咨詢(xún)業(yè)務(wù)（中國(guó)中鐵某局集團(tuán)管控模式優(yōu)化咨詢(xún)項(xiàng)目）

1、1優(yōu)化集團(tuán)組織管控，助力中鐵某局實(shí)現(xiàn)跨越式發(fā)展優(yōu)化集團(tuán)組織管控，助力中鐵某局實(shí)現(xiàn)跨越式發(fā)展作者：慧樸管理一、項(xiàng)目背景一、項(xiàng)目背景中國(guó)中鐵某局集團(tuán)有限公司（簡(jiǎn)稱(chēng)“中鐵某局”）成立于20世紀(jì)50年度初，是全國(guó)首批工程總承包建筑企業(yè)，具有鐵路工程施工總承包特級(jí)，公路工程施工總承包、房屋建筑工程施工總承包、市政公用工程總承包一級(jí)資質(zhì)。面對(duì)激烈的外部競(jìng)爭(zhēng)和中鐵某局自身發(fā)展的需要，中鐵某局高層領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)識(shí)到有必要改善目前的集團(tuán)管理狀況：?行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)日趨激

2、烈，對(duì)集團(tuán)組織管理和項(xiàng)目管理提出了多層次的改進(jìn)需求，要求集團(tuán)迅速提升從總部到項(xiàng)目部的垂直管控能力；?集團(tuán)新戰(zhàn)略提出從規(guī)模型發(fā)展向效益型發(fā)展、粗放式經(jīng)營(yíng)向集約式經(jīng)營(yíng)的轉(zhuǎn)型，集團(tuán)總部在管控模式、組織結(jié)構(gòu)以及權(quán)責(zé)體系等方面都存在明顯不足；?集團(tuán)原有管理體系在組織定位、部門(mén)設(shè)置、制度體系和執(zhí)行力等方面都亟待提升，集團(tuán)管理體系的管理成本、層次、跨度以及縱向管理鏈條都有待優(yōu)化；?中鐵某局原有30余家子公司、100余家孫公司，營(yíng)業(yè)范圍涉及200多個(gè)領(lǐng)

3、域，業(yè)務(wù)繁雜，兄弟相爭(zhēng)及內(nèi)部沖突時(shí)有發(fā)生；?項(xiàng)目規(guī)模不斷擴(kuò)大，項(xiàng)目實(shí)施模式從單純的施工總承包向EPC、BTBOT等模式轉(zhuǎn)型，原有的管控模式不再適應(yīng)新業(yè)務(wù)需要。二、項(xiàng)目目標(biāo)二、項(xiàng)目目標(biāo)經(jīng)過(guò)深入調(diào)研分析，慧樸管理提交了《中鐵某局集團(tuán)組織管控咨詢(xún)項(xiàng)目建議方案》，并與中鐵某局領(lǐng)導(dǎo)達(dá)成共識(shí)，確定了如下項(xiàng)目目標(biāo)：?加強(qiáng)集團(tuán)總部集權(quán)，樹(shù)立集團(tuán)總部權(quán)威，提升集團(tuán)整體效率，推動(dòng)集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略實(shí)施；?加強(qiáng)集團(tuán)總部的能力建設(shè)，加強(qiáng)對(duì)項(xiàng)目一線的指導(dǎo)、監(jiān)督，并逐步

4、從監(jiān)管和控制轉(zhuǎn)變?yōu)楣芾?、人才和文化的輸出，使集團(tuán)總部成為中鐵某局不斷向前發(fā)展的發(fā)動(dòng)機(jī)；?強(qiáng)化項(xiàng)目管控能力，理清項(xiàng)目管控各層面權(quán)責(zé)、接口、關(guān)鍵控制點(diǎn)，提升項(xiàng)目管控水平和盈利能力；?強(qiáng)化集團(tuán)總部對(duì)下屬企業(yè)的績(jī)效考核，在重視結(jié)果管理的同時(shí)，重視過(guò)程管理。三、解決方案三、解決方案從項(xiàng)目目標(biāo)出發(fā)，慧樸管理全面診斷中鐵某局在集團(tuán)組織管控方面面臨的問(wèn)題，并提出如下解決方案：（1）梳理集團(tuán)戰(zhàn)略，評(píng)估集團(tuán)管理現(xiàn)狀在分析中鐵某局內(nèi)外部環(huán)境的基礎(chǔ)上，慧樸管理

5、首先對(duì)中鐵某局的發(fā)展戰(zhàn)略進(jìn)行了梳理，確定了集團(tuán)未來(lái)3年（20XX年20XX年）的戰(zhàn)略規(guī)劃：以鐵路施工為主，鞏固并不斷擴(kuò)大市場(chǎng)份額；加大基礎(chǔ)設(shè)施施工投入，力爭(zhēng)營(yíng)業(yè)收入占到集團(tuán)總額的三分之一；積極拓展房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)及投資業(yè)務(wù)，力爭(zhēng)凈利潤(rùn)占到集團(tuán)總額的二分之一；謹(jǐn)慎拓展海外業(yè)務(wù)。更進(jìn)一步，慧樸管理對(duì)中鐵某局集團(tuán)總部管理功能定位、集團(tuán)對(duì)子分公司的管理模式、集團(tuán)總部的組織結(jié)構(gòu)、集團(tuán)的核心管理流程、子分公司績(jī)效考核、人力資源管理、營(yíng)銷(xiāo)及項(xiàng)目管理等方面管

6、理現(xiàn)狀進(jìn)行了全面深入的診斷分析，并提供了相關(guān)建議。（2）集團(tuán)管控體系、組織架構(gòu)及權(quán)責(zé)體系優(yōu)化慧樸管理建議結(jié)合建筑企業(yè)集團(tuán)的業(yè)務(wù)及經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)，將中鐵某局集團(tuán)總部、子分公司、項(xiàng)目部三層面的組織職能定位進(jìn)行重新設(shè)計(jì)。?將集團(tuán)總部的組織定位設(shè)計(jì)為戰(zhàn)略投資、運(yùn)營(yíng)監(jiān)控和服務(wù)支持；?將各子分公司的組織定位設(shè)計(jì)為利潤(rùn)增值、業(yè)務(wù)管理、運(yùn)營(yíng)協(xié)調(diào)；?將項(xiàng)目部（工程施工主體）的核心職能定位為合同履約執(zhí)行中心。對(duì)集團(tuán)總部的各部門(mén)進(jìn)行了重新設(shè)置，明晰了各部門(mén)的三級(jí)管

7、理職能，并從戰(zhàn)略管理、人力資源管理、財(cái)務(wù)及資金管理、業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)管理、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)管理、研發(fā)管理等方面提出如何加強(qiáng)總部各職能部門(mén)的管控職能，并逐步打造“強(qiáng)勢(shì)總部”。更進(jìn)一步，慧樸管理將100余項(xiàng)管理職能在集團(tuán)總部及子分公司兩級(jí)組織之間進(jìn)行了職能界面劃分；并將關(guān)鍵的管理職能（涉及人力資源管理、財(cái)務(wù)資金管理、業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)管理、戰(zhàn)略規(guī)劃及品牌管理）中各項(xiàng)權(quán)限在集團(tuán)總部、子分公司、項(xiàng)目部三層面進(jìn)行了分配，并配以流程框圖使其更加清晰可行。（3）管理流程框架及

8、項(xiàng)目管理關(guān)鍵控制點(diǎn)設(shè)計(jì)2在明確組織體系及權(quán)責(zé)體系的基礎(chǔ)上，慧樸管理為中鐵某局從經(jīng)營(yíng)流程、業(yè)務(wù)流程和管理流程三大模塊系統(tǒng)設(shè)計(jì)并優(yōu)化集團(tuán)內(nèi)部管理流程及對(duì)各子分公司的關(guān)鍵管理流程框架。其中經(jīng)營(yíng)流程是指為業(yè)務(wù)流程提供資源保障、服務(wù)支持的流程，業(yè)務(wù)流程是指為客戶(hù)直接提供產(chǎn)品或服務(wù)的流程，管理流程是指確保經(jīng)營(yíng)順利運(yùn)行的管理流程。針對(duì)項(xiàng)目管理，慧樸管理側(cè)重研究了中鐵某局的局管項(xiàng)目的管理模式，將其分為四個(gè)階段十余個(gè)主要環(huán)節(jié)，針對(duì)每個(gè)環(huán)節(jié)挑選出關(guān)鍵的控制

9、點(diǎn)，并將各項(xiàng)管理控制權(quán)限（指導(dǎo)、建議、制訂、審核、審批等）在集團(tuán)總部、子分公司、項(xiàng)目部進(jìn)行了分配。（4）集團(tuán)子分公司企業(yè)績(jī)效考核框架設(shè)計(jì)慧樸管理為中鐵某局子分公司企業(yè)績(jī)效考核設(shè)定了如下目的：保障集團(tuán)戰(zhàn)略的有效實(shí)施及集團(tuán)績(jī)效目標(biāo)的達(dá)成，扶持子分公司提升業(yè)務(wù)能力及管理能力，協(xié)助子分公司從市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)、業(yè)務(wù)管理、基礎(chǔ)工作等方面提升綜合競(jìng)爭(zhēng)力?；蹣愎芾斫ㄗh，借鑒平衡計(jì)分卡（BSC）方法，設(shè)置“經(jīng)濟(jì)效益、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)、業(yè)務(wù)管理、基礎(chǔ)工作”四個(gè)層面評(píng)價(jià)指標(biāo)

10、（共28項(xiàng)），建立中鐵某局集團(tuán)子分公司績(jī)效考核評(píng)價(jià)體系。所有子分公司采用一致的績(jī)效考核指標(biāo)評(píng)價(jià)體系，其中經(jīng)濟(jì)效益評(píng)價(jià)維度的指標(biāo)占所有指標(biāo)匯總評(píng)分的50%比重。為了有效的推進(jìn)子分公司企業(yè)績(jī)效考核體系的實(shí)施，慧樸管理建議成立子分公司績(jī)效考核的組織機(jī)構(gòu)：領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)（工作領(lǐng)導(dǎo)組）、執(zhí)行機(jī)構(gòu)（辦公室）、配合機(jī)構(gòu)（子分公司工作組），并明確各單位的主要職責(zé)。同時(shí)，設(shè)計(jì)一整套的年度子分公司績(jī)效考核運(yùn)作流程及相關(guān)表單、文件?？己私Y(jié)果主要用于子分公司持續(xù)改進(jìn)

11、基礎(chǔ)工作及內(nèi)部管理，進(jìn)而在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中取得優(yōu)勢(shì)即財(cái)務(wù)效益，考核結(jié)果要與子分公司中高層的績(jī)效考核與激勵(lì)掛鉤。（5）進(jìn)行相關(guān)培訓(xùn)除以上咨詢(xún)內(nèi)容外，為幫助中鐵某局各級(jí)管理人員轉(zhuǎn)變思想、提升管理人員的管理水平，慧樸管理還組織進(jìn)行了一系列的培訓(xùn)，具體培訓(xùn)內(nèi)容包括咨詢(xún)方案和管理基礎(chǔ)知識(shí)、管理技巧等方面。實(shí)施的相關(guān)培訓(xùn)課程包括：?建筑企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃和集團(tuán)管控?建筑企業(yè)組織設(shè)計(jì)和項(xiàng)目管理優(yōu)化?建筑企業(yè)人力資源管理與績(jī)效管理?建筑企業(yè)流程管理四、項(xiàng)目實(shí)施四

12、、項(xiàng)目實(shí)施為了有效的推進(jìn)此次咨詢(xún)項(xiàng)目成果的實(shí)施與應(yīng)用，中鐵某局集團(tuán)成立了“集團(tuán)組織管控改革工作組”，并在工程管理系統(tǒng)及人力資源管理系統(tǒng)內(nèi)作試點(diǎn)推行。經(jīng)過(guò)三個(gè)月的試點(diǎn)，肯定成績(jī)、直面問(wèn)題、優(yōu)化方案，隨后進(jìn)行大面積推廣。項(xiàng)目實(shí)施要點(diǎn)記錄如下：?組建“集團(tuán)組織管控改革工作組”，由常務(wù)副局長(zhǎng)擔(dān)任組長(zhǎng)，工作組屬于臨時(shí)組織，完成階段性任務(wù)后即告解散。?發(fā)布工作組成立通告（授權(quán)項(xiàng)目組處理相關(guān)事項(xiàng)），設(shè)定項(xiàng)目工作范圍、工作期限和工作目標(biāo)，集團(tuán)高層與工作

13、組簽訂《項(xiàng)目合同》，建立項(xiàng)目溝通機(jī)制，利用會(huì)議、簡(jiǎn)報(bào)、網(wǎng)頁(yè)宣傳等形式擴(kuò)大工作成果的影響力，工作組定期召開(kāi)會(huì)議，總結(jié)工作、制定計(jì)劃、溝通問(wèn)題、推動(dòng)高層決策。?選擇某一系統(tǒng)進(jìn)行試點(diǎn)（工程管理系統(tǒng)——難點(diǎn)多，預(yù)期收益大；人力資源管理系統(tǒng)——難度小，可奠定長(zhǎng)期基礎(chǔ)），試點(diǎn)單位主要管理人員直接進(jìn)入工作組。?對(duì)咨詢(xún)方案的具體內(nèi)容，進(jìn)行內(nèi)部解讀和任務(wù)分解。根據(jù)集團(tuán)實(shí)際狀況逐項(xiàng)分解并盡量具體細(xì)化，落實(shí)到部門(mén)及責(zé)任人，約定工作任務(wù)完成期限和成果要求。對(duì)重