從傳統(tǒng)型管理風(fēng)格向團(tuán)隊(duì)型管理風(fēng)格的轉(zhuǎn)變

1、1從傳統(tǒng)型管理風(fēng)格向團(tuán)隊(duì)型管理風(fēng)格的轉(zhuǎn)變從傳統(tǒng)型管理風(fēng)格向團(tuán)隊(duì)型管理風(fēng)格的轉(zhuǎn)變適合于團(tuán)隊(duì)文化的管理風(fēng)格需要不同于傳統(tǒng)的充滿了等級(jí)文化的企業(yè)的管理風(fēng)格。它包括管理者的不同管理風(fēng)格，不管他們是負(fù)責(zé)一個(gè)部門，一個(gè)分支機(jī)構(gòu)，一個(gè)項(xiàng)目還是一個(gè)專題團(tuán)隊(duì)和引入一些變化形式，然而指揮——控制的管理模式還是從先前一直貫徹至今。盡管這一模式在以往可能一直奏效，然而它絕不會(huì)在必需形成的團(tuán)隊(duì)的氛圍中奏效，也不會(huì)促進(jìn)團(tuán)隊(duì)氣氛的改善。指揮——控制管理形式是一種令人

2、感到滿意的形式。公司的決定和情報(bào)受到嚴(yán)格的控制，并且權(quán)力的指派，如果確有其事，在執(zhí)行中也是審慎周密的。嚴(yán)加控制為的是有一個(gè)成功的結(jié)果。管理者或領(lǐng)導(dǎo)者往往成為一切活動(dòng)的中心，通過發(fā)布的指示和指揮的方式，通過信息的交流和交流方式，表現(xiàn)出其獨(dú)斷獨(dú)行的行為方式。在領(lǐng)導(dǎo)者與職工間存有一段彼此都感覺得到的距離，信任問題經(jīng)常成為鼓動(dòng)團(tuán)隊(duì)成員和員式們努力工作的障礙。領(lǐng)導(dǎo)者通常感到只有他自己在為團(tuán)隊(duì)或部門的成功承擔(dān)職責(zé)。具有典型意義的是，指揮——控制型的

3、領(lǐng)導(dǎo)者強(qiáng)調(diào)工作的結(jié)果而從不考慮團(tuán)隊(duì)或部門在獲得成果時(shí)運(yùn)用的工作手法。新的團(tuán)隊(duì)文化需要共同負(fù)責(zé)、共同決策和共享信息的方向作出一個(gè)重大的轉(zhuǎn)變，這意味著領(lǐng)導(dǎo)者必須放棄控制手段，必須對(duì)員工進(jìn)行鼓勵(lì)，授與他們先前嚴(yán)加控制的職責(zé)的權(quán)力。他們必須成為活動(dòng)中的結(jié)合者和協(xié)調(diào)者，他們要不停地考慮到并且要不時(shí)地提醒他人他們的相互依賴性。團(tuán)隊(duì)型管理模式促使人們樂于承擔(dān)義務(wù)和自我管理，而不是對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的依靠，也進(jìn)一步促進(jìn)了人們?yōu)槌晒餐?fù)責(zé)，領(lǐng)導(dǎo)者依然處于團(tuán)隊(duì)的連

4、環(huán)，不管他們?cè)趫?chǎng)或是不在場(chǎng)，領(lǐng)導(dǎo)者都必須對(duì)團(tuán)隊(duì)或部門所具有的取得成功的能力保持信心，轉(zhuǎn)變了方向的新的管理模式注重并且贊賞團(tuán)隊(duì)協(xié)作的過程本身以及獲取的成果。合乎情理的是，這些方面的特征并非輕易就能實(shí)現(xiàn)。要達(dá)到這一點(diǎn)，人們需要不同的思維方法和行為方式。以及需要新的領(lǐng)導(dǎo)手法和只有經(jīng)過培訓(xùn)方能獲得的技巧。它也需要使用領(lǐng)導(dǎo)手法和只有經(jīng)過培訓(xùn)方能獲得的技巧。它也需要使領(lǐng)導(dǎo)干部們明白必須向新的領(lǐng)導(dǎo)方法進(jìn)行轉(zhuǎn)變。在某些情形下，替換那些難以重新調(diào)整自己或

5、難以放棄以往奏效的工作方法的領(lǐng)導(dǎo)干部可能是唯一可行的選擇。1從傳統(tǒng)型管理風(fēng)格向團(tuán)隊(duì)型管理風(fēng)格的轉(zhuǎn)變從傳統(tǒng)型管理風(fēng)格向團(tuán)隊(duì)型管理風(fēng)格的轉(zhuǎn)變適合于團(tuán)隊(duì)文化的管理風(fēng)格需要不同于傳統(tǒng)的充滿了等級(jí)文化的企業(yè)的管理風(fēng)格。它包括管理者的不同管理風(fēng)格，不管他們是負(fù)責(zé)一個(gè)部門，一個(gè)分支機(jī)構(gòu)，一個(gè)項(xiàng)目還是一個(gè)專題團(tuán)隊(duì)和引入一些變化形式，然而指揮——控制的管理模式還是從先前一直貫徹至今。盡管這一模式在以往可能一直奏效，然而它絕不會(huì)在必需形成的團(tuán)隊(duì)的氛圍中奏效

6、，也不會(huì)促進(jìn)團(tuán)隊(duì)氣氛的改善。指揮——控制管理形式是一種令人感到滿意的形式。公司的決定和情報(bào)受到嚴(yán)格的控制，并且權(quán)力的指派，如果確有其事，在執(zhí)行中也是審慎周密的。嚴(yán)加控制為的是有一個(gè)成功的結(jié)果。管理者或領(lǐng)導(dǎo)者往往成為一切活動(dòng)的中心，通過發(fā)布的指示和指揮的方式，通過信息的交流和交流方式，表現(xiàn)出其獨(dú)斷獨(dú)行的行為方式。在領(lǐng)導(dǎo)者與職工間存有一段彼此都感覺得到的距離，信任問題經(jīng)常成為鼓動(dòng)團(tuán)隊(duì)成員和員式們努力工作的障礙。領(lǐng)導(dǎo)者通常感到只有他自己在為團(tuán)

7、隊(duì)或部門的成功承擔(dān)職責(zé)。具有典型意義的是，指揮——控制型的領(lǐng)導(dǎo)者強(qiáng)調(diào)工作的結(jié)果而從不考慮團(tuán)隊(duì)或部門在獲得成果時(shí)運(yùn)用的工作手法。新的團(tuán)隊(duì)文化需要共同負(fù)責(zé)、共同決策和共享信息的方向作出一個(gè)重大的轉(zhuǎn)變，這意味著領(lǐng)導(dǎo)者必須放棄控制手段，必須對(duì)員工進(jìn)行鼓勵(lì)，授與他們先前嚴(yán)加控制的職責(zé)的權(quán)力。他們必須成為活動(dòng)中的結(jié)合者和協(xié)調(diào)者，他們要不停地考慮到并且要不時(shí)地提醒他人他們的相互依賴性。團(tuán)隊(duì)型管理模式促使人們樂于承擔(dān)義務(wù)和自我管理，而不是對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的依靠

8、，也進(jìn)一步促進(jìn)了人們?yōu)槌晒餐?fù)責(zé)，領(lǐng)導(dǎo)者依然處于團(tuán)隊(duì)的連環(huán)，不管他們?cè)趫?chǎng)或是不在場(chǎng)，領(lǐng)導(dǎo)者都必須對(duì)團(tuán)隊(duì)或部門所具有的取得成功的能力保持信心，轉(zhuǎn)變了方向的新的管理模式注重并且贊賞團(tuán)隊(duì)協(xié)作的過程本身以及獲取的成果。合乎情理的是，這些方面的特征并非輕易就能實(shí)現(xiàn)。要達(dá)到這一點(diǎn)，人們需要不同的思維方法和行為方式。以及需要新的領(lǐng)導(dǎo)手法和只有經(jīng)過培訓(xùn)方能獲得的技巧。它也需要使用領(lǐng)導(dǎo)手法和只有經(jīng)過培訓(xùn)方能獲得的技巧。它也需要使領(lǐng)導(dǎo)干部們明白必須向新的