精益生產(chǎn)推行歸屬部門(mén)的各大優(yōu)劣

1、精益生產(chǎn)推行歸屬部門(mén)的各大優(yōu)劣精益生產(chǎn)推行歸屬部門(mén)的各大優(yōu)劣最近某網(wǎng)站做了一次抽樣調(diào)查，受調(diào)查的基本都是企業(yè)里從事推行精益生產(chǎn)的工程師與主管。調(diào)查的主題是：“在你們公司里，是哪個(gè)部門(mén)在主導(dǎo)推進(jìn)精益生產(chǎn)”。投票結(jié)果顯示，超過(guò)36%的受訪(fǎng)者表示精益生產(chǎn)是由生產(chǎn)制造部門(mén)管理和推行，另外超過(guò)37%的受訪(fǎng)者表示是由“另外獨(dú)立的部門(mén)”在推行。這兩種情況合計(jì)超過(guò)了70%，這也與共益顧問(wèn)深入企業(yè)了解到的情況比較符合?？梢赃@么說(shuō)，哪個(gè)部門(mén)來(lái)主管推進(jìn)精益生

2、產(chǎn)，基本決定了這家公司看待精益生產(chǎn)的態(tài)度以及精益生產(chǎn)推行過(guò)程的導(dǎo)向性，下面共益咨詢(xún)簡(jiǎn)單的為大家介紹一下各個(gè)不同部門(mén)主導(dǎo)推行精益生產(chǎn)的優(yōu)劣得失。一、新成立部門(mén)來(lái)推進(jìn)。一般新成立部門(mén)來(lái)推進(jìn)精益生產(chǎn)的公司，可以看出高層管理者是非常重視精益生產(chǎn)的，往往新成立的部門(mén)叫做“精益生產(chǎn)辦公室”或“持續(xù)改善部”等等類(lèi)似的名稱(chēng)，而往往是由總經(jīng)理或者高層副總直接管轄。這樣的好處是管理“層級(jí)”少，領(lǐng)導(dǎo)力度強(qiáng)。同時(shí)也有個(gè)不好處，那就是往往成立的新部門(mén)，就像一個(gè)空

3、降兵一樣，在公司根基不穩(wěn)，流程不完善。而又要出面去協(xié)調(diào)“生產(chǎn)制造部、設(shè)備管理部、人力資源部”等等元老級(jí)部門(mén)來(lái)配合自己推行精益生產(chǎn)。容易導(dǎo)致現(xiàn)實(shí)與理想的巨大矛盾，很多“元老部門(mén)”會(huì)以日常工作繁忙等理由推三阻四，這種情況在凝聚力不強(qiáng)，或者成立10年左右（喪失了創(chuàng)業(yè)激情）的公司更是常見(jiàn)。此種架構(gòu)的建立，往往還是企業(yè)在決定推行精益生產(chǎn)的時(shí)候，以一兩個(gè)項(xiàng)目為契機(jī)，成立精益辦公室，由其統(tǒng)領(lǐng)這些精益項(xiàng)目，就類(lèi)似傳統(tǒng)的項(xiàng)目管理辦公室一般。而在很多精益改

4、善未變成企業(yè)文化的公司，在完成這一兩個(gè)項(xiàng)目后，管理層沒(méi)有了新的思路和方案，精益辦的人員常常變得無(wú)事可做。二、由生產(chǎn)制造部來(lái)推進(jìn)。這是一種看似順理成章的方式，“精益生產(chǎn)”嘛，當(dāng)然是由生產(chǎn)部門(mén)來(lái)推嘍。這樣的好處就是，精益生產(chǎn)中涉及到的很多模塊，或者說(shuō)是精益生產(chǎn)中的很多大權(quán)重活動(dòng)，都在生產(chǎn)制造部，推行起來(lái)阻力也會(huì)少很多。但是，以生產(chǎn)制造部為核心的推行精益，逐漸會(huì)讓大家認(rèn)為精益生產(chǎn)就是生產(chǎn)制造部的事。殊不知精益生產(chǎn)其實(shí)涵蓋了企業(yè)的方方面面，從供

5、應(yīng)商采購(gòu)到物流到生產(chǎn)到倉(cāng)儲(chǔ)到銷(xiāo)售，甚至包括辦公室，真的是無(wú)處不能精益。所以這種架構(gòu)的壞處就是越往后做，“精益”的概念越狹隘，企業(yè)越難成長(zhǎng)為豐田那樣的精益公司。三、其他部門(mén)來(lái)推進(jìn)。這種情況比較少見(jiàn)，但是共益顧問(wèn)也還是遇到過(guò)一些，比如有些公司精益生產(chǎn)是由質(zhì)量部門(mén)來(lái)推進(jìn)的，他們的精益理念變成了單純的QC工具或者是六西格瑪；而有些公司精益生產(chǎn)是由設(shè)備部門(mén)來(lái)推進(jìn)的，他們的精益理念又變成了單純的TPM等等。這種方式在共益顧問(wèn)看來(lái)都是不可取的。最后，

6、總結(jié)一下，以上三種方式，共益顧問(wèn)認(rèn)為除了第三種，第一第二種都是在中國(guó)企業(yè)走得通的精益推行架構(gòu)模式，只是我們?nèi)绾蝸?lái)?yè)P(yáng)長(zhǎng)避短的問(wèn)題。比如企業(yè)如果成立了精益辦公室來(lái)推精益生產(chǎn)，那么最好在精益辦公室成立之前，“流程”先行，就是這個(gè)辦公室到底扮演什么角色，有什么職責(zé)，這是最先應(yīng)該定下來(lái)的。而若要由生產(chǎn)制造部來(lái)推行，那么其他部門(mén)可能就需要接納有些精益的子模塊，比如物流部要嘗試精益物流模式、辦公室要實(shí)行精益辦公等等，讓這些個(gè)精益的理念在企業(yè)內(nèi)部交織起

7、來(lái)，最終形成企業(yè)文化。只有這樣，企業(yè)的精益之路才能越走越暢，越走越寬。精益生產(chǎn)推行歸屬部門(mén)的各大優(yōu)劣精益生產(chǎn)推行歸屬部門(mén)的各大優(yōu)劣最近某網(wǎng)站做了一次抽樣調(diào)查，受調(diào)查的基本都是企業(yè)里從事推行精益生產(chǎn)的工程師與主管。調(diào)查的主題是：“在你們公司里，是哪個(gè)部門(mén)在主導(dǎo)推進(jìn)精益生產(chǎn)”。投票結(jié)果顯示，超過(guò)36%的受訪(fǎng)者表示精益生產(chǎn)是由生產(chǎn)制造部門(mén)管理和推行，另外超過(guò)37%的受訪(fǎng)者表示是由“另外獨(dú)立的部門(mén)”在推行。這兩種情況合計(jì)超過(guò)了70%，這也與共益

8、顧問(wèn)深入企業(yè)了解到的情況比較符合?？梢赃@么說(shuō)，哪個(gè)部門(mén)來(lái)主管推進(jìn)精益生產(chǎn)，基本決定了這家公司看待精益生產(chǎn)的態(tài)度以及精益生產(chǎn)推行過(guò)程的導(dǎo)向性，下面共益咨詢(xún)簡(jiǎn)單的為大家介紹一下各個(gè)不同部門(mén)主導(dǎo)推行精益生產(chǎn)的優(yōu)劣得失。一、新成立部門(mén)來(lái)推進(jìn)。一般新成立部門(mén)來(lái)推進(jìn)精益生產(chǎn)的公司，可以看出高層管理者是非常重視精益生產(chǎn)的，往往新成立的部門(mén)叫做“精益生產(chǎn)辦公室”或“持續(xù)改善部”等等類(lèi)似的名稱(chēng)，而往往是由總經(jīng)理或者高層副總直接管轄。這樣的好處是管理“層級(jí)

9、”少，領(lǐng)導(dǎo)力度強(qiáng)。同時(shí)也有個(gè)不好處，那就是往往成立的新部門(mén)，就像一個(gè)空降兵一樣，在公司根基不穩(wěn)，流程不完善。而又要出面去協(xié)調(diào)“生產(chǎn)制造部、設(shè)備管理部、人力資源部”等等元老級(jí)部門(mén)來(lái)配合自己推行精益生產(chǎn)。容易導(dǎo)致現(xiàn)實(shí)與理想的巨大矛盾，很多“元老部門(mén)”會(huì)以日常工作繁忙等理由推三阻四，這種情況在凝聚力不強(qiáng)，或者成立10年左右（喪失了創(chuàng)業(yè)激情）的公司更是常見(jiàn)。此種架構(gòu)的建立，往往還是企業(yè)在決定推行精益生產(chǎn)的時(shí)候，以一兩個(gè)項(xiàng)目為契機(jī)，成立精益辦公室

10、，由其統(tǒng)領(lǐng)這些精益項(xiàng)目，就類(lèi)似傳統(tǒng)的項(xiàng)目管理辦公室一般。而在很多精益改善未變成企業(yè)文化的公司，在完成這一兩個(gè)項(xiàng)目后，管理層沒(méi)有了新的思路和方案，精益辦的人員常常變得無(wú)事可做。二、由生產(chǎn)制造部來(lái)推進(jìn)。這是一種看似順理成章的方式，“精益生產(chǎn)”嘛，當(dāng)然是由生產(chǎn)部門(mén)來(lái)推嘍。這樣的好處就是，精益生產(chǎn)中涉及到的很多模塊，或者說(shuō)是精益生產(chǎn)中的很多大權(quán)重活動(dòng)，都在生產(chǎn)制造部，推行起來(lái)阻力也會(huì)少很多。但是，以生產(chǎn)制造部為核心的推行精益，逐漸會(huì)讓大家認(rèn)為精

11、益生產(chǎn)就是生產(chǎn)制造部的事。殊不知精益生產(chǎn)其實(shí)涵蓋了企業(yè)的方方面面，從供應(yīng)商采購(gòu)到物流到生產(chǎn)到倉(cāng)儲(chǔ)到銷(xiāo)售，甚至包括辦公室，真的是無(wú)處不能精益。所以這種架構(gòu)的壞處就是越往后做，“精益”的概念越狹隘，企業(yè)越難成長(zhǎng)為豐田那樣的精益公司。三、其他部門(mén)來(lái)推進(jìn)。這種情況比較少見(jiàn)，但是共益顧問(wèn)也還是遇到過(guò)一些，比如有些公司精益生產(chǎn)是由質(zhì)量部門(mén)來(lái)推進(jìn)的，他們的精益理念變成了單純的QC工具或者是六西格瑪；而有些公司精益生產(chǎn)是由設(shè)備部門(mén)來(lái)推進(jìn)的，他們的精益理

12、念又變成了單純的TPM等等。這種方式在共益顧問(wèn)看來(lái)都是不可取的。最后，總結(jié)一下，以上三種方式，共益顧問(wèn)認(rèn)為除了第三種，第一第二種都是在中國(guó)企業(yè)走得通的精益推行架構(gòu)模式，只是我們?nèi)绾蝸?lái)?yè)P(yáng)長(zhǎng)避短的問(wèn)題。比如企業(yè)如果成立了精益辦公室來(lái)推精益生產(chǎn)，那么最好在精益辦公室成立之前，“流程”先行，就是這個(gè)辦公室到底扮演什么角色，有什么職責(zé)，這是最先應(yīng)該定下來(lái)的。而若要由生產(chǎn)制造部來(lái)推行，那么其他部門(mén)可能就需要接納有些精益的子模塊，比如物流部要嘗試精益