《供應(yīng)鏈管理》前言

1、《供應(yīng)鏈管理》前言《供應(yīng)鏈管理》前言歷史進(jìn)入20世紀(jì)90年代以后，隨著科學(xué)技術(shù)的進(jìn)步和生產(chǎn)力的發(fā)展，顧客(Customer)消費(fèi)水平不斷提高，企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)(Competition)日益加劇，加上政治、經(jīng)濟(jì)、社會(huì)環(huán)境的巨大變化(Change)，使得整個(gè)市場(chǎng)需求的不確定性大大增加?！?C“是用戶(hù)需求多樣性與市場(chǎng)變化不確定性的根源，同時(shí)也是促進(jìn)企業(yè)不斷提高自身競(jìng)爭(zhēng)能力的外在壓力。企業(yè)面對(duì)一個(gè)變化迅速且無(wú)法預(yù)測(cè)的買(mǎi)方市場(chǎng)，為了提高競(jìng)爭(zhēng)力，采取

2、了許多先進(jìn)的制造技術(shù)和管理方法。20世紀(jì)60年代以前盛行的方法是通過(guò)確定經(jīng)濟(jì)生產(chǎn)批量、安全庫(kù)存、訂貨點(diǎn)，來(lái)保證生產(chǎn)的穩(wěn)定性，但由于沒(méi)有注意獨(dú)立需求和相關(guān)需求的差別，采用這些方法并未取得期望的成果。60年代中期，出現(xiàn)了物料需求計(jì)劃(MaterialRequirementsPlanning簡(jiǎn)稱(chēng)MRP)，較好地解決了相關(guān)需求管理問(wèn)題。此后，人們就一直探求更好的制造組織和管理模式，出現(xiàn)了諸如制造資源計(jì)劃(ManufacturingResourc

3、esPlanning簡(jiǎn)稱(chēng)MRPII)、準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)制(JustinTimeJIT)及精細(xì)生產(chǎn)等新的生產(chǎn)方式。這些新的生產(chǎn)方式對(duì)提高企業(yè)整體效益和在市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)能力確實(shí)做出了不可低估的貢獻(xiàn)。然而，進(jìn)入20世紀(jì)90年代以來(lái)，消費(fèi)者的需求特征發(fā)生了前所未有的變化，整個(gè)世界的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)也出現(xiàn)了以前未曾有過(guò)的全球經(jīng)濟(jì)一體化特征，這些變化對(duì)企業(yè)參與競(jìng)爭(zhēng)的能力提出了更高的要求，原有的管理思想已不能完全滿(mǎn)足新的競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)。以MRPII和JIT為例，這兩種生產(chǎn)方

4、式都是只考慮企業(yè)內(nèi)部資源的利用問(wèn)題，一切優(yōu)化工作均著眼于本企業(yè)的資源的最優(yōu)應(yīng)用。這種指導(dǎo)思想在即將進(jìn)入21世紀(jì)的市場(chǎng)環(huán)境顯得有些不適應(yīng)，因?yàn)樵诋?dāng)前這種市場(chǎng)環(huán)境里，一切都要求能夠快速響應(yīng)用戶(hù)需求，而要達(dá)到這一目的，僅靠一個(gè)企業(yè)所擁有的資源是不夠的。多少年來(lái)，企業(yè)出于管理和控制上的目的，對(duì)為其提供原材料、半成品或零部件的其他企業(yè)一直采取投資自建、投資控股或兼并的“縱向一體化“(VerticalIntegration)管理模式，即某核心企業(yè)與

5、其它企業(yè)是一種所有權(quán)關(guān)系。例如，美國(guó)福特汽車(chē)公司擁有一個(gè)牧羊場(chǎng)，出產(chǎn)的羊毛用于生產(chǎn)本公司的汽車(chē)坐墊；美國(guó)某報(bào)業(yè)大王擁有一片森林，專(zhuān)為生產(chǎn)新聞?dòng)眉執(zhí)峁┠静摹Ｃ撎ビ谟?jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下的中國(guó)企業(yè)更是如此，“大而全“、“小而全“的思維方式至今仍在各級(jí)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者頭腦中占據(jù)主要位置，許多制造業(yè)企業(yè)擁有從毛坯鑄造、零件加工、裝配、包裝、運(yùn)輸、銷(xiāo)售等一整套設(shè)備、設(shè)施、人員及組織機(jī)構(gòu)。推行“縱向一體化“的目的，是為加強(qiáng)核心企業(yè)對(duì)原材料供應(yīng)、產(chǎn)品制造、分銷(xiāo)和銷(xiāo)

6、售全過(guò)程的控制，使企業(yè)能在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中掌握主動(dòng)，從而達(dá)到增加各個(gè)業(yè)務(wù)活動(dòng)階段的利潤(rùn)。在市場(chǎng)環(huán)境相對(duì)穩(wěn)定的條件下，采用“縱向一體化“戰(zhàn)略是有效的，但是，在高科技迅速發(fā)展、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈、顧客需求不斷變化的今天，“縱向一體化“戰(zhàn)略已逐漸顯示出其無(wú)法快速敏捷地響應(yīng)市場(chǎng)機(jī)會(huì)的薄弱之處。顯然，采用“縱向一體化“戰(zhàn)略的企業(yè)要想對(duì)其他配套企業(yè)擁有管理權(quán)，要么自己投資，要么出資控股，不論采取哪一種方式，都要承受過(guò)重的投資負(fù)擔(dān)和過(guò)長(zhǎng)的建設(shè)周期帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)，

7、而且由于核心企業(yè)什么都想管住，不得不從事自己并不擅長(zhǎng)的業(yè)務(wù)活動(dòng)，使得許多管理人員往往將寶貴的精力、時(shí)間和資源花在輔助性職能部門(mén)的管理工作上，而無(wú)暇顧及關(guān)鍵性業(yè)務(wù)的管理工作。實(shí)際上，每項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng)都想自己干，勢(shì)必要面臨每一個(gè)領(lǐng)域的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，反而易使企業(yè)陷入困境。進(jìn)一步地，如果整個(gè)行業(yè)不景氣，采取“縱向一體化“戰(zhàn)略的企業(yè)不僅在最終用戶(hù)市場(chǎng)遭受損失，而且在各個(gè)縱向發(fā)展的市場(chǎng)上也會(huì)遭受損失，因?yàn)樽罱K用戶(hù)市場(chǎng)不景氣，必然連帶著縱向市場(chǎng)的萎縮。因此，

8、“縱向一體化“戰(zhàn)略已難以在當(dāng)今市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)條件下獲得所期望的利潤(rùn)。在這種情況下，人們自然會(huì)將資源延伸到企業(yè)以外的其他地方，借助其他企業(yè)的資源達(dá)到快速響應(yīng)市場(chǎng)需求的目的就是目前一個(gè)熱點(diǎn)，于是出現(xiàn)了“橫向一體化“(HizontalIntegration)的思維方式。全球制造鏈及由此產(chǎn)生的供應(yīng)鏈管理是“橫向一體化“管理思想的一個(gè)典型代表。現(xiàn)在人們認(rèn)識(shí)到，任何一個(gè)企業(yè)都不可能在所有業(yè)務(wù)上成為世界上最杰出的企業(yè)，只有優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，才能共同增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力。因

9、此，國(guó)際上一些先驅(qū)企業(yè)摒棄了過(guò)去那種從設(shè)計(jì)、制造直到銷(xiāo)售都自己負(fù)責(zé)的經(jīng)營(yíng)模式，轉(zhuǎn)而在全球范圍內(nèi)與供應(yīng)商和銷(xiāo)售商建立最佳合作伙伴關(guān)系，與他們形成一種長(zhǎng)期的戰(zhàn)略聯(lián)盟，結(jié)成利益共同體。例如，美國(guó)福特汽車(chē)公司在推出新車(chē)Festiva時(shí)，就是采取新車(chē)在美國(guó)設(shè)計(jì)，在日本的馬自達(dá)生產(chǎn)發(fā)動(dòng)機(jī)，由韓國(guó)的制造廠生產(chǎn)其他零件和裝配，最后再運(yùn)往美國(guó)和世界市場(chǎng)上銷(xiāo)售。制造商這樣做的目的顯然是追求低成本、高質(zhì)量，最終目的是提高自己的競(jìng)爭(zhēng)能力。Festiva從設(shè)計(jì)、

10、制造、運(yùn)輸、銷(xiāo)售，采用的就是“橫向一體化“的全球制造戰(zhàn)略。整個(gè)汽車(chē)的生產(chǎn)過(guò)程，從設(shè)計(jì)、制造直到銷(xiāo)售，都是由制造商在全球范圍內(nèi)選擇最優(yōu)秀的企業(yè)，形成了一個(gè)企業(yè)群體。在體制上，這個(gè)群體組成了一個(gè)主體企業(yè)的利益共同體；在運(yùn)行形式上，構(gòu)成了一條從供應(yīng)商、制造商、分銷(xiāo)商到最終用戶(hù)的物流和信息流網(wǎng)絡(luò)。由于這一龐大網(wǎng)絡(luò)上的相鄰節(jié)點(diǎn)（企業(yè)）都是一種供應(yīng)與需求的關(guān)系，因此稱(chēng)之為供應(yīng)鏈。為了使加盟供應(yīng)鏈的企業(yè)都能受益，并且要使每個(gè)企業(yè)都有比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更強(qiáng)的競(jìng)

11、爭(zhēng)實(shí)力，就必須加強(qiáng)對(duì)供應(yīng)鏈的構(gòu)成及運(yùn)作研究，由此形成了供應(yīng)鏈管理(SupplyChainManagementSCM)這一新的經(jīng)營(yíng)與運(yùn)作模式。供應(yīng)鏈管理強(qiáng)調(diào)核心企業(yè)與最杰出的企業(yè)建立戰(zhàn)略合作關(guān)系，委托這些企業(yè)完成一部分業(yè)務(wù)工作，自己則集中精力和各種資源，通過(guò)重新設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)流程，做好本企業(yè)能創(chuàng)造特殊價(jià)值、比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更擅長(zhǎng)的關(guān)鍵性業(yè)務(wù)工作，這樣不僅大大地提高本企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)能力，而且使供應(yīng)鏈上的其他企業(yè)都能受益。供應(yīng)鏈管理提出的時(shí)間雖不長(zhǎng)，但它已引

12、起人們的廣泛的關(guān)注。特別是國(guó)際上一些著名企業(yè)如惠普公司、IBM公司、戴爾計(jì)算機(jī)公司等在供應(yīng)鏈實(shí)踐中取得的成就，更使人堅(jiān)信供應(yīng)鏈?zhǔn)沁M(jìn)入21世紀(jì)后企業(yè)適應(yīng)全球競(jìng)爭(zhēng)的一個(gè)有效途徑，因而吸引了許多學(xué)者和企業(yè)界人士對(duì)供應(yīng)鏈管理進(jìn)行研究和實(shí)踐。80年代中期以后，工業(yè)發(fā)達(dá)國(guó)家中有近80%的企業(yè)放棄了“縱向一體化“模式，取而代之轉(zhuǎn)向了全球制造和全球供應(yīng)鏈管理這一新的經(jīng)營(yíng)模式。近幾年來(lái)，供應(yīng)鏈管理的實(shí)踐已擴(kuò)展到了一種所有加盟企業(yè)之間的長(zhǎng)期合作關(guān)系，超越了

13、供應(yīng)鏈出現(xiàn)初期的那種主要以短期的、基于某些業(yè)務(wù)活動(dòng)的經(jīng)濟(jì)關(guān)系，使供應(yīng)鏈從一種作業(yè)性的管理工具上升為管理性的方法體系。我國(guó)傳統(tǒng)制造業(yè)企業(yè)管理體制與運(yùn)作模式受“大而全“、“小而全“思想的影響非常嚴(yán)重，“萬(wàn)事不求人“的封建主義思想使企業(yè)成為一個(gè)封閉系統(tǒng)，與開(kāi)放式的全球制造和供應(yīng)鏈管理模式相差甚遠(yuǎn)，無(wú)法適應(yīng)供應(yīng)鏈管理的要求。例如，生產(chǎn)系統(tǒng)設(shè)計(jì)沒(méi)有考慮供應(yīng)鏈的影響，只考慮生產(chǎn)過(guò)程本身，而沒(méi)有考慮生產(chǎn)過(guò)程以外的因素對(duì)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)能力的影響。供、產(chǎn)、銷(xiāo)系

14、統(tǒng)沒(méi)有形成“鏈“，供、產(chǎn)、銷(xiāo)等企業(yè)的基本活動(dòng)在傳統(tǒng)的運(yùn)作模式下基本上是各自為政，相互脫節(jié)；部門(mén)主義思想使激勵(lì)機(jī)制以部門(mén)目標(biāo)為主，孤立地評(píng)價(jià)部門(mén)業(yè)績(jī)，造成企業(yè)內(nèi)部各部門(mén)片面追求部門(mén)利益，物流、信息流經(jīng)常扭曲、變形；管理信息處理手段落后，我國(guó)大多數(shù)企業(yè)仍采用手工處理方式，企業(yè)內(nèi)部信息系統(tǒng)不健全、數(shù)據(jù)處理技術(shù)落后，沒(méi)有充分利用EDI、Inter等先進(jìn)技術(shù)，致使信息處理不及時(shí)、不準(zhǔn)確，不同地域的數(shù)據(jù)庫(kù)沒(méi)有集成起來(lái)；沒(méi)有市場(chǎng)響應(yīng)、用戶(hù)服務(wù)、供應(yīng)鏈

15、管理方面的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)與激勵(lì)機(jī)制；在各供應(yīng)商之間沒(méi)有協(xié)調(diào)一致的計(jì)劃，每個(gè)部門(mén)都各搞一套，只顧安排自己的活動(dòng)；制造商、供應(yīng)商和經(jīng)銷(xiāo)商都缺乏合作的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，且往往從短期效益出發(fā)，相互之間失去了信任與合作。這些問(wèn)題的存在，使企業(yè)很難一下子從傳統(tǒng)的“縱向一體化“管理模式很快轉(zhuǎn)到供應(yīng)鏈管理模式上來(lái)。但是，為了使企業(yè)能在當(dāng)今這種市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中生存和發(fā)展下去，必須轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的管理模式，變革的陣痛可以換來(lái)企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展的未來(lái)。因此，研究供應(yīng)鏈管理對(duì)我國(guó)企業(yè)

16、實(shí)現(xiàn)“兩個(gè)轉(zhuǎn)變“、徹底打破“大而全“、“小而全“、快步邁向國(guó)際市場(chǎng)、提高在國(guó)際市場(chǎng)上的生存和競(jìng)爭(zhēng)能力都有著十分重要的理論與實(shí)際意義。本書(shū)是對(duì)國(guó)家863CIMS主題資助課題的一個(gè)全面總結(jié)。全書(shū)較為深入地研究了供應(yīng)鏈管理產(chǎn)生和發(fā)展的歷史背景，對(duì)供應(yīng)鏈管理的含義及重要性做了介紹。提出了供應(yīng)鏈構(gòu)建模型，供應(yīng)鏈合作伙伴的選擇，支持供應(yīng)鏈管理運(yùn)行的信息支持技術(shù)，闡述了根據(jù)供應(yīng)鏈的特點(diǎn)優(yōu)化運(yùn)作流程、進(jìn)行企業(yè)重構(gòu)、確定出相應(yīng)的供應(yīng)鏈管理組織系統(tǒng)的構(gòu)成要

17、素及業(yè)務(wù)流程重新設(shè)計(jì)的原則、供應(yīng)鏈企業(yè)的績(jī)效評(píng)價(jià)和激勵(lì)機(jī)制問(wèn)題等，試圖通過(guò)此書(shū)向希望熟悉和了解供應(yīng)鏈管理人士介紹有關(guān)內(nèi)容。參加本書(shū)編寫(xiě)的有：馬士華（第1章、第10章、第11章）、林勇（第2章、第3章、第4章、第5章、第6章）、陳志祥（第7章、第8章、第9章）。馬士華負(fù)責(zé)全書(shū)結(jié)構(gòu)的策劃和最后統(tǒng)稿。本書(shū)在寫(xiě)作過(guò)程中，參考了不少資料，作者已盡可能詳細(xì)地在參考文獻(xiàn)中列出，在此對(duì)這些專(zhuān)家學(xué)者們表示深深的謝意。也有可能有些資料引用了而由于疏忽沒(méi)有指

18、出資料出處，若有這類(lèi)情況發(fā)生，在此表示萬(wàn)分歉意。這里要特別感謝華中理工大學(xué)管理學(xué)院院長(zhǎng)、博士生導(dǎo)師陳榮秋教授，是他首先將作者帶入計(jì)算機(jī)集成制造系統(tǒng)研究領(lǐng)域，并在作者的成長(zhǎng)道路上傾注了大量心血，給予了多方指導(dǎo)和幫助。研究生王圣廣、汪云峰、許淑君（博士生）、李華焰等人參加了相關(guān)課題的研究工作，為本書(shū)提供許多有價(jià)值的資料，在此一并致以衷心的感謝。由于作者水平有限，再加上供應(yīng)鏈管理是一個(gè)出現(xiàn)不久的新領(lǐng)域，對(duì)它的認(rèn)識(shí)和研究都還不夠深入，因此在本書(shū)