企業(yè)管理資源-人力資源部門該如何推動績效考核呢？

1、企業(yè)管理管理資源人力源人力資源部源部門該門該如何推如何推動績動績效考核呢？效考核呢？績效考核作為人力資源六大模塊中的關(guān)鍵一環(huán)，要真正發(fā)揮績效考核的作用，就必須與薪酬和晉升掛鉤，但是這些都與員工的切身利益息息相關(guān)。但是在一些企業(yè)中，具體的工作是不能量化的，企業(yè)的績效考核大多是按照崗位責(zé)任來制定，但是在實際考核中會發(fā)現(xiàn)崗位的職責(zé)與權(quán)力不相符合，其中造成的巨大的矛盾也使得人力資源部分受到各種指責(zé)?？冃Э己诉@些固有缺陷的存在，把管理的重心壓在績

2、效考核上會把績效考核壓垮，以追求完美的態(tài)度去心態(tài)去做績效考核方案，也會讓人力資源部門深陷其中，考核應(yīng)該做考核最擅長的事情，不是所有事情都靠考核來完成。那么人力資源部門該如何推動績效考核呢首先，績效考核收到公司自上而下的關(guān)注，推動績效考核更應(yīng)該加強與公司各層人員之間的溝通。對于人力資源部門來說，與其花更多時間絞盡腦汁去設(shè)計考核方案，不如用這些精力多做一些績效管理方面的溝通。通過績效溝通來了解各個部門、各個員工，特別是基層員工的實際工作績效

3、，借助績效溝通這個手段，來了解各個員工，特別是基層員工的工作能力，合理對公司的人力資源狀況進(jìn)行評估，發(fā)現(xiàn)有潛力的員工，嘉獎潛力員工。而通過這種手段來給予公司的中高層管理人員以壓力，促進(jìn)中高層員工更好的工作，從而提升公司的整體績效，實現(xiàn)企業(yè)績效管理的真正目的。同時，人力資源部門也可以擺脫眾矢之的的地位，成為企業(yè)發(fā)展的樞紐機關(guān)。其次，很多管理層對與工作的考核都是結(jié)果導(dǎo)向，但是這在績效考核中是行不通的。行為督導(dǎo)是事中管理，也是過程管理，而考核

4、是結(jié)果管理，一些事情適合于過程管理，而不是結(jié)果管理。第三，管理層常常需要與員工進(jìn)行一對一面談溝通，填寫大量的評估表格或撰寫評估報告。由于評估結(jié)果將與員工的薪酬、晉升、培訓(xùn)聯(lián)系起來，這一環(huán)節(jié)因此也顯得非常緊張。很多人常常把績效評估(或績效考核)等同于績效管理，實際上前者只是后者的一個環(huán)節(jié)，而且在思維方式上有著本質(zhì)區(qū)別：績效管理是關(guān)注未來的績效，關(guān)注的是解決問題，是計劃式的，而績效考核關(guān)注的是過去的績效，是判斷式的。第四，將評估結(jié)果應(yīng)用于薪

5、酬分配、職位變動、人力資源開發(fā)、員工個人職業(yè)生涯發(fā)展等。員工在執(zhí)行戰(zhàn)略的過程中創(chuàng)造了價值，這里他們參與價值的分配。在這里，最為簡單也最為有效的原則是，你想要什么，就獎勵什么。企業(yè)管理管理資源人力源人力資源部源部門該門該如何推如何推動績動績效考核呢？效考核呢？績效考核作為人力資源六大模塊中的關(guān)鍵一環(huán)，要真正發(fā)揮績效考核的作用，就必須與薪酬和晉升掛鉤，但是這些都與員工的切身利益息息相關(guān)。但是在一些企業(yè)中，具體的工作是不能量化的，企業(yè)的績效考

6、核大多是按照崗位責(zé)任來制定，但是在實際考核中會發(fā)現(xiàn)崗位的職責(zé)與權(quán)力不相符合，其中造成的巨大的矛盾也使得人力資源部分受到各種指責(zé)?？冃Э己诉@些固有缺陷的存在，把管理的重心壓在績效考核上會把績效考核壓垮，以追求完美的態(tài)度去心態(tài)去做績效考核方案，也會讓人力資源部門深陷其中，考核應(yīng)該做考核最擅長的事情，不是所有事情都靠考核來完成。那么人力資源部門該如何推動績效考核呢首先，績效考核收到公司自上而下的關(guān)注，推動績效考核更應(yīng)該加強與公司各層人員之間的

7、溝通。對于人力資源部門來說，與其花更多時間絞盡腦汁去設(shè)計考核方案，不如用這些精力多做一些績效管理方面的溝通。通過績效溝通來了解各個部門、各個員工，特別是基層員工的實際工作績效，借助績效溝通這個手段，來了解各個員工，特別是基層員工的工作能力，合理對公司的人力資源狀況進(jìn)行評估，發(fā)現(xiàn)有潛力的員工，嘉獎潛力員工。而通過這種手段來給予公司的中高層管理人員以壓力，促進(jìn)中高層員工更好的工作，從而提升公司的整體績效，實現(xiàn)企業(yè)績效管理的真正目的。同時，人

8、力資源部門也可以擺脫眾矢之的的地位，成為企業(yè)發(fā)展的樞紐機關(guān)。其次，很多管理層對與工作的考核都是結(jié)果導(dǎo)向，但是這在績效考核中是行不通的。行為督導(dǎo)是事中管理，也是過程管理，而考核是結(jié)果管理，一些事情適合于過程管理，而不是結(jié)果管理。第三，管理層常常需要與員工進(jìn)行一對一面談溝通，填寫大量的評估表格或撰寫評估報告。由于評估結(jié)果將與員工的薪酬、晉升、培訓(xùn)聯(lián)系起來，這一環(huán)節(jié)因此也顯得非常緊張。很多人常常把績效評估(或績效考核)等同于績效管理，實際上前