1、北京奧瑞金種業(yè)股份有限公司-戰(zhàn)略性人力資源管理（與咨詢公司交流報告）-45頁

1、實施人力資源戰(zhàn)略，創(chuàng)造持續(xù)佳績－同奧瑞金交流－,,今日議題,1、企業(yè)發(fā)展和人力資源2、人力資源管理體系3、企業(yè)人力資源管理體系建設案例,實施戰(zhàn)略性人力資源管理是公司戰(zhàn)略實現(xiàn)的有力保證,戰(zhàn)略制定,戰(zhàn)略實施,做正確的事 DO THE RIGHT THING,正確的做事情 DO THE THING RIGHT,,人盡其才、人盡其用,人力資源管理的核心目的,****企業(yè)發(fā)展觀點一：“中國企業(yè)危機周期”,1-2年,3-4年,5-6年,7

2、年以上,1、生存危機(Living),2、領導能力危機(Leading),3、競爭危機(Competition),4、企業(yè)文化危機(Culture),“L2C2”模型,企業(yè)1,企業(yè)2,企業(yè)3,企業(yè)n,企業(yè)漏斗,客戶產品現(xiàn)金流,決策方法管理團隊組織結構,新品研發(fā)信息技術新業(yè)務發(fā)展,管理效率市場反應經營道德,**企業(yè)發(fā)展觀點二：“中國企業(yè)家原創(chuàng)能力”分析,,,注：此圖為概念圖,**企業(yè)發(fā)展觀點三：“傳統(tǒng)機制企業(yè)5年生存期”,

3、分析1990年以后畢業(yè)的高校學生的目前流向和分布，中國的傳統(tǒng)機制企業(yè)如果不馬上實施變革，未來5年后堪憂,**人力資源觀點一：“中國企業(yè)的人才危機周期”,,管理職位,低,高,,,,,,,,,,,管理能力,低,高,高高配置,高低配置,低高配置,低低配置,,,1,2,,4,3,管理危機孕育,管理危機爆發(fā),,**人力資源觀點二：“中國企業(yè)的員工價值生命周期”,人力資源管理在企業(yè)大廈中作用至關重要,,今日議題,1、企業(yè)發(fā)展和人力資源2、人力

4、資源管理體系3、企業(yè)人力資源管理體系建設案例,人力資源管理體系的四個方面,工作描述體系,績效管理體系,薪酬激勵體系,職業(yè)發(fā)展體系,,,工作描述體系是人力資源管理的基礎,流程設計,組織結構,明確部門職責,定崗定編,職務說明書,橫向為職務資料體系，描述了崗位的主要工作信息,工作規(guī)范/操作規(guī)程,工作報告標準,工作計劃標準,崗位培訓教材,公共職務資料,,縱向描述了信息溝通的層級,,工作描述體系,績效管理體系,薪酬激勵體系,職業(yè)發(fā)展體系,工作描

5、述體系包含四個層次,部門,崗位,崗位,崗位,,,,總監(jiān),總經理,,,,,組織結構圖/機構崗位設置,總監(jiān)管理范圍/總監(jiān)職責,部門職責/部門組織結構,職務說明書,,工作描述體系,績效管理體系,薪酬激勵體系,職業(yè)發(fā)展體系,職務描述體系四個層次的意義,公司組織結構圖是明確層級關系的基礎總監(jiān)作為高層管理人員，是指導與監(jiān)督各部門正確開展工作的關鍵環(huán)節(jié)部門作為具體的職能單位，是貫徹并完成公司戰(zhàn)略的保證職務說明書是公司、總監(jiān)、部門各級管理內容的具

6、體表現(xiàn),工作描述體系,績效管理體系,薪酬激勵體系,職業(yè)發(fā)展體系,企業(yè)在實施績效管理體系前，必須掃清六大“績效障礙”,組織架構尚未整合調整完成部門職責不明確流程尚未理順績效評估缺少參照標準員工對績效管理的概念、內容和措施缺少了解，尚未接受認同績效管理分配制度未能與績效表現(xiàn)緊密聯(lián)系,調整完成組織結構明確各部門和分支機構的職責調整理順業(yè)務流程為績效評估提供參照標準加強對員工的績效管理培訓，建立的溝通渠道，讓員工通過了解、接受

7、并認同績效管理建立與績效相配套的激勵制度,績效障礙,解決辦法,,工作描述體系,績效管理體系,薪酬激勵體系,職業(yè)發(fā)展體系,績效管理貫穿整個企業(yè)管理過程中，業(yè)績考核只是其中的重要組成部分,投入,產出,轉化過程,態(tài)度,業(yè)績指標,能力,全程績效管理,工作描述體系,績效管理體系,薪酬激勵體系,職業(yè)發(fā)展體系,處在不同發(fā)展階段的企業(yè), 運用績效評估的側重點是不同的,期間目的,人事決策,培訓計劃目標,職業(yè)發(fā)展反饋,指標合理性檢查,組織問題診斷,創(chuàng)業(yè)期

8、,?,,,?,,成長期,?,?,?,?,,成熟期,?,?,?,?,?,衰退期,?,,,,,更生期,?,?,?,?,?,工作描述體系,績效管理體系,薪酬激勵體系,職業(yè)發(fā)展體系,處在不同發(fā)展階段的企業(yè), 對于評估內容側重也是不同的,舉例：創(chuàng)業(yè)期評估的目的是人事決策和檢查有效性，而人事決策中工作業(yè)績的比重是60%，而檢查有效性中工作業(yè)績的比重是40%，兩者算術平均得出創(chuàng)業(yè)期工作業(yè)績的比重是50%,工作描述體系,績效管理體系,薪酬激勵體系,職業(yè)

9、發(fā)展體系,績效評估內容將不同程度的運用到人力資源管理的各個方面,說明：上述百分比是經驗數(shù)值，是指在不同評估目的實現(xiàn)過程中，各項評估內容的貢獻比例,工作描述體系,績效管理體系,薪酬激勵體系,職業(yè)發(fā)展體系,績效管理模型,公司發(fā)展戰(zhàn)略,客戶 營運 服務,確認績效障礙（1）,人員 技術 企業(yè)流程,設定績效目標（2）,短期目標 長期目標,克服績效障礙（3）,人員 技術 企業(yè)流程,評估與監(jiān)控（4）,平衡記分卡 意外報

10、告 行動計劃,指導與激勵（5）,員工評估激勵制度,什么是我們的障礙？,啟動實現(xiàn)績效標準的行動,根據(jù)績效標準監(jiān)控,運用績效管理影響員工行為,確定經營方向,工作描述體系,績效管理體系,薪酬激勵體系,職業(yè)發(fā)展體系,將企業(yè)經營方向轉換為績效標準,績效管理的目標是根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略目標而制定的，從而確保通過績效管理推進的部門及員工的行為能夠與公司整體的發(fā)展目標相一致。公司管理層需要定期對績效管理指標進行審視，針對企業(yè)發(fā)展中存在的問題作出相

11、應調整績效管理目標包括短期和長期目標,設定績效評估的目標和關鍵評估指標(KPI)是整個績效管理循環(huán)的起點和核心,關鍵評估指標(KPIs)是量化的績效衡量標準，用來監(jiān)控向企業(yè)戰(zhàn)略目標邁進的進程關鍵評估指標(KPIs)是溝通業(yè)務結果的主要方法關鍵評估指標(KPIs)的長期目標或短期目標，都是保證注重于企業(yè)的持續(xù)和突破性的改進,績效評估目標,關鍵評估指標(KPIs),,工作描述體系,績效管理體系,薪酬激勵體系,職業(yè)發(fā)展體系,基于公司戰(zhàn)略

12、分解的績效指標體系,工作描述體系,績效管理體系,薪酬激勵體系,職業(yè)發(fā)展體系,建立與績效掛鉤的激勵制度配合績效管理的推行實施，公司應對薪資福利政策進行一定的調整不同的激勵制度如對員工或部門進行表揚給予現(xiàn)金嘉獎或讓員工享受額外的假期讓員工擁有股權……需要對績效表現(xiàn)出色的部門或個人進行獎勵和表揚對表現(xiàn)欠缺的部門或個人進行指導,“指導與激勵”是績效管理循環(huán)的最后一環(huán),工作描述體系,績效管理體系,薪酬激勵體系,職業(yè)發(fā)展體系,績效評估

13、面談“七個原則”與“FOSS”原則,多問少講,溝通多用“我們”,強調具體行為,評估表預覽,積極結束,80%的時間留給員工，20%留給自己在自己的時間內80%用來發(fā)問，20%用來“指導”,明確記住：員工是在你的領導下而沒有完成目標的讓員工清楚他們在企業(yè)中的重要性，而并非沒有思想,盡量客觀陳述事實及自己的感受而不是妄加考評明確指出錯在哪里，好在哪里,對事不對人,集中在未來,批評的目的在于指出錯在哪里而不是誰出錯了,牢記績效考評的目的主

14、要是為了改善將來的業(yè)績表現(xiàn),使他可以預先讀完并予消化在情緒和理性上做更多的準備,讓下屬滿懷積極信念地離開,FOSS原則,工作描述體系,績效管理體系,薪酬激勵體系,職業(yè)發(fā)展體系,薪酬激勵體系必須體現(xiàn)公平原則,,,員工努力,感覺到的努力與獎賞的關系,,努力和品質,對任務的認識,工作績效,,,外在獎賞,內在獎賞,感覺到的公平獎賞,,滿意感,,,獎賞的效值,,,,,,,,,,,,,,,,,,,工作描述體系,績效管理體系,薪酬激勵體系,職業(yè)發(fā)

15、展體系,起點,由于不同層級的員工責任和權利不同,所以利益(薪酬激勵)也應該不同,注：績效工資占薪酬的比例隨員工層級不同而不同,工作描述體系,績效管理體系,薪酬激勵體系,職業(yè)發(fā)展體系,制定固定薪酬的基礎是職務評價,二 選擇關鍵基準職位,三 根據(jù)報酬要素將關鍵職位排序,員工分類,心理要求,生理要求,技術要求,文員,,,,秘書,,,,,,,經理,一 獲取職位信息,責任,工作條件,,,,,,,四 根據(jù)報酬要素確定每個職位工資率,五 根據(jù)工資率將

16、每個職位排序,六 建立崗位報酬等級,七 使用職位比較等級,工作描述體系,績效管理體系,薪酬激勵體系,職業(yè)發(fā)展體系,企業(yè)高管人員應該采用國際通行的“長短結合”的薪酬激勵模式,高層管理者承擔的責任與風險,高層管理者需要的能力與素質,工作描述體系,績效管理體系,薪酬激勵體系,職業(yè)發(fā)展體系,從國外大型公司總裁的收入構成來看，期權是主要的長期激勵方式和主要構成部分,,,,,,,資料來源：《Forbus》1998,基本工資 : 年度獎金 : 期權收

17、益 = 1.0 : 2.3 : 58.5,收入構成,工作描述體系,績效管理體系,薪酬激勵體系,職業(yè)發(fā)展體系,國內一些上市公司也已經對公司高管人員采取股權激勵,工作描述體系,績效管理體系,薪酬激勵體系,職業(yè)發(fā)展體系,為員工建立具有廣度和深度的職業(yè)發(fā)展道路, 有益于員工滿意度的提高, 促進整體績效提升,工作描述體系,績效管理體系,薪酬激勵體系,職業(yè)發(fā)展體系,,今日議題,1、企業(yè)發(fā)展和人力資源2、人力資源管理體系3、企業(yè)人力資源管理體

18、系建設案例,職務說明書是工作描述體系的核心,1、崗位職責該部門總體職責的細化，是指導部門內所有崗位員工努力完成部門任務的具體內容2、權限和責任該崗位開展工作的前提條件，也是部門權限和責任在該崗位的分解3、與上中下級溝通該崗位在本部門系統(tǒng)中所處的位置4、KPI指標公司對該崗位最關注的工作內容，它建立在部門考核指標基礎上5、崗位資格與技能要求完成該崗位各項工作的最低要求6、職業(yè)發(fā)展該崗位可以向本部門或其它部門晉升的職位

19、,,,,,,,,工作描述體系,績效管理體系,薪酬激勵體系,職業(yè)發(fā)展體系,通過《績效評估手冊》統(tǒng)一員工思想,工作描述體系,績效管理體系,薪酬激勵體系,職業(yè)發(fā)展體系,第一章 總論1．1績效考評意義1．2績效考評原則1．3績效考評周期1．4績效考評者1．5被考評者第二章 績效考評內容2．1績效考評體系2．2績效考評標準2．3業(yè)績考評2．4能力考評2．5態(tài)度考評2．6工作業(yè)績、工作能力、工作態(tài)度權重

20、分配第三章 績效考評實施3．1績效考評領導小組3．2績效考評者訓練3．4績效考評實施過程3．5績效考評偏差的避免,第四章 績效考評結果運用4．1員工薪酬調整4．2員工晉升4．3員工培訓4．4特殊情況處理第五章 績效考評制度修訂5．1績效考評制度修訂委員會5．2績效考評內容修訂第六章 績效考評文件使用與保存6．1績效考評文件保存格式6．2績效考評文件分類編號6．3績效

21、考評文件保存方法6．4績效考評文件查閱權限第七章 績效考評申訴7．1申訴條件7．2申訴形式7．3申訴處理7．4申訴反饋,行政總監(jiān)KPI組成表,,工作描述體系,績效管理體系,薪酬激勵體系,職業(yè)發(fā)展體系,行政總監(jiān)考核流程,整理備案,對報告打分,整理備案,對報告打分,管理制度結構設計報告,行政總監(jiān),人力資源部,總經理,信息來源,人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃報告,管理制度結構設計報告,培訓工作報告,質檢工作報告,整理備案,對報告打

22、分,培訓工作報告,整理備案,對報告打分,質檢工作報告,接受考評反饋,人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃報告,工作描述體系,績效管理體系,薪酬激勵體系,職業(yè)發(fā)展體系,關鍵崗位的KPI組成表,工作描述體系,績效管理體系,薪酬激勵體系,職業(yè)發(fā)展體系,便于有效管理的薪酬結構,,,調整前,調整后,工作描述體系,績效管理體系,薪酬激勵體系,職業(yè)發(fā)展體系,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,

23、,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,0,5000,10000,15000,20000,25000,30000,35000,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,13,14,15,16,17,18,19,20,21,22,23,24,25,26,27,28,29,30,31,32,33,34,35,薪酬級別與月固定薪酬示意圖,,,總監(jiān)層,部

24、門經理層,員工層,崗位級別,崗位工資/月,35級固定薪酬：總監(jiān)層3級、部門經理層7級、員工層25級,工作描述體系,績效管理體系,薪酬激勵體系,職業(yè)發(fā)展體系,二次獎金曲線是一種有效的薪酬激勵工具，通過調整函數(shù)的陡度可以激勵導向,,,,,,,,上限,,,,,,,,上限,,,,,,,,,,示意圖：,200%,KPI得分,KPI得分,200%,獎金發(fā)放率,獎金發(fā)放率,,函數(shù)陡度－激勵,分段一次函數(shù)－二次曲線,工作描述體系,績效管理體系,薪酬激勵

25、體系,職業(yè)發(fā)展體系,對于不同級別的員工采用不同的二次曲線，體現(xiàn)激勵導向,員工,經理,總監(jiān),,,工作描述體系,績效管理體系,薪酬激勵體系,職業(yè)發(fā)展體系,單位:元,以高管人員總數(shù)為12人計,其中董事長1人,副董事長及總經理共3人,其他8人,總崗位系數(shù)為15.5以公司高管完成3年任期內平均8%凈資產收益率計算業(yè)績激勵.,在業(yè)績激勵計劃及崗位津貼執(zhí)行后高管人員年度收入,工作描述體系,績效管理體系,薪酬激勵體系,職業(yè)發(fā)展體系,,公司業(yè)績考核,凈

26、資產收益率,個人業(yè)績考核,結合個人工作崗位職責另行設定考核指標.,,考核內容,具體指標,激勵與約束,完成指標可獲得事先約定的獎勵，是個人獲得激勵的先決條件,與個人考核掛鉤，在個人考核結果達到要求的前提下則可獲得股票激勵,否則行使約束條件,備注:、在公司配股實施或增發(fā)新股的當年，以加權凈資產收益率計算,但攤薄凈資產收益率需在6%以上,業(yè)績股票計劃的約束條件,工作描述體系,績效管理體系,薪酬激勵體系,職業(yè)發(fā)展體系,,業(yè)績股票計劃實施流程,董

27、事會,人力資源部,薪酬考核委員會,股東大會,制定業(yè)績股票計劃,中間機構,操作,財務部,審閱通過,,,,,,公司高管,,,,,,,支付股票款,購入股票/鎖定,,,,提交年度報告,個人業(yè)績考核,,,業(yè)績結果匯總整合,下達結果執(zhí)行通知,,,執(zhí)行/存檔,獎金發(fā)放,,股票發(fā)放,,結果兌現(xiàn),,,結果匯報,工作描述體系,績效管理體系,薪酬激勵體系,職業(yè)發(fā)展體系,,,第一章 歡迎加入A公司—入職篇1.1 新員工報到1.2 新員工入職培訓第

28、二章 成為正式員工—熟悉篇2.1 試用期管理規(guī)定2.2 在職培訓第三章 成長線路設計—發(fā)展篇3.1 縱向發(fā)展3.2 橫向發(fā)展3.3 多重階梯3.4 個人發(fā)展與培訓計劃的制訂,第四章 做最優(yōu)秀的實踐者—成就篇4.1 績效激勵制度4.2 職業(yè)經理人培訓制度4.3 專業(yè)培訓計劃第五章 我是不是該安靜地離開—離職篇5.1 退休5.2 辭職5.3 傷病停職5.4 辭退員工第六章 “出色