠以下人力資源管理模塊來實現(xiàn)：企業(yè)的文化與價值觀體系 、職位說明書與任職資格標準 、KPI指標體系 、培訓(xùn)開發(fā)體系 。,人力資源管理的四大機制,二、激勵機制：根據(jù)現(xiàn)代組織行為學(xué)理論，激勵的本質(zhì)是員工去做某件事的意愿，這種意愿是以滿足員工的個人需要為條件。因此激勵的核心在于對員工的內(nèi)在需求把握與滿足。而需求意味著使特定的結(jié)構(gòu)具有吸引力的一種生理或者心理上的缺乏。激勵機制主要依靠以下人力資源管理模塊來實現(xiàn)：薪酬體系設(shè)計

11、 、職業(yè)生涯管理與升遷異動制度、分權(quán)與授權(quán)系統(tǒng)。,人力資源管理的四大機制,三、約束機制所謂約束機制，其本質(zhì)是對員工的行為進行限定，使其符合企業(yè)的發(fā)展要求的一種行為控制，它使得員工的行為始終在預(yù)定的軌道上運行。約束機制的核心是企業(yè)以KPI指標為核心的績效考核體系和以任職資格體系為核心的職業(yè)化行為評價體系 。（1）以KPI指標體系為核心的績效管理體系（2）以任職資格體系為核心的職業(yè)化行為評價體系（3）員工基本行為規(guī)范與員工守則,

12、人力資源管理的四大機制,四、競爭與淘汰機制企業(yè)不僅要有正向的牽引機制和激勵機制，不斷推動員工提升自己的能力和業(yè)績，而且還必須有反向的競爭淘汰機制，將不適合組織成長和發(fā)展需要的員工釋放于組織之外，同時將外部市場的壓力傳遞到組織之中，從而實現(xiàn)對企業(yè)人力資源的激活，防止人力資本的沉淀或者縮水。企業(yè)的競爭與淘汰機制在制度上主要體現(xiàn)為競聘上崗與末位淘汰制度。 （1）競聘上崗制度（2）末位淘汰制度（3）人才退出制度(輪崗制度、內(nèi)部創(chuàng)業(yè)制

13、度、待崗制度、 人員分流制度),要點3：人力資源開發(fā)與管理系統(tǒng)的核心——價值評價、價值分配（考核與薪酬）,企業(yè)人力資源價值鏈圖,要點4：人力資源管理的最高境界是文化管理,他律管理到自律管理（自我開發(fā)與管理）雙重契約：通過勞動合同建立企業(yè)與員工的勞動契約關(guān)系，通過企業(yè)文化和價值觀的輸導(dǎo)建立企業(yè) 與員工的心理契約.文化使企業(yè)與員工達成共識，從而協(xié)調(diào)企業(yè)對員工的需求與員工個人需求之間的矛盾，使個人與企業(yè)同步成長。

14、,,,,經(jīng)營人才人力資本增值,吸納功能,開發(fā)功能,激勵功能,維系功能,,,,,招募與配置管理,考核與薪酬管理,培訓(xùn)與開發(fā)管理,溝通與勞資關(guān)系管理,,,,,基于戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃系統(tǒng),基于職業(yè)生涯的人力資源培訓(xùn)與開發(fā)系統(tǒng),基于任職資格的職業(yè)化行為評價系統(tǒng),基于業(yè)績與能力的薪酬分配系統(tǒng),KPI指標與績效考核系統(tǒng),基于勝任能力的潛能評價系統(tǒng),基于戰(zhàn)略的組織人力資源運行系統(tǒng)模塊,企業(yè)人力資源管理開發(fā)六大運行系統(tǒng)模式關(guān)系圖,培訓(xùn)方法,,提供個性

15、素質(zhì)標準,能力依據(jù),能力測評方法,調(diào)資漲薪依據(jù),,,培訓(xùn)依據(jù)（業(yè)績與能力）,能力測評內(nèi)容,提供分配方式,提供業(yè)務(wù)素質(zhì)標準,提供工作標準,業(yè)務(wù)依據(jù),,培訓(xùn)制度,培訓(xùn)開發(fā)系統(tǒng),,考核評價,考核制度,考核方法,KPI指標,考核標準,考核評價系統(tǒng),課程設(shè)置,課程設(shè)置標準,考試認證,考試認證方法,考試依據(jù),依據(jù)職責確立職位標準,,職位說明書,任職資格標準,任職資格等級制度,職業(yè)化行為評價系統(tǒng),依據(jù)職位職責分層分類，確立晉升途徑,根據(jù)

16、分層分類確立各層級標準,職業(yè)發(fā)展計劃,,薪酬制度,薪酬分配系統(tǒng),薪酬等級確定依據(jù),,招聘（內(nèi)外）,進入,,培訓(xùn),,調(diào)配、晉升,,價值分配,,,,規(guī)劃計劃,人力資源規(guī)劃系統(tǒng),,人力資源管理4種新角色(IPMA 素質(zhì)模型),,IPMA人力資源素質(zhì)模型,● 了解組織的使命和戰(zhàn)略目標 ● 熟悉人事管理法規(guī),政策，管理流程和方法 ● 了解客戶和企業(yè)(組織)文化 ● 了解公立組織的運作環(huán)境 ● 將人力資源管理與組織使命和業(yè)務(wù)績效掛鉤

17、● 了解業(yè)務(wù)程序, 能實施變革以提高效率和效果 ● 了解團隊行為 ● 具有良好的溝通能力 ● 具有創(chuàng)新能力，創(chuàng)造可冒風險的內(nèi)部環(huán)境 ● 平衡相互競爭的價值 ● 具有運用組織建設(shè)原理的能力,IPMA人力資源素質(zhì)模型（續(xù)）,● 理解整體性業(yè)務(wù)系統(tǒng)思維 ● 在人力資源管理中運用信息技術(shù) ● 具有分析能力,可進行戰(zhàn)略性和創(chuàng)造性思維 ● 有能力設(shè)計并貫徹變革進程 ● 能運用咨詢和談判技巧,有解決爭端能力 ● 具有建立信任關(guān)系的

18、能力 ● 具有營銷及代表能力 ● 具有建造共識和同盟的能力 ● 展示為顧客服務(wù)的趨向 ● 提倡正直品質(zhì),遵循符合職業(yè)道德的行為 ● 理解,重視,并促進員工的多元性,人力資源管理新角色定義,,,,領(lǐng)導(dǎo)者,知識管理者,變革推動者,員工服務(wù)者,業(yè)務(wù)伙伴,,,,,專家,華夏基石人力資源管理角色模型,,,,,,,領(lǐng)導(dǎo)者角色,專家角色,知識管理,業(yè)務(wù)伙伴,員工服務(wù),變革管理,,戰(zhàn)略與決策,人力資源政策與策略,領(lǐng)導(dǎo)與領(lǐng)導(dǎo)力培育,,,,素質(zhì)模

19、型,,,,人才評價,,,,,,,診斷技術(shù),招聘與配置,職位分析,,,,創(chuàng)新管理,學(xué)習型組織,e－ＨＲ,,,,目標管理,團隊管理,業(yè)務(wù)流程,,,,,,員工輔助計劃(EAP),沖突管理,員工溝通,勞動關(guān)系,人才信用與道德管理,,,,并購重組,裁員管理,,,人力資源會計,,組織設(shè)計,危機管理,,,文化整合,薪酬與激勵,績效與績效管理,規(guī)劃與策略,培訓(xùn)與開發(fā),人力資源管理者角色模型魚骨圖,人才流動與知識流失管理,,,知識與信息共享系統(tǒng)構(gòu)

20、建,企業(yè)文化建設(shè)與管理,,組織變革程序與方法,,外部專家管理（外包）,,,企業(yè)人力資源管理的責任承擔： 企業(yè)人力資源管理不僅僅 是人力資源部門的事情，也是全體管理者及全體員工的責任。,,企業(yè)人力資源管理責任承擔圖,中國企業(yè)人力資源管理的典型問題,冗員與人才短缺（競爭淘汰，人才退出機制,工作輪換）新老創(chuàng)業(yè)者的矛盾／ 空降部隊與地面部隊的矛盾（重建企業(yè)的價值評級、價值分配體系）超前理念與人力資源推進系統(tǒng)滯后的矛盾理性與人

21、性的矛盾／創(chuàng)業(yè)型企業(yè)家與職業(yè)經(jīng)理人的矛盾（貨幣資本與人力資本的矛盾）績效考核體系的困惑,富有競爭力的薪酬體系(水平與結(jié)構(gòu)的困惑)職業(yè)通道狹窄(人才價值本位與官本位的矛盾)知識型員工的管理經(jīng)營者的激勵與約束（不能、不為、不法、不續(xù)）職業(yè)忠誠與企業(yè)忠誠人力資源開發(fā)的困惑(學(xué)習專業(yè)戶\溝通專業(yè)戶\培訓(xùn)專業(yè)戶\會議專業(yè)戶) 2/8矛盾,黨企矛盾經(jīng)理人員的激勵與MBO杠桿收購,理論與實踐的探索,企業(yè)人力資源管理各個系統(tǒng)面臨的問題

22、及其解決方案,一、基于戰(zhàn)略的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃,問題的提出：什么是人力資源規(guī)劃，人力資源規(guī)劃的內(nèi)容和范圍是什么？人力資源規(guī)劃的現(xiàn)實價值何在？人力資源規(guī)劃的層次（戰(zhàn)略層、戰(zhàn)術(shù)層、行動執(zhí)行層），其核心焦點是什么？人力資源規(guī)劃有什么樣的技術(shù)體系，操作流程和方法？人力資源規(guī)劃如何與其他職能對接？,理論與實踐的探索：1、人力資源盤點技術(shù)、人力資源存量與未來企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展要求的差異性分析技術(shù)2、職業(yè)通道、職類與職種規(guī)劃3、核心人才隊伍規(guī)

23、劃（管理團隊，研發(fā)團隊，營銷團隊）4、人力資源總量編制規(guī)劃和君創(chuàng)業(yè)企業(yè)編制設(shè)計模型5、人力資源結(jié)構(gòu)規(guī)劃技術(shù)和君創(chuàng)業(yè)人力資源企業(yè)結(jié)構(gòu)設(shè)計模型6、人力資源素質(zhì)能力提升規(guī)劃技術(shù)和君創(chuàng)業(yè)員工任職能力規(guī)劃技術(shù),1、人力資源盤點技術(shù)、人力資源存量與未來企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展要求的差異性與分析技術(shù),要點：人才定義、人才分層分類與人才存量盤點基于戰(zhàn)略的關(guān)鍵崗位分析（戰(zhàn)略——組織——職位），識別未來需求基于戰(zhàn)略的人才需求標桿：外部導(dǎo)向型標桿、

24、內(nèi)部導(dǎo)向型標桿人才成長與培養(yǎng)速度分析、人才能力提升階梯與速度分析外部勞動力市場供給分析、人才市場化職業(yè)化程度分析、分層分類的市場人才稀缺性程度分析人才總量與結(jié)構(gòu)分析（識別短缺與過剩）、人才結(jié)構(gòu)變動趨勢分析,2、職業(yè)通道、職類與職種規(guī)劃,（1）為員工提供多種職業(yè)發(fā)展通道,2、職業(yè)通道、職類與職種規(guī)劃,（2）職類、職種的劃分,XXX個職位,3、核心人才規(guī)劃,核心人才規(guī)劃步驟 1、依據(jù)戰(zhàn)略明確核心人才的定義和范疇，即明確哪些是實現(xiàn)戰(zhàn)略

25、目標不可或缺的核心人才,,,,輔助人才,通用人才,特殊人才,核心人才,稀缺性,X 戰(zhàn)略性,Y,核心人才規(guī)劃步驟,2、企業(yè)核心人才盤點，檢視企業(yè)所擁有的核心人才是否能滿足企業(yè)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略對核心人才的需求（數(shù)量差異、能力差異與結(jié)構(gòu)欠缺）3、外部勞動力市場相應(yīng)人才的稀缺狀況及內(nèi)部人才提升速度與成長速度比較，確定核心人才隊伍未來的發(fā)展變化與業(yè)務(wù)的匹配狀況4、核心人才總量、結(jié)構(gòu)與提升的系統(tǒng)規(guī)劃5、核心人才隊伍建設(shè)策略規(guī)劃：核心人才吸納規(guī)劃、核心

26、人才培養(yǎng)規(guī)劃、核心人才保留規(guī)劃、核心人才激勵規(guī)劃,4、 和君創(chuàng)業(yè)企業(yè)編制設(shè)計模型,組織定編操作流程,1、什么能定？什么不能定？2、什么該定？什么不該定？,5、和君創(chuàng)業(yè)人力資源企業(yè)結(jié)構(gòu)設(shè)計模型,,6、和君創(chuàng)業(yè)任職能力規(guī)劃技術(shù),二、以素質(zhì)模型為核心的潛能評價系統(tǒng)（勝任能力）,問題的提出：對企業(yè)來講，是選人重要還是培養(yǎng)人重要？在員工的價值創(chuàng)造過程中，到底是哪些因素在起作用？績效的高低到底是由什么決定的？如何尋找產(chǎn)生高績效的員工，提高

27、員工的適崗率？如何全面地認識員工？什么是素質(zhì)？決定素質(zhì)的因素有哪些？企業(yè)需要什么樣的人？何種素質(zhì)特征的人在何種崗位特征上能夠產(chǎn)生高績效？如何組建高績效的工作團隊？如何設(shè)計互補性的人力資源模型，使人力資源產(chǎn)生結(jié)構(gòu)的力量？建立素質(zhì)模型的流程及技術(shù)實施怎樣的？素質(zhì)模型怎樣在企業(yè)的人力資源管理中得到應(yīng)用？,理論與實踐的探索1、對素質(zhì)的探討和理解2、素質(zhì)的冰山模型與洋蔥模型3、企業(yè)通用素質(zhì)與素質(zhì)辭典的編制技術(shù)4、分層分類的員工素質(zhì)

28、模型及其應(yīng)用（研發(fā)、生產(chǎn)、基礎(chǔ)、管理、市場素質(zhì)模型）5、素質(zhì)評價技術(shù)及其應(yīng)用（關(guān)鍵事件訪談技術(shù)）,素質(zhì)是在特定的工作崗位和組織環(huán)境中決定工作績效的個人特征。,,素質(zhì)冰山模型,行為：外在的行動和表現(xiàn)知識與技能：對特定領(lǐng)域的了解和對實踐的掌握價值觀與態(tài)度：對特定事物的偏好和判斷自我形象：一個人對自己的看法，即內(nèi)在的自我認同個性與品質(zhì)：持續(xù)而穩(wěn)定的行為與心理特征內(nèi)驅(qū)力；內(nèi)心自然持續(xù)而強烈的想法或偏好，它將驅(qū)動、引導(dǎo)和決定一個人的外

29、在行動,素質(zhì)洋蔥模型,,高績效與素質(zhì)特征（華為公司）,素質(zhì)辭典,素質(zhì)辭典與企業(yè)素質(zhì)素質(zhì)模型,素質(zhì)模型的建立與應(yīng)用,素質(zhì)模型的建立與開發(fā),開發(fā)素質(zhì)模型所關(guān)注的信息,分層分類的員工素質(zhì)模型（示例）,素質(zhì)模型示例,優(yōu)秀的生產(chǎn)經(jīng)理的素質(zhì)模型,人力資源專業(yè)人員素質(zhì)模型,,精通業(yè)務(wù),掌控流程與變革,精通HR專業(yè),業(yè)務(wù)敏銳性顧客導(dǎo)向外部關(guān)系,關(guān)注質(zhì)量倡導(dǎo)變革流程導(dǎo)向便利,組織設(shè)計員工遴選與配置考評與薪酬輔導(dǎo)與咨詢雇員關(guān)系溝通,個性

30、特質(zhì)GE的領(lǐng)導(dǎo)價值觀可信判斷力勇氣,素質(zhì)評價技術(shù)及其應(yīng)用,三、以任職資格為核心的職業(yè)化行為評價系統(tǒng),問題的提出：1、高素質(zhì)的員工是否一定能夠產(chǎn)生高績效？2、任職資格與職業(yè)化行為標準之間的關(guān)系是什么？3、如何制定任職資格標準？4、如何進行員工任職資格的管理？5、如何界定員工的職業(yè)化行為標準？,理論與實踐的探索：1、任職資格標準的編制技術(shù)2、職業(yè)化行為能力的編制技術(shù)3、企業(yè)員工職業(yè)化的推進系統(tǒng)建設(shè),產(chǎn)品行銷線職業(yè)

31、資格標準,行為標準示例（管理類、銷售類、秘書）,任職資格,基于職業(yè)化行為的任職資格標準,任職資格標準開發(fā)思路,2、業(yè)務(wù)分析,4、業(yè)務(wù)深度要項,3、流程分析,技能要項,行為模塊與行為要項分級,,,,5、標準定稿,關(guān)鍵行為模塊于行為要項,1、主管訪談,工作指導(dǎo)思想,,級別角色定義,行為標準,知識點,,,各級別任職資格標準,,,,,,,級別角色定義（通用）,角色定義（通用）續(xù),任職資格標準結(jié)構(gòu),職業(yè)化行為標準編制技術(shù)（１）,職業(yè)化行

32、為標準編制技術(shù)（２）,任職資格水平的測定,七、企業(yè)績效評價與績效管理,問題的提出：企業(yè)績效管理與戰(zhàn)略實踐脫節(jié)，戰(zhàn)略沒有落地工具，績效管理沒有方向和效果。績效管理僅僅被視為人力資源管理的專業(yè)職能和技術(shù)，各級管理者沒有在績效管理中承擔相應(yīng)的責任績效管理被賦予了太多的目的和含義，導(dǎo)致企業(yè)績效管理的核心目的不明確組織、團隊、個體目標脫節(jié)，無法實現(xiàn)組織績效、團隊績效、個人績效的聯(lián)動?？冃Э己酥笜俗ゲ蛔≈攸c，體現(xiàn)不出企業(yè)對業(yè)績的關(guān)注和對員

33、工行為的引導(dǎo)。,一套考核指標體系無法體現(xiàn)對所有員工的牽引不能恰當?shù)奶幚矶唐诳冃c長期績效的關(guān)系，過分突出業(yè)績而忽視了對企業(yè)的經(jīng)營安全績效管理成為獎金分配的手段績效管理中忽視了員工的參與，使得績效管理單純成為績效考核，阻礙了績效管理促進員工能力和績效的作用的發(fā)揮,問題的提出：,理論與實踐的探索： 1、組織、團隊、個人績效的素質(zhì)模型２、KPI設(shè)計的三種思路３、KPI設(shè)計技術(shù)的綜合運用４、KPI與績效管理體系５、高層經(jīng)營檢討與

34、中期述職報告發(fā)現(xiàn)管理短板，創(chuàng)造學(xué)習性組織,個人——團隊——組織的績效,KPI設(shè)計的三種思路,1、外部導(dǎo)向法——標桿基準法,標桿基準法（Benchmarking),Benchmark是標桿、基準的意思；Benchmarking基準化就是在組織中不斷學(xué)習、變革與應(yīng)用這種最佳標桿的過程。標桿基準法是企業(yè)將自身的關(guān)鍵業(yè)績行為與最強的競爭企業(yè)或那些在行業(yè)中領(lǐng)先的、最有名望的企業(yè)的關(guān)鍵業(yè)績行為作為基準進行評價與比較，分析這些基準企業(yè)的績效形成原

35、因，在此基礎(chǔ)上建立企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵業(yè)績標準及績效改進的最優(yōu)策略的程序與方法。,標桿基準化的操作程序,1、詳細了解企業(yè)關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程與管理策略，從構(gòu)成這些流程的關(guān)鍵節(jié)點切入，找出企業(yè)運營的瓶頸，從而確定企業(yè)基準化的內(nèi)容與領(lǐng)域。2、選擇與研究行業(yè)中幾家領(lǐng)先企業(yè)的業(yè)績，剖析行業(yè)領(lǐng)先者的共性特征，構(gòu)建行業(yè)標桿的基本框架。選擇基準化“標桿”有兩個標準： 第一，應(yīng)具有卓越的業(yè)績，尤其是在基準化的內(nèi)容方面，即它們應(yīng)是行業(yè)中具有最佳實踐

36、的領(lǐng)先企業(yè)。,標桿基準化的操作程序(續(xù)1),第二，標桿企業(yè)的被瞄準領(lǐng)域應(yīng)與本企業(yè)成本部門有相似的 特點。選擇標桿的范圍首先是競爭對手及其他有潛力的公司，也可以在同一行業(yè)或跨行業(yè)企業(yè)中一個相近的部門。標桿的選擇一定要具有可比性并且管理實踐是可以模仿的。標桿的選擇也可以是企業(yè)內(nèi)部的，即在企業(yè)內(nèi)部兩個相似部門進行瞄準。3、收集資料和數(shù)據(jù)，深入分析標桿企業(yè)的經(jīng)營模式，從系統(tǒng)的角度剖析與歸納其競爭優(yōu)勢的來源（包括個體行為標桿，職能標桿，流程標

37、桿與系統(tǒng)標桿），總結(jié)其成功的關(guān)鍵要領(lǐng)。資料和數(shù)據(jù)可以分為兩類：一類是標桿企業(yè)的資料和數(shù)據(jù)。,標桿基準化的操作程序(續(xù)2),主要包括標桿企業(yè)的績效數(shù)據(jù)以及最佳管理實踐，即標桿企業(yè)達到優(yōu)良績效的方法、措施和訣竅。另一類資料數(shù)據(jù)是開展標桿瞄準活動的企業(yè)（或部門），反映他們自己目前的績效及管理現(xiàn)狀。 作為基準線的資料數(shù)據(jù)可以來自單個的標桿企業(yè)或部門，也可以來自行業(yè)、全國乃至全球的某些樣本。全行業(yè)即全球樣本反應(yīng)了樣本范圍內(nèi)

38、的平均水平，通過與這類數(shù)據(jù)的瞄準、比較，可以了解本企業(yè)（部門）在行業(yè)及國內(nèi)外同行中所處的相對位置，明確努力方向。,標桿基準化的操作程序(續(xù)3),4、將標桿企業(yè)的業(yè)績與實踐與本企業(yè)的業(yè)績進行比較與分析，找出績效水平上的差距，以及在管理實踐上的差異。借鑒其 成功經(jīng)驗，確定適合本企業(yè)的能夠趕上甚至超越標桿企業(yè)的關(guān)鍵業(yè)績標準及其最佳實踐。 在分析差距和確定績效標準時應(yīng)考慮一下因素： （1）經(jīng)營

39、規(guī)模的差異以及規(guī)模經(jīng)濟成本的效率差異。 （2）企業(yè)發(fā)展階段的管理實踐與業(yè)績差異。 （3）企業(yè)文化理念與管理模式的差異，如集分權(quán)，資 源共享程度以及內(nèi)控程度的特點。 （4）產(chǎn)品特性及生產(chǎn)過程的差異。 （5） 經(jīng)營環(huán)境與市場環(huán)境的差異。,標桿基準化的操作程序(續(xù)4),5、溝通與交流。將標桿法的推進與員工的溝通與交流同步，并將標基準化的目的、目標與前景讓全體員工理

40、解和支持， 根據(jù)全體員工的建議，擬定績效目標，提出改進方案。6、采取行動。制定具體的行動方案，包括計劃、安排、實施的方法和技術(shù)，以及階段性的成績評估。7、將標桿法作為一個持續(xù)的循環(huán)過程，每一實施階段都要進行總結(jié)、提煉，發(fā)現(xiàn)新的情況和問題及時進行改進。8、將標桿基準融入企業(yè)日常管理工作之中，使之成為一項固定的績效管理活動持續(xù)推進。,2、內(nèi)部導(dǎo)向法——成功關(guān)鍵法,關(guān)鍵業(yè)績指標（KPI）是推動公司價值創(chuàng)造的驅(qū)動因素,華為案例：K

41、PIs在管理循環(huán)中的作用,,KPIs提供了行動的基礎(chǔ)：流程職務(wù)描述組織架構(gòu),KPIs將有助于：盡早識別潛在問題 監(jiān)控績效目標的進展確認績效改進領(lǐng)域并為組織、部門和個人提供反饋,KPIs將有助于建立基于：愿景戰(zhàn)略業(yè)務(wù)發(fā)展計劃財務(wù)預(yù)算的績效目標,KPIs指標體系構(gòu)成,為了打造世界一流的通訊企業(yè)，華為公司必須執(zhí)行既定的業(yè)務(wù)規(guī)劃，為此，公司高層制定如下六大KPIs（全公司范圍內(nèi)）：人與文化技術(shù)創(chuàng)新制造優(yōu)秀顧客

42、服務(wù)市場領(lǐng)先利潤和增長,KPI指標的分解,人與文化,技術(shù)創(chuàng)新,制造優(yōu)秀,顧客服務(wù),利潤與增長,市場領(lǐng)先,,,,,,,3、綜合平衡記分卡,,,各個層次平衡記分卡戰(zhàn)略的指標體系,KPI技術(shù)的綜合運用,八、企業(yè)薪酬管理,問題的提出：企業(yè)的薪酬體系的設(shè)計應(yīng)該如何與組織戰(zhàn)略目標和價值觀念一致？如何通過薪酬管理促進組織與員工的績效水平的提高？如何客觀衡量企業(yè)員工的貢獻與價值？需要建立何種人才定價機制？企業(yè)薪酬支付的依據(jù)是什么? 如何確

43、定組織中不同類型、層次人員的薪酬水平與結(jié)構(gòu)？如何處理由薪酬差異性帶來的矛盾？如何形成有效的薪酬調(diào)節(jié)機制，使人才流動有序、可控，避免由過度流動對企業(yè)造成的不利影響？如何構(gòu)建對高層管理人員的收入激勵約束機制？,理論與實踐的探索：1、薪酬體系設(shè)計的四種模式2、基于市場的工資體系3、基于職位的薪酬體系4、基于能力的薪酬體系5、基于業(yè)績的薪酬體系,薪酬在人力資源管理體系中的角色,,領(lǐng)導(dǎo)者,,資深專家,,管理者,,高級專家,,監(jiān)督者,

44、,專家,,有經(jīng)驗者,,,,,,,,,初做者,,,,,,,任職資格體系,績效考核體系,薪酬體系,,相互影響,,,,實現(xiàn)激勵政策的手段,薪酬體系設(shè)計的四種依據(jù),Accountability（職責）依據(jù)職務(wù)對組織的價值與影響而付酬,薪酬理念影響公司的長期展望和標準。,基于市場的薪酬體系,根據(jù)行業(yè)標準與勞動力市場的供求狀況確定員工的薪酬水平。決定因素：歷史價值（經(jīng)歷）、稀缺性、獨特性、品牌等關(guān)鍵點市場薪酬調(diào)查談判工資制適用對象

45、：特殊人才與可替代人才,基于職位價值的薪酬體系,依據(jù)職位對組織戰(zhàn)略與目標實現(xiàn)的貢獻程度的大小及承擔職位所需要的人的能力（知識、技能、經(jīng)驗等）和工作的特性（應(yīng)負責任、解決問題的難度）確定新酬支付的水平。由工作評價的結(jié)果決定不同崗位的工資差別。關(guān)鍵點職位分析與職位評價如何依據(jù)戰(zhàn)略進行職種價值的排序,基于職位價值的薪酬體系,基于勝任能力的薪酬體系,根據(jù)特定職位員工工作的勝任能力的高低（知識、技術(shù)、能力的深度、廣度和類型）及對公司的忠誠度

46、的高低確定薪酬支付的水平。關(guān)鍵點員工工作勝任能力評價：通過衡量與高績效相關(guān)的素質(zhì)與行為來替代對員工產(chǎn)出（績效）的衡量。職業(yè)化行為評價適用人群：研發(fā)人員、市場人員等特殊的專業(yè)人員,基于能力的職能工資體系,基于業(yè)績的薪酬體系,根據(jù)任職者在特定崗位上產(chǎn)生的業(yè)績水平和價值大小確定薪酬水平。包括與年度工作業(yè)績、目標達成有關(guān)的中期獎勵計劃、與長期工作績效、目標有關(guān)的長期激勵計劃（股權(quán)、獎金等）關(guān)鍵點經(jīng)營者激勵與核心人才激勵體系設(shè)計（員

47、工持股方案設(shè)計、股票期權(quán)設(shè)計）協(xié)議薪酬制度經(jīng)理人杠桿收購（MBO杠桿收購）年薪制設(shè)計核心人才的薪酬包適用對象一般為高層管理者、職業(yè)經(jīng)理人。,九、員工的培訓(xùn)與開發(fā),問題的提出：如何將員工職業(yè)生涯的發(fā)展與企業(yè)的培訓(xùn)開發(fā)管理相聯(lián)系如何基于企業(yè)戰(zhàn)略的要求建立企業(yè)培訓(xùn)開發(fā)的系統(tǒng)如何構(gòu)建培訓(xùn)開發(fā)的系統(tǒng)，如何對這一系統(tǒng)進行管理培訓(xùn)開發(fā)的效果評估培訓(xùn)開發(fā)體系與學(xué)習型組織的建立,理論與實踐的探索： 1、職業(yè)發(fā)展

48、與培訓(xùn)開發(fā),,,,,培訓(xùn)開發(fā),課程體系講師隊伍教材體系,培訓(xùn)評估與反饋,培訓(xùn)實施,培訓(xùn)需求與計劃,,,,職業(yè)化行為評價,潛能評價,高績效的 素質(zhì)模型,基礎(chǔ),職類、職種,,績效考核,產(chǎn)生績效的 潛在依據(jù),產(chǎn)生績效的行為依據(jù),依據(jù) 素質(zhì)要項開發(fā)分層分類的課程體系,,,,,素質(zhì)測評結(jié)果確定培訓(xùn)需求,依據(jù)標準開發(fā)分層分類的課程體系,,,依據(jù)能力評價與行為評價結(jié)果確定培訓(xùn)需求,依據(jù)績效考核結(jié)果確定培訓(xùn)需求,戰(zhàn)

49、略,培訓(xùn)開發(fā)系統(tǒng)與員工職業(yè)發(fā)展,,培訓(xùn)開發(fā),課程體系講師隊伍教材體系,培訓(xùn)評估與反饋,培訓(xùn)實施,培訓(xùn)需求與計劃,,,,,提供職業(yè)生涯發(fā)展的學(xué)習平臺,職業(yè)化行為評價,任職資格等級制度,,,提供任職資格管理辦法,,,任職資格等級進入,,資深工程師,一級工程師,任職資格認證評審,培訓(xùn)發(fā)展,任職資格晉升,培訓(xùn)發(fā)展,職業(yè)生涯牽引,職業(yè)生涯規(guī)劃,薪酬管理,薪酬制度,,,薪薪酬變動的依據(jù),2、培訓(xùn)開發(fā)體系與企業(yè)戰(zhàn)略,兩個核心：企

50、業(yè)戰(zhàn)略的要求（為戰(zhàn)略而培訓(xùn)）員工職業(yè)生涯發(fā)展的要求三個層面：制度層：管理制度保證資源層：需求要素運營層：流程與職責四個要點：培訓(xùn)需求分析培訓(xùn)計劃的制定培訓(xùn)的組織和實施培訓(xùn)效果評估,3、培訓(xùn)開發(fā)系統(tǒng)的建立與管理 ——三階段管理模式,4、培訓(xùn)效果評估,,,,反應(yīng)層面,評估層面,評估內(nèi)容,評估方式,受訓(xùn)者對培訓(xùn)的滿意度； 受訓(xùn)者對培訓(xùn)的建議。,問卷、面談、學(xué)員參與配合情況,實施條件,評估時間,

51、培訓(xùn)結(jié)束時,知識層面,受訓(xùn)者的知識、技能、態(tài)度、習慣等方面有多大程度的提高與改善？,考試、現(xiàn)場演示、討論、角色扮演,培訓(xùn)結(jié)束時培訓(xùn)結(jié)束后半個月,行為層面,受訓(xùn)者是否應(yīng)用培訓(xùn)所學(xué)于工作？ 受訓(xùn)者的行為有何改進？,績效考核,課程適用性； 贏得主管的配合與支持。,培訓(xùn)結(jié)束時下一個考核周期,結(jié)果層面,培訓(xùn)為經(jīng)濟效益的提高產(chǎn)生多大貢獻？,質(zhì)量、數(shù)量、利潤、投資回報率等指標考核,課程體系的完善； 培訓(xùn)評估數(shù)據(jù)庫的建立與完善。,半年/年度視數(shù)

52、據(jù)采集周期定,5、培訓(xùn)與學(xué)習型組織的構(gòu)建,學(xué)習型組織的出現(xiàn)是新經(jīng)濟時代適應(yīng)未來變革與競爭的必然需要以學(xué)習來塑造組織的變革能力，其本質(zhì)在于將組織建成一個學(xué)習型的組織：不斷的自我更新自我創(chuàng)造自適應(yīng)組織和外界變化相互推動、引導(dǎo)和發(fā)展 ——知識更新和終身學(xué)習的必然需要,學(xué)習型組織,學(xué)習型組織是一個能熟練的創(chuàng)造、獲取和傳遞知識的組織，同時也能善于修正自身的行為，以適應(yīng)新的知識和見解。

53、 ——《哈佛商業(yè)評論》一個組織必須具備不斷地向外界學(xué)習的欲望和能力，并且還要以最快的速度，將所學(xué)得的一些轉(zhuǎn)化為行動和能力：競爭力就是這樣提升的。 ——韋爾奇,構(gòu)建學(xué)習型組織的關(guān)鍵,組織的學(xué)習源：外部：標桿瞄準、客戶、供應(yīng)商等內(nèi)部：組織內(nèi)生知識與經(jīng)驗，知識管理系統(tǒng)，學(xué)習榜樣

54、的樹立，通過解決問題學(xué)習組織的學(xué)習機制學(xué)習的動力源泉：學(xué)習的激勵系統(tǒng)、壓力系統(tǒng)學(xué)習的方向：基于戰(zhàn)略的學(xué)習、源于文化的學(xué)習學(xué)習成效研究：學(xué)習與組織績效之間的關(guān)系、組織學(xué)習有效性的評價與提升組織學(xué)習規(guī)劃：學(xué)習的組織方式、培訓(xùn)的實施和管理,,和君人力資源咨詢模式,十、組織變革創(chuàng)新與人力資源管理,問題的提出：1、人力資源管理如何適應(yīng)企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型與組織變革的要求？2、人力資源管理如何成為變革的推動者？3、戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型與組織變革中的人

55、力資源系統(tǒng)解決 方案？,理論與實踐的探索：1、企業(yè)并購重組的模式與人力資源系統(tǒng)解決方案的選擇2、危機管理與人力資源危機管理系統(tǒng)設(shè)計3、裁員與員工心理調(diào)適4、組織變革中的文化整合,十一、e-HR與企業(yè)人力資源外包,問題的提出：1、人力資源信息系統(tǒng)與其他業(yè)務(wù)信息系統(tǒng)的脫節(jié)2、如何通過e-HR提高人力資源管理系統(tǒng)效率？3、人力資源外包的內(nèi)容和形式,理論與實踐的探索：對 e-HR 的基本要求1、程序化

56、 2、步驟化3、圖表（示）化 4、查詢化5、分析結(jié)果自動化 6、操作傻瓜化,應(yīng)用軟件平臺,e-HR應(yīng)用軟件,e-HR解決方案,e-HR實施與維護服務(wù),硬件與網(wǎng)絡(luò),實現(xiàn)人力資源管理提升的內(nèi)容,e-HR整體內(nèi)容,數(shù)據(jù)庫/服務(wù)器平臺,HR專業(yè)顧問咨詢服務(wù),應(yīng)用軟件平臺,e-HR應(yīng)用軟件,e-HR解決方案,e-HR實施與維