某大型品牌空調(diào)制造企業(yè)集團管控與人力資源管理案例

1、1某大型品牌空調(diào)制造企業(yè)集團管控與人力資源管理案例某大型品牌空調(diào)制造企業(yè)集團管控與人力資源管理案例【客戶背景】【客戶背景】該品牌空調(diào)制造企業(yè)脫胎于原國有大型企業(yè)集團，199年改制為民營企業(yè)。經(jīng)過幾年的創(chuàng)業(yè)與發(fā)展，現(xiàn)公司總占地面積600余畝，擁有員工數(shù)千人，其中各類高級工程技術(shù)人員400余人。公司現(xiàn)擁有十二條現(xiàn)代化的全自動生產(chǎn)線和三條進口多功能電腦檢測線，是目前國內(nèi)最大的專業(yè)空調(diào)制造企業(yè)和OEM供應(yīng)商之一?！粳F(xiàn)狀分析】【現(xiàn)狀分析】通過深入

2、調(diào)查，我們發(fā)現(xiàn)該公司在管理方面主要存在如下問題：◆“管控模式粗放:“產(chǎn)供銷無限權(quán)，人財物有限權(quán)“，在實行事業(yè)部制的初期是適宜而且可行的；但各事業(yè)部業(yè)務(wù)經(jīng)營環(huán)境發(fā)生變化，發(fā)展階段、速度出現(xiàn)不一致后，一視同仁的同質(zhì)化管控手段很難適應(yīng)、支持不同事業(yè)部的發(fā)展需要，且造成了目前管理中的一些困惑；◆“部門權(quán)限模糊:總部和事業(yè)部職能部門權(quán)責(zé)不清晰，如行管部、財務(wù)部、信息中心等；◆“職能缺失:部分核心職能缺失，不利于業(yè)務(wù)支持、協(xié)調(diào)和控制，如沒有設(shè)立人力

3、資源部，人力資源工作目前基本停留在日常人事為主的基礎(chǔ)管理層面；◆“職能分散:部分核心職能分散，業(yè)務(wù)責(zé)任不明確，如家用空調(diào)事業(yè)本部，供應(yīng)部設(shè)計劃科、物流部設(shè)計劃科、制造部設(shè)調(diào)度室，計劃職能分散，交貨責(zé)任難落實；◆“行管部各項行政管理工作比較到位，但人力資源管理工作整體上不成系統(tǒng)；◆“缺乏深入細(xì)致的人力資源規(guī)劃，崗位描述體系不完整：崗位職責(zé)界定的清晰度可能不高；崗位的任職要求可能需要明確；崗位能力和技能要求缺乏；◆“正式的考核體系基本缺位，

4、已有的體系不盡健全；◆“薪酬根據(jù)入職談判時確定，沒有反映出崗位價值、能力差距和工作業(yè)績，不能體現(xiàn)貢獻差異，欠公平；【解決方案】【解決方案】◆對公司組織架構(gòu)進行變革，家用空調(diào)事業(yè)部、中央空調(diào)事業(yè)部、熱泵科技事業(yè)部的制造職能從中撥離開來，組建新的制造事業(yè)部，實現(xiàn)利潤中心與成本中心的分離，以致管理重心更加清晰化，各事業(yè)部總經(jīng)理將更多的精力關(guān)注本事業(yè)部核心競爭力的提高；2◆在戰(zhàn)略導(dǎo)向的管控模式下，對集團總公司的人財物管控權(quán)限進行詳細(xì)地規(guī)劃，對各

5、部門職能進行清晰的界定，同時對總公司與各事業(yè)部的核心流程進行優(yōu)化重組；◆在新的組織架構(gòu)下，對各部門的崗位體系進行規(guī)劃與定編以及崗位說明書的編寫輔導(dǎo)；◆根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略，組織編寫B(tài)SC戰(zhàn)略地圖，確定各事業(yè)部層面的KPI指標(biāo)；從事業(yè)部層面的績效計劃逐步分解到各部門以及各崗位，使用“81“績效量化技術(shù)為績效計劃的實施提供了有力的保證和手段；◆依照柏明頓的“三三制“薪酬設(shè)計模式，組織內(nèi)部崗位評價委員會對各崗位進行評價，以及進行薪酬調(diào)查，在此基礎(chǔ)

6、上，制定了與績效掛鉤的寬帶薪酬體系，實現(xiàn)工資的對外公平、對內(nèi)公平以及自我公平?！痉桨笇嵤俊痉桨笇嵤吭诮M織架構(gòu)、崗位架構(gòu)、核心流程通過幾輪的反復(fù)論證并確認(rèn)后，公司即行交接與實施，各部門填寫職能交接表，對人財物信息等井然有序的交接并歸檔保存，我們對出現(xiàn)的細(xì)節(jié)問題及時給予解決。績效與薪酬體系制定后先試運行三個月，讓各部門熟悉新的績效運作，在過程中根據(jù)實際情況及時修正績效計劃，做到績效工作的持續(xù)改進，以保持績效與薪酬體系健康有效的運行?！緦?/p>