供應(yīng)商管理中國供應(yīng)商的應(yīng)對戰(zhàn)略

1、供應(yīng)商管理：中國供應(yīng)商的應(yīng)對戰(zhàn)略供應(yīng)商管理：中國供應(yīng)商的應(yīng)對戰(zhàn)略供應(yīng)商通過對比與其它供應(yīng)資源在價格和質(zhì)量的差別來預(yù)測采購如何集中。它們必須不斷改進(jìn)，理解國際買家的價值觀而成為許可供應(yīng)商。接下來，如果國際買家提出要求，供應(yīng)商則需準(zhǔn)備投資擴(kuò)大和升級產(chǎn)能以支持獨家采購，也可以與買家共同投資。最近，一家全球供熱通風(fēng)與空調(diào)制造商計劃大幅提高產(chǎn)能，該公司為一項關(guān)鍵元器件選擇了兩家供應(yīng)商。一家供應(yīng)商承諾投資，并熱情地與該制造商合作，而另一家卻毫無反應(yīng)

2、。結(jié)果，在試生產(chǎn)階段，該制造商決定只從第一家供應(yīng)商那里采購。當(dāng)面臨主要買家要求不斷改進(jìn)工作的壓力時，許多供應(yīng)商不愿配合。它們可能缺少設(shè)計資源、設(shè)備、信息系統(tǒng)、員工技能或培訓(xùn)能力，難以實施供應(yīng)商所要求的改進(jìn)。然而，它們忘記了，主要供應(yīng)商通常擁有大量能為其所用的資源。在買家進(jìn)行供應(yīng)商開發(fā)項目時，積極參與是個有百利而無一害的好主意。除了正式項目之外，許多買家還能臨時增派資源支持供應(yīng)商的改進(jìn)工作。例如，寶馬公司就會派出維護(hù)工程師、采購、物流和質(zhì)

3、量人員到供應(yīng)商那里，對供應(yīng)商的合理要求給予階段性的支持。如果面對“總成本”采購方式，供應(yīng)商的思維必須實現(xiàn)從低“離廠價格”到低“貨到買家價格”的轉(zhuǎn)變。理解買家如何決定總成本至關(guān)重要，總成本通常至少包括三項基本要素，即運貨成本、供應(yīng)績效成本和庫存占有成本。運貨成本指提供低成本運輸費用和方便卸貨的包裝。供應(yīng)績效是指及時交貨和保持低交貨次品率。最后，頻繁的小批量運貨比大批運貨要好。由于更多全球買家采用在線詢價和在線拍賣，并利用網(wǎng)絡(luò)選擇和評估潛在

4、供應(yīng)商，中國供應(yīng)商應(yīng)考慮建立一個美觀實用的電子界面。這包括一個內(nèi)容詳實、功能齊全的網(wǎng)頁，如買家關(guān)心的各種信息、一個實用可靠的電子郵件地址和能通過寬帶連接實現(xiàn)互動，如填寫在線詢價單和參與電子拍賣。然而，目前，中國供應(yīng)商網(wǎng)站的內(nèi)容通常很不完整，公司規(guī)模、制造和質(zhì)量控制設(shè)備等基本信息很難找到。電子郵件地址通常使用公共門戶網(wǎng)站的地址，其中很多不能使用。沒有能力使用IT互動的供應(yīng)商很可能很快將被淘汰出局，因為一些領(lǐng)先的公司已經(jīng)開始使用這些工具。由

5、于零售商更多地通過其設(shè)在中國的國際采購中心而不是中間商進(jìn)行采購。為全球零售商提供產(chǎn)成品的中國供應(yīng)商則必須考慮三個主要方面的問題：1、提供強(qiáng)勁的產(chǎn)品開發(fā)能力――零售商需要獲得銷售給客戶的產(chǎn)品概念。與國際采購中心合作提供目標(biāo)設(shè)計的供應(yīng)商將成為全球零售商更富價值的伙伴。據(jù)了解，一家從中國采購大量家用電器的美國大型零售商，堅持將研究和開發(fā)的規(guī)模和質(zhì)量作為長期供應(yīng)關(guān)系的必備條件。2、需求和供應(yīng)鏈管理――由于供應(yīng)商不再簡單地從中間商那里獲得訂單，它

6、們與零售商的國際采購中心直接聯(lián)系并管理季節(jié)需求波動，因此認(rèn)真研究訂單管理非常關(guān)鍵。如果國際采購中心不負(fù)責(zé)出口物流，供應(yīng)商則需要管理這項業(yè)務(wù)。由于許多零售商會要求供應(yīng)商的運輸流程直接和它的物流系統(tǒng)相連接，所以供應(yīng)商必須具備一定的IT能力。3、售后服務(wù)――由于采購量增加，以前，通過額外運送一小部分產(chǎn)品以彌補(bǔ)出現(xiàn)次品的做法可能被在零售商本國所提供的專業(yè)服務(wù)所取代。比如，某一個為幾家全球零售商供貨的、非常成功的中國家電制造商被迫通過代理做全球市