用時間管理內部供應鏈

1、用時間管理內部供應鏈用時間管理內部供應鏈把握主體節(jié)拍在企業(yè)內部到底如何管理內部供應鏈(一般我們稱為內部物流，從物料在多種工序投料加工，形成在制品再到產品這樣的產品實現過程)呢最直接的操作方法是通過核定各個工序在制品的庫存量，也就是庫存定額，來確定各個能力單元的工作節(jié)拍。最典型的就是豐田生產方式中的看板生產，完全根據下道工序的需求來確定本工序的生產進度。所以高德拉特用了三個詞來表達這個控制過程：“鼓、繩子、緩沖”?！肮摹逼鋵嵕褪且粋€大的節(jié)

2、拍，“繩子”和“緩沖”其實就是兩類緩沖：“繩子”是柔性的時間緩沖，“緩沖”是硬性的時間緩沖，都是在控制能力單元的產出能力。這個啟發(fā)的核心價值是集中在對主體節(jié)拍的掌握基礎之上，我們要非常細致地設計緩沖的機制，保持內部生產秩序的均衡性，同時還要保持外部供應鏈(供方貨品與客戶需求)的均勻呼吸。內外協同的均勻呼吸，事實上就是系統的韌性。只有各個能力單元的時間鏈接才能保持系統的韌性。然而主體的節(jié)拍如何確定呢這需要我們考察核心工序所在能力單元的節(jié)拍

3、。這一點在TOC(TheyofConstraints，約束管理)里面已經闡述得非常透徹了。以它為中軸進行能力展開，具體的訂單需求產生之后，將驅動能力單元的運轉。能力單元的運轉邏輯將“事先”按照產品進行設計，也就是將業(yè)務邏輯進行預置，這樣就確定了“鼓”的東西。最后是應對異常的情形設置“繩”與“緩沖”的模式。盯緊事前管理信息廣播之后，各個關聯的能力單元都清楚了未來的任務，也就有了預備所需資源的提前期。我總結為“能力預定，系統廣播，未來呈現，

4、網狀整合，對標執(zhí)行”。事情自然不是這么簡單，生產設備臨時發(fā)生重大故障了怎么辦訂單受命終止、取消怎么辦能力單元負荷變化了怎么辦所有這些都通過設定的處理模式進行展開，處理的結果都同步通過系統廣播進行修訂，同時對各種模式又有設計修訂的任務。我把這個過程稱為決策型知識支持過程，那是運營系統管理者的天職。另外一個方面是我們比較清楚的，內部之能力單元在本質上就是供應商，對它的考評是非常細致的，目的就是確定正常訂單任務下可信能力的承諾比例。比如同樣的

5、兩臺沖床所構成的能力單元，甲可能是8小時，有7小時是可信的，乙則只能當5個小時用。通過這些評價來促進它們能力穩(wěn)定性的提高。不可行的部分是為規(guī)避嚴謹計劃之下的局部風險而準備，這些隨著企業(yè)管理精細化程度的提高，將直接在系統維護的時候對參數進行修訂。這些都屬于緩沖模式范疇。用空間來管理SCM(物流與供應鏈)，則以各類庫存為重點，屬于事后管理用時間來管理SCM，則以能力單元為重點，屬于事前管理。前者是線性的，后者是網狀的。他們對微觀經濟體的要求

6、也是不一樣的。用時間管理內部供應鏈用時間管理內部供應鏈把握主體節(jié)拍在企業(yè)內部到底如何管理內部供應鏈(一般我們稱為內部物流，從物料在多種工序投料加工，形成在制品再到產品這樣的產品實現過程)呢最直接的操作方法是通過核定各個工序在制品的庫存量，也就是庫存定額，來確定各個能力單元的工作節(jié)拍。最典型的就是豐田生產方式中的看板生產，完全根據下道工序的需求來確定本工序的生產進度。所以高德拉特用了三個詞來表達這個控制過程：“鼓、繩子、緩沖”。“鼓”其實

7、就是一個大的節(jié)拍，“繩子”和“緩沖”其實就是兩類緩沖：“繩子”是柔性的時間緩沖，“緩沖”是硬性的時間緩沖，都是在控制能力單元的產出能力。這個啟發(fā)的核心價值是集中在對主體節(jié)拍的掌握基礎之上，我們要非常細致地設計緩沖的機制，保持內部生產秩序的均衡性，同時還要保持外部供應鏈(供方貨品與客戶需求)的均勻呼吸。內外協同的均勻呼吸，事實上就是系統的韌性。只有各個能力單元的時間鏈接才能保持系統的韌性。然而主體的節(jié)拍如何確定呢這需要我們考察核心工序所在

8、能力單元的節(jié)拍。這一點在TOC(TheyofConstraints，約束管理)里面已經闡述得非常透徹了。以它為中軸進行能力展開，具體的訂單需求產生之后，將驅動能力單元的運轉。能力單元的運轉邏輯將“事先”按照產品進行設計，也就是將業(yè)務邏輯進行預置，這樣就確定了“鼓”的東西。最后是應對異常的情形設置“繩”與“緩沖”的模式。盯緊事前管理信息廣播之后，各個關聯的能力單元都清楚了未來的任務，也就有了預備所需資源的提前期。我總結為“能力預定，系統廣

9、播，未來呈現，網狀整合，對標執(zhí)行”。事情自然不是這么簡單，生產設備臨時發(fā)生重大故障了怎么辦訂單受命終止、取消怎么辦能力單元負荷變化了怎么辦所有這些都通過設定的處理模式進行展開，處理的結果都同步通過系統廣播進行修訂，同時對各種模式又有設計修訂的任務。我把這個過程稱為決策型知識支持過程，那是運營系統管理者的天職。另外一個方面是我們比較清楚的，內部之能力單元在本質上就是供應商，對它的考評是非常細致的，目的就是確定正常訂單任務下可信能力的承諾比

10、例。比如同樣的兩臺沖床所構成的能力單元，甲可能是8小時，有7小時是可信的，乙則只能當5個小時用。通過這些評價來促進它們能力穩(wěn)定性的提高。不可行的部分是為規(guī)避嚴謹計劃之下的局部風險而準備，這些隨著企業(yè)管理精細化程度的提高，將直接在系統維護的時候對參數進行修訂。這些都屬于緩沖模式范疇。用空間來管理SCM(物流與供應鏈)，則以各類庫存為重點，屬于事后管理用時間來管理SCM，則以能力單元為重點，屬于事前管理。前者是線性的，后者是網狀的。他們對微