人力資源的管理企業(yè)培訓(xùn)之新員工指導(dǎo)人制度

1、1人力資源的管理：企業(yè)培訓(xùn)之新員工指導(dǎo)人制度新員工同化制度的良好實施既能影響新員工，也能促進(jìn)老員工的發(fā)展，是新老員工的良性互動。有效的新員工同化制度往往要體現(xiàn)如何挖掘現(xiàn)有人力資源，即充分利用老員工。新員工對企業(yè)價值的認(rèn)同，往往是從與其工作環(huán)境的老員工的接觸開始形成。企業(yè)的心態(tài)往往是：“離開誰地球都照樣轉(zhuǎn)”。但一個起初被認(rèn)為“黔驢技窮”的老同事，不僅熟悉企業(yè)資源、具有相關(guān)專業(yè)理論知識，而且還諳熟經(jīng)濟(jì)實務(wù)和各種工作技能，更是企業(yè)哲學(xué)的認(rèn)同及

2、實操者。處理得好的新老員工關(guān)系，可以說是企業(yè)內(nèi)部人力資源的又一次提升。但這里的基礎(chǔ)是企業(yè)員工的晉升空間相關(guān)通道的良好架設(shè)，以及職業(yè)生涯規(guī)劃的實施，如果優(yōu)秀老員工堵死了路，上也上不去，新員工也難以用心；或者老員工缺乏競爭機(jī)制，其更不可能用心指導(dǎo)培養(yǎng)新員工，因此我們說企業(yè)文化的不斷深入建設(shè)也能夠促進(jìn)人力資源機(jī)制的不斷適應(yīng)發(fā)展?；诖?，指導(dǎo)人制度就是要體現(xiàn)企業(yè)對于人才的培育與發(fā)展一向不遺余力，并且指導(dǎo)人制度必須同該指導(dǎo)人的績效考核密切掛鉤，將

3、人才培養(yǎng)（下屬培養(yǎng)）作為主管人員的考核評估要項之一，以加重中層干部在這一方面的責(zé)任，使其在日常管理工作主動承擔(dān)指導(dǎo)下屬、培養(yǎng)能力的工作。在我們推行此項制度的客戶企業(yè)中，一開始很多中層干部不理解，認(rèn)為人才培養(yǎng)就是人力資源部去培訓(xùn)，企業(yè)文化就是老板的事。這是非常錯誤的管理觀點。事實上，作為日常工作中，與基層員工發(fā)生最為密切聯(lián)系的是部門經(jīng)理，人力資源及企業(yè)文化的最強(qiáng)有力的執(zhí)行者必須是部門經(jīng)理，這在非常重視企業(yè)文化的跨國公司體現(xiàn)得非常明顯。在確

4、保晉升通道暢通的基礎(chǔ)上導(dǎo)入新員工指導(dǎo)人制度，可以說是培養(yǎng)企業(yè)主管人員為企業(yè)培養(yǎng)人才的能力，也是企業(yè)主管人員對于企業(yè)哲學(xué)的自我再教育。而當(dāng)新員工晉升為企業(yè)主管之后，其也能遵從當(dāng)其入職初期所接受的一套企業(yè)文化宣貫指導(dǎo)制度，更多的情況下其還能進(jìn)行創(chuàng)新，這樣才能形成企業(yè)文化的優(yōu)秀機(jī)制，以確保青出于藍(lán)會勝于藍(lán)，不會一代不如一代。由于這樣的連接，每個部門經(jīng)理都習(xí)慣性地運用其長期在企業(yè)內(nèi)部習(xí)得的方法去指導(dǎo)新員工、指導(dǎo)下屬。例如寶潔公司就是通過主管對部

5、屬的持續(xù)指導(dǎo)（coaching），并以類似師徒制的運作方式，要求主管將自己的一身功夫與經(jīng)驗傳授給部屬，并不斷地從旁提點與扶持，是PG得以持續(xù)傳承強(qiáng)勢文化與經(jīng)營知識（know―how）的主要關(guān)鍵之一。在PG里，每個人都是這樣被帶大的，持續(xù)指導(dǎo)（coaching）也就變成代代相傳的習(xí)慣，使每個PG人自然而然地去做，不會質(zhì)疑為什么要花那么多心力這樣做，干嘛要栽培部屬來威脅自己的地位，以及這樣做對自己有什么好處等的問題。在指導(dǎo)的過程中，主管必須

6、要以身作則，扮演好角色典范（rolemodel）角色。因為身教重于言教，身為主管，言行不一將致使部屬感到混淆而無所適從，不僅指導(dǎo)效果大打折扣，部屬的學(xué)習(xí)效果也會因而大受影響，文化的傳承與知識（know―how）的指導(dǎo)也無法順利進(jìn)行。因此，PG不僅會讓主管人員清楚地了解到，指導(dǎo)是身為主管應(yīng)盡的義務(wù)，也會讓主管明白，唯有扮演好角色典范才是有效的指導(dǎo)。[1][2][3]下一頁1人力資源的管理：企業(yè)培訓(xùn)之新員工指導(dǎo)人制度新員工同化制度的良好實施

7、既能影響新員工，也能促進(jìn)老員工的發(fā)展，是新老員工的良性互動。有效的新員工同化制度往往要體現(xiàn)如何挖掘現(xiàn)有人力資源，即充分利用老員工。新員工對企業(yè)價值的認(rèn)同，往往是從與其工作環(huán)境的老員工的接觸開始形成。企業(yè)的心態(tài)往往是：“離開誰地球都照樣轉(zhuǎn)”。但一個起初被認(rèn)為“黔驢技窮”的老同事，不僅熟悉企業(yè)資源、具有相關(guān)專業(yè)理論知識，而且還諳熟經(jīng)濟(jì)實務(wù)和各種工作技能，更是企業(yè)哲學(xué)的認(rèn)同及實操者。處理得好的新老員工關(guān)系，可以說是企業(yè)內(nèi)部人力資源的又一次提升

8、。但這里的基礎(chǔ)是企業(yè)員工的晉升空間相關(guān)通道的良好架設(shè)，以及職業(yè)生涯規(guī)劃的實施，如果優(yōu)秀老員工堵死了路，上也上不去，新員工也難以用心；或者老員工缺乏競爭機(jī)制，其更不可能用心指導(dǎo)培養(yǎng)新員工，因此我們說企業(yè)文化的不斷深入建設(shè)也能夠促進(jìn)人力資源機(jī)制的不斷適應(yīng)發(fā)展?；诖?，指導(dǎo)人制度就是要體現(xiàn)企業(yè)對于人才的培育與發(fā)展一向不遺余力，并且指導(dǎo)人制度必須同該指導(dǎo)人的績效考核密切掛鉤，將人才培養(yǎng)（下屬培養(yǎng)）作為主管人員的考核評估要項之一，以加重中層干部在

9、這一方面的責(zé)任，使其在日常管理工作主動承擔(dān)指導(dǎo)下屬、培養(yǎng)能力的工作。在我們推行此項制度的客戶企業(yè)中，一開始很多中層干部不理解，認(rèn)為人才培養(yǎng)就是人力資源部去培訓(xùn)，企業(yè)文化就是老板的事。這是非常錯誤的管理觀點。事實上，作為日常工作中，與基層員工發(fā)生最為密切聯(lián)系的是部門經(jīng)理，人力資源及企業(yè)文化的最強(qiáng)有力的執(zhí)行者必須是部門經(jīng)理，這在非常重視企業(yè)文化的跨國公司體現(xiàn)得非常明顯。在確保晉升通道暢通的基礎(chǔ)上導(dǎo)入新員工指導(dǎo)人制度，可以說是培養(yǎng)企業(yè)主管人員

10、為企業(yè)培養(yǎng)人才的能力，也是企業(yè)主管人員對于企業(yè)哲學(xué)的自我再教育。而當(dāng)新員工晉升為企業(yè)主管之后，其也能遵從當(dāng)其入職初期所接受的一套企業(yè)文化宣貫指導(dǎo)制度，更多的情況下其還能進(jìn)行創(chuàng)新，這樣才能形成企業(yè)文化的優(yōu)秀機(jī)制，以確保青出于藍(lán)會勝于藍(lán)，不會一代不如一代。由于這樣的連接，每個部門經(jīng)理都習(xí)慣性地運用其長期在企業(yè)內(nèi)部習(xí)得的方法去指導(dǎo)新員工、指導(dǎo)下屬。例如寶潔公司就是通過主管對部屬的持續(xù)指導(dǎo)（coaching），并以類似師徒制的運作方式，要求主管

11、將自己的一身功夫與經(jīng)驗傳授給部屬，并不斷地從旁提點與扶持，是PG得以持續(xù)傳承強(qiáng)勢文化與經(jīng)營知識（know―how）的主要關(guān)鍵之一。在PG里，每個人都是這樣被帶大的，持續(xù)指導(dǎo)（coaching）也就變成代代相傳的習(xí)慣，使每個PG人自然而然地去做，不會質(zhì)疑為什么要花那么多心力這樣做，干嘛要栽培部屬來威脅自己的地位，以及這樣做對自己有什么好處等的問題。在指導(dǎo)的過程中，主管必須要以身作則，扮演好角色典范（rolemodel）角色。因為身教重于言