世紀聯(lián)華供應商系統(tǒng)管理

1、世紀聯(lián)華供應商系統(tǒng)管理世紀聯(lián)華供應商系統(tǒng)管理經(jīng)過對沃爾瑪、家樂福等國際連鎖超市的對比研究，輔以國內(nèi)知名連鎖超市行業(yè)，分別總結了它們的優(yōu)勢和劣勢（具體內(nèi)容省略），進而總結出連鎖超市供應商管理的成功模式，大體來說應該是有如下內(nèi)容模塊：⑴潛在供應商的資質預審潛在供應商的資質預審先是供應商名單的收集，然后是分析收集到的各個供應商信息：規(guī)模大小(包括占地、人員、分廠等)、所有制性質、技術設備等，如果有網(wǎng)站可以登陸到上面詳細看看。市場分析所得出的結

2、果可作為建立供應商名單及在每一商品項目下找出潛在供應商的依據(jù)。⑵供應商的資質正審供應商的資質正審審核包括兩部分。一是社會責任審核，依據(jù)的是工廠所屬的國家和地方的勞動法、食品和衛(wèi)生法等法律法規(guī)、SA8000國際上企業(yè)通行的社會責任標準，內(nèi)容上大體分為：薪酬待遇、工作時間、強制勞動、童工、歧視、工作環(huán)境（健康安全、宿舍要求、騷擾和虐待）、環(huán)境保護、檢查權、外發(fā)加工、標準公布等幾個部分；二是“質量體系、產(chǎn)能產(chǎn)量評估審核（FactyCapaci

3、ty&CapabilityAuditing）”。⑶供應商的績效管理供應商的績效管理首先是年度的社會責任的評審和質量體系&產(chǎn)能產(chǎn)量評估審核，查看供應商是否真正有改進改進是否徹底，在新一次的審核中總體得分情況是進步還是倒退。其次是評估供應商績效時候主要考慮的是產(chǎn)品的出貨量有多大，是否出過質量問題或是否有索賠發(fā)生。據(jù)此給與供應商評估年度的金質供應商、銀質供應商等，作為下一年度采購額增加考慮的重要因素。再次是對于采購量大的供應商，客戶方會派相關

4、人員到工廠調(diào)查輔導，把工廠的成本控制中的短板找出來，一起解決實現(xiàn)合作雙贏。作為獎賞中的一種，客戶方還可以把新產(chǎn)品的大單提前和重要供應商打招呼，讓它們也能在產(chǎn)品設計研發(fā)階段就參與進來，節(jié)省時間提高了效率，還避免了問題的發(fā)生。最后是對于審核不合格的供應商或者是發(fā)生索賠的供應商進行淘汰，再補充新的供應商。⑷供應商關系類型分析供應商關系類型分析基于柏拉圖的8020原則下的ABC分類方法，客戶方從產(chǎn)品組合、利潤貢獻等因素把供應商分為A、B、C三級

5、。經(jīng)驗數(shù)字上，A級是主力合作廠商約占5%；B級是比較重要的合作廠商約占15%；C級是次要合作廠商，約占80%。⑸供應商數(shù)據(jù)庫的建立和維護供應商數(shù)據(jù)庫的建立和維護供應商數(shù)據(jù)庫一般企業(yè)要求不是很高，多采用EXCEL表格，要求高時才用專業(yè)的系統(tǒng)軟件。功能側重于查找供應商的名字、地址、電話、E－mail等聯(lián)系方式和相關之產(chǎn)品、價格、規(guī)格描述等資料。⑹供應商管理績效的優(yōu)化提高（供應商整合）供應商管理績效的優(yōu)化提高（供應商整合）供應商數(shù)量越多，分布

6、越廣，績效優(yōu)化就越有必要，常用的手法有淘汰不合格供應商，引入優(yōu)質的供應商，以及供應商地域優(yōu)化。還有應用Pareto分析方法和ABC原則照顧重要的少數(shù)。還可以推行供應商自檢程序SIP（SelfInspectionProgram）節(jié)約了人力物力費用支出，對雙方都很受益。⑺信息管理平臺構建和功能覆蓋信息管理平臺構建和功能覆蓋可以說正是信息技術應用的登峰造極和傲視群雄，才給沃爾瑪公司在競爭力方面打下了堅實的基礎。包括的功能模塊有：銷售分析和訂單

7、跟蹤板塊、電子結算板塊、供應商管理庫存VMI（VendManagedInventy）板塊、超級供應商的聯(lián)網(wǎng)板塊、海運物流的對接板塊等。所以國內(nèi)的連鎖企業(yè)也要充分的重視起信息管理平臺的功用，規(guī)模越大效果越明顯，產(chǎn)生的效益也越高，這是作為連鎖業(yè)發(fā)展走強的必然之路，給予多大的重視都不為過，但是要注意調(diào)配系統(tǒng)適合企業(yè)的發(fā)展階段。⑻采購風險的控制和預防采購風險的控制和預防連鎖企業(yè)之所以非常重視供應商管理，本質上是源于必須和眾多的供應商打交道——采

8、購商品，這其中存在著眾多的管控風險，企業(yè)的目標總是盡量縮小和消滅風險，達到理想的采購意愿。采購風險一般分為：內(nèi)部風險和外部風險。內(nèi)部風險包括牛鞭效應風險、合同風險、驗貨風險、存貨風險、責任風險、道德風險；外部風險包括政策調(diào)整風險、串標風險、預算超支風險、預付款風險、質量損失、合同詐騙風險、延遲交貨風險、供應商斷供的風險等。完全消滅上述風險很多情況是不現(xiàn)實的，但是理解清楚會讓我們更加清楚的采取措施進行預防。上述的八大模塊是連鎖超市企業(yè)在供