“多頭領導”下的考核方式探析

1、“多頭領導多頭領導”下的考核方式探析下的考核方式探析“多頭領導”是組織設計中避諱的原則之一。然而，在現(xiàn)實組織結構設計中有時也事出無奈，一方面是下面部門人員素質(zhì)不夠造成不能獨立開展工作、需要其上級部門協(xié)助管理和指導推進，另一方面是出于管理監(jiān)督、相互制衡的需要。比如：在集團管控中，集團部門與事業(yè)部總經(jīng)理對事業(yè)部下屬職能部門的管理就出現(xiàn)了集團部門和事業(yè)部總經(jīng)理兩個領導上級，雖然可能存在一個為主一個為輔的角色。最近，給某公司做組織設計和績效考核

2、的管理咨詢項目，使得有時間思考“多頭領導下”怎樣實施績效考核的問題。按照項目計劃，我們首先做了該公司營銷事業(yè)部的組織設計：營銷事業(yè)部下設市場推廣部、銷售區(qū)域，以及財務和營管部，其中，營管部負責后勤保障和發(fā)貨訂單。按照常規(guī)，集團設有企劃中心負責品牌推廣和線上促銷，事業(yè)部的市場推廣部負責渠道促銷和經(jīng)銷商促銷。但是事業(yè)部銷售人員的市場意識和市場推廣技術不夠，該市場推廣部需要在集團市場力量較強的企劃中心的領導與管理之下，這，也是集團總裁的意思，

3、這樣是為了更好的執(zhí)行集團企劃中心的市場推廣方案，是加強對事業(yè)部市場推廣的促進和監(jiān)督。這樣，一個“多頭領導”的現(xiàn)象產(chǎn)生了，同樣，事業(yè)部的財務部也是處于同樣的“多頭領導”之下——既在事業(yè)部總經(jīng)理的管理之中，又處于集團財務中心財務總監(jiān)的領導之下。在“多頭領導”的組織下，基于直接上級對下級崗位員工進行績效評價的考核方式就遇到了一些問題：在考核主體中，以哪個領導考核評價為主？他們之間的權重如何分配？以一個領導評價為主，另外領導會簽行不行？當兩個領

4、導評價結果產(chǎn)生較大差別時怎么辦？在績效考核方案設計中，可以采取下面兩個方法處理：1、多個領導采取分別評價、賦予不同的權重計算；2、一個領導為主評價、另外領導溝通會簽，協(xié)商不一致時由高一級領導審定。如果采取第2個方法，其實，就是等于以一個領導的意見為主，第二個領導很難單獨表示其意見，發(fā)揮其管理考核權力；再就是協(xié)商不成一致意見時還要到上一級審定。第2個方法的好處就是避免明確出哪個領導占的權重大、哪個領導占的權重小的問題，能夠增加兩個領導之間

5、的溝通機會。仔細分析：一般績效評價時，都會有上級審核的程序，但是不能是上級評價。所以，不贊同兩個領導意見不一致時到高一級領導那里審定。那么，就會出現(xiàn)一個領導的意見遷就了另外一個領導的意見的情況。再者，本來兩個上級領導一個崗位，管理上應該是沖突的，依靠他們之間溝通解決分歧還不如獨立表達意見、給予評價的好。所以，最后的方案更傾向于采用第1個方法，即給多頭領導賦予不同的評價權重，各自在自己的權重范圍內(nèi)設置指標并進行評分。結合上面的分析，這樣存

6、在以下好處：1、數(shù)據(jù)便于處理。根據(jù)上級“多頭領導”的權重和評分結果，直接計算得分后，經(jīng)過上級審核即可，屬于按照常規(guī)程序進行績效評價；2、經(jīng)過上級審核程序，可以發(fā)現(xiàn)績效評價中的問題，發(fā)現(xiàn)“多頭領導”之間的問題以及該崗位員工績效表現(xiàn)的差異性，從而，進行溝通和改進，使得該崗位能反映多個上級領導的績效期望，也即更好的反映該崗位職責的要求。當然，第1個方法確實存在著上面兩個領導分配權重，好像給人以管理權力分配的重視程度不一樣的感覺；再就是有時候權