浙江邵逸夫醫(yī)院管理模式案例

1、浙江邵逸夫醫(yī)院管理模式案例浙江邵逸夫醫(yī)院管理模式案例浙江大學醫(yī)學院附屬邵逸夫醫(yī)院，是由香港著名實業(yè)家邵逸夫先生捐資，浙江省人民政府配套、美國羅馬琳達大學醫(yī)學中心參與管理的一所綜合性的全民所有制醫(yī)院。建院8年來，參照美國的醫(yī)院管理模式，結合中國國情，邵逸夫醫(yī)院成功地探索出了與國際接軌的現(xiàn)代化醫(yī)院經(jīng)營管理機制。在領導體制上實行董事會和院務會領導下的院長負責制；在人事管理上實施全員聘用合同制和崗位等級工資制，在醫(yī)療模式上采取主診醫(yī)生負責制和醫(yī)

2、療委員會制；在服務模式上倡導“以人為本”的服務理念。在為人民群眾提供優(yōu)質、便捷、文明、高效的醫(yī)療服務的過程中，醫(yī)院在短期內得到了高速發(fā)展，從而實現(xiàn)了社會效益與經(jīng)濟效益的雙豐收。浙江大學醫(yī)學院附屬邵逸夫醫(yī)院建院8年來，在領導體制、人事管理、醫(yī)療模式、服務理念的改革中，敢為人先，大膽創(chuàng)新，探索出了與國際接軌的現(xiàn)代化醫(yī)院運作機制。取得了了豐碩的成果。據(jù)統(tǒng)計，醫(yī)院平均住院日由1995年開院初的15天下降至2000年的9.5天，依靠僅有的400張

3、床位，2000年的出院病人達15000人次，手術達7700例，藥品占業(yè)務總收入比例僅356％，比全國“百佳醫(yī)院”的達標標準50％還要低144個百分點。既為廣大人民群眾提供了優(yōu)質、便捷、文明、高效的醫(yī)療服務，又使醫(yī)院在短期內實現(xiàn)了高速發(fā)展。改革領導體制，引入董事會和院務會領導下的院長負責制自建院伊始，邵逸夫醫(yī)院就參照國外的先進管理經(jīng)驗、實行董事會和院務會領導下的院長負責制，對院長的權力與責任都作了明確的規(guī)定，實現(xiàn)了自主管理和科學決策。涉及

4、到董事會、院務會與院長負責制之間的權力分配關系，醫(yī)院并沒有完全照搬照抄美國模式，而是結合國情加以改變和完善。領導體制的變革為醫(yī)院的改革發(fā)展提供了強有力的組織保障。一一董事會制。根據(jù)章程，董事會由美國羅馬琳達大學醫(yī)學中心、浙江大學醫(yī)學院和香港邵氏基金會各出2~3名代表組成。董事會每季度召開一次會議。主要是聽取醫(yī)院財務工作報告，對涉及醫(yī)院性質、合約執(zhí)行、發(fā)展方向、重大建設、發(fā)展項目等問題展開討論、形成決議。點評：由于董事來自不同的國家和地區(qū)

5、，有著不同的文化背景，所持觀點常會不相一致，但有利于從多角度、高起點探討問題、全面周到地分析情況，從而使決策更具前瞻性和科學合理性。同時，體現(xiàn)了民主決策，避免了權力濫用，理順了責權關系，使所有權和管理權更加分明。一一院務會制。院務會由院長、書記和各副院長組成，院長出任主席，隔周舉行會議，主要討論和決定：內部機構的變更和設立；各部門負責人的任免、人事調動、員工辭退；重大事故的報告、分析和處理；年度財務預算和決算、重大經(jīng)費開支；每月財務分析

6、及超預算調整；醫(yī)院規(guī)劃、全院性工作計劃；全院性重大活動安排及回顧性評價等。此外，還包括院長向副院長布置工作；副院長向院長匯報、請示工作；討論各行政委員會和醫(yī)療執(zhí)行委員會的報告；檢查各行政主管的工作等。點評：邵逸夫醫(yī)院的院務會下還設立了一些專門的分支委員會如獎懲委員會、設備采購委員會、醫(yī)療執(zhí)行委員會等。各項建議、措施自下而上，經(jīng)各分支委員會討論通過后，最后呈院務會，又經(jīng)院務會決策后，付諸實施。這樣既保證了醫(yī)院管理決策能集思廣益，又有利于各

7、部門工作的協(xié)調開展和保證各項措施的貫徹執(zhí)行。一一院長負責制。在邵逸夫醫(yī)院，院長全面負責醫(yī)院各項工作，根據(jù)工作能力、工作態(tài)度、負責精神、合作態(tài)度、學習經(jīng)歷、知識水平等來聘任各部門行政主管。各副院長及行政主管的職責和權力明確，下一級行政主管應向上一級行政主管負責。由院長與各副院長及各部門行政主管簽訂工作責任書，再由各行政主管與本部門工作人員簽訂工作責任書。與此同時，根據(jù)美國羅馬琳達大學醫(yī)學中心的先進管理制度，結合醫(yī)院實際情況，在總結經(jīng)驗的基