招聘案例當(dāng)hr遭遇“準(zhǔn)逃兵”

1、1招聘案例：當(dāng)招聘案例：當(dāng)HRHR遭遇“準(zhǔn)逃兵”遭遇“準(zhǔn)逃兵”撰稿人：胡屹財(cái)富500強(qiáng)企業(yè)人力資源部經(jīng)理，人力資源管理師Ken是外資企業(yè)人事經(jīng)理，在一次搜索招聘網(wǎng)人才簡歷庫時(shí)，他無意中發(fā)現(xiàn)了銷售部某員工的簡歷，并且有強(qiáng)烈的跳槽愿望。銷售部上月已有一名員工因?qū)︿N售經(jīng)理不滿而辭職。為了減少員工流失，Ken立即向總經(jīng)理匯報(bào)了這件事，并對(duì)改善銷售部的管理提出了建議。但事后，Ken逐漸發(fā)現(xiàn)，總經(jīng)理只是和銷售經(jīng)理開了個(gè)會(huì)，并沒有采納自己的建議；銷售

2、部的這名員工果然提出了辭職，銷售經(jīng)理不但沒有留人，反而打了緊急招聘申請(qǐng)，限人事部在15天內(nèi)把人員招聘到崗；Ken的下屬因錯(cuò)算了當(dāng)月銷售員的獎(jiǎng)金被銷售經(jīng)理投訴到總經(jīng)理辦公室。一切都在往對(duì)于Ken不利的方向發(fā)展，Ken疲于招架，卻還不知道問題出在哪里……在開始對(duì)這個(gè)案例討論之前，我們先來看一下中國歷史上漢朝的相國蕭何的故事。楚漢相爭時(shí)期，劉邦和項(xiàng)羽對(duì)峙，劉邦幾次被項(xiàng)羽打得全軍覆沒。由于蕭何提前做好了征兵計(jì)劃，所以總是能源源不斷地向前線輸送兵

3、源。還有一次，也就是在史上被傳為佳話的蕭何月下追韓信。在楚漢相爭最困難的時(shí)期，劉邦手下很多人都對(duì)劉邦失去信心，紛紛開小差逃跑，光將軍級(jí)別的就跑了有數(shù)十人，但蕭何都沒當(dāng)一回事。直到聽說韓信(當(dāng)時(shí)只是一個(gè)下級(jí)軍官)也跑了，他知道韓信是個(gè)不可多得的將才，顧不得和領(lǐng)導(dǎo)(劉邦)打招呼，連夜騎馬追上韓信，經(jīng)過一番說服，終于讓韓信回心轉(zhuǎn)意，后來輔佐劉邦奠定漢朝的基業(yè)。我認(rèn)為以上漢朝相國蕭何的故事和人事經(jīng)理Ken的案例都是講在招聘過程中如何處理員工流失

4、的問題，是有可比性的。我把他們各自使用的方法放在一起，做個(gè)比較如下表：下面我們將通過人事經(jīng)理Ken和總經(jīng)理兩個(gè)方面展開對(duì)這個(gè)案例的討論：首先，對(duì)于人事經(jīng)理Ken來說，有以下幾點(diǎn)需要改進(jìn)：第一、積極地為企業(yè)管理層出謀劃策本身沒有錯(cuò)，但你出的主意一定要能解決問題。發(fā)現(xiàn)有員工流失，人事經(jīng)理第一要做的事就是馬上招聘到合適的候選人嘛。Ken在保證不了人員供給的情況下還要去總經(jīng)理處參銷售經(jīng)理一本，你要總經(jīng)理怎么解決問題？換掉銷售經(jīng)理還是干涉銷售經(jīng)理

5、的日常管理？相反，蕭何的工作就做得很好，不管劉邦打多少次敗仗，蕭何都有本事征到兵，而蕭何從來不問劉邦：“你就不能總結(jié)一下為什么老打敗仗嗎？害得我老是給你找人?！钡诙?、其實(shí)每個(gè)人去一家企業(yè)工作，說穿了都是為了尋求個(gè)人的發(fā)展，因此，企業(yè)中出現(xiàn)人員流動(dòng)的狀況是很正常的事，如能未雨綢繆、及時(shí)補(bǔ)充新鮮血液，對(duì)于公司的發(fā)展未嘗不是一件好事。既然Ken無意中發(fā)現(xiàn)這個(gè)員工有離職傾向，但他又不是影響企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵先生，何不學(xué)一下漢朝蕭何，協(xié)助部門2經(jīng)理及

6、時(shí)做好后備梯隊(duì)的儲(chǔ)備計(jì)劃？第三、每個(gè)部門的經(jīng)理都有權(quán)以自己的方式管理本部門的事務(wù)和員工，作為人事經(jīng)理，Ken對(duì)部門經(jīng)理的工作應(yīng)起到支持和協(xié)助的作用，而不是到總經(jīng)理處妄加點(diǎn)評(píng)，使部門經(jīng)理顏面盡失。子曰：“來而不往非禮也?！比魏稳硕急ＷC不了自己的工作不會(huì)出紕漏，被部門經(jīng)理找到碴而打擊報(bào)復(fù)是早晚的事，長此以往，既不利于企業(yè)員工關(guān)系的和諧發(fā)展，也不利于今后人事經(jīng)理工作的開展。Ken也應(yīng)當(dāng)學(xué)一下蕭何，做好自己份內(nèi)的事，不要干涉其他部門的“內(nèi)政”。

7、其次，對(duì)于企業(yè)的總經(jīng)理來說，這個(gè)案例也是一個(gè)很好的啟示：第一，不應(yīng)簡單地將“降低員工流失率”作為考核人事經(jīng)理的KPI之一。如前所述，既然每個(gè)人去一家企業(yè)工作都是為了尋求個(gè)人發(fā)展(如優(yōu)厚的薪資福利、職位發(fā)展的空間、和諧穩(wěn)定的氛圍、交通的便利等)，那么，當(dāng)企業(yè)沒有條件滿足他的需要的時(shí)候，他到其他企業(yè)繼續(xù)尋求個(gè)人發(fā)展是很正常的一件事。如果企業(yè)不能提供在市場上具有競爭力的薪酬、不能給于人才晉升或換崗的機(jī)會(huì)、或者部門經(jīng)理不能公正地評(píng)估、提拔下屬等

8、，在這種前提下，苛求人事經(jīng)理降低員工流失率豈不是MissionImpossible？第二、把握好處理公司內(nèi)部事務(wù)的“度”。一個(gè)訓(xùn)練有素的足球裁判，為了不影響比賽的觀賞性，他知道對(duì)于賽場上何種行為的犯規(guī)應(yīng)當(dāng)放過，何種行為的犯規(guī)應(yīng)及時(shí)喊停；而一個(gè)平庸的裁判往往憑自己的感覺吹哨，要么吹得過嚴(yán)被觀眾噓，要么吹得過松讓參加比賽的兩隊(duì)都不買賬。作為總經(jīng)理，常常也在企業(yè)中充當(dāng)“裁判”的角色。象本案中部門經(jīng)理之間出于工作或其他原因互相議論、排擠的現(xiàn)象在