人力資源的績效評(píng)估和考核

1、1,第七章,Human Resource Management,人力資源的績?cè)u(píng)估與考核,,,2,本章重點(diǎn),績效評(píng)估、素質(zhì)測評(píng)、考核的概念及關(guān)系績效評(píng)估存在的問題及對(duì)策人力資源績效評(píng)估的基本方法企業(yè)經(jīng)營管理者的業(yè)績?cè)u(píng)估關(guān)聯(lián)矩陣法指標(biāo)體系與權(quán)重體系的設(shè)計(jì),,3,第一節(jié) 績效評(píng)估的基本問題,,4,一、什么是績效評(píng)估？,評(píng) 價(jià),結(jié)果,分等級(jí),,,,績效評(píng)估,,5,對(duì)評(píng)估內(nèi)容和影響量的識(shí)別,對(duì)績效作出判斷和評(píng)價(jià),對(duì)評(píng)估活動(dòng)的管理,

2、績效評(píng)估,什么是績效評(píng)估？,,6,為什么要績效評(píng)估？,績效評(píng)估的目的,,人力資源管理,人力資源開發(fā),晉升解雇薪酬決策……,改善員工績效加強(qiáng)工作技能,,7,績效評(píng)估的意義,績效評(píng)估的意義,,管理者為合理的薪酬建立基礎(chǔ)為建立獎(jiǎng)金制度提供基礎(chǔ)有助于實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，使業(yè)績期望明確化加強(qiáng)管理者對(duì)員工的認(rèn)識(shí)和了解幫助管理者建立良好的團(tuán)隊(duì),,員 工需要并期望得到業(yè)績反饋有效提高個(gè)人業(yè)績正確認(rèn)識(shí)自己績效差異促進(jìn)公平競爭加強(qiáng)

3、自身的學(xué)習(xí)和修養(yǎng),,8,二、績效評(píng)估、素質(zhì)測評(píng),素質(zhì)測評(píng)與績效評(píng)估的運(yùn)用,,9,考核,考核是對(duì)素質(zhì)、態(tài)度、業(yè)績的綜合評(píng)估,,10,績效評(píng)估、素質(zhì)測評(píng)與考核,素質(zhì)測評(píng)與績效評(píng)估的運(yùn)用,,11,績效評(píng)估、素質(zhì)測評(píng)與考核的不同點(diǎn),,12,三、績效評(píng)估中存在的問題,績效評(píng)估的問題,,,,,,管理者,員 工,不適當(dāng)?shù)拇碳ば孕袨?感情因素,評(píng)估體系,,集中傾向近期效應(yīng)寬容傾向暈輪效應(yīng),歪曲性行為平均性行為,,13,四、應(yīng)對(duì)評(píng)估中問題

4、的對(duì)策,面 談,提高評(píng)估技能,強(qiáng)制分布,提高評(píng)估剛性,潛在合同,對(duì) 策,,,,,,,14,1、通過評(píng)估面談加強(qiáng)對(duì)評(píng)估的管理,評(píng)估面談的意義,影響評(píng)估面談成功的因素,主管讓下屬了解了解評(píng)估結(jié)果主管與下屬一起分析評(píng)估結(jié)果主管向下屬提出工作建議下屬向主管提出工作的困難共同提出改進(jìn)的方案,讓員工參與評(píng)估過程。采用更多的正激勵(lì)方法面談前讓管理者和員工做好準(zhǔn)備評(píng)估結(jié)果應(yīng)與薪酬緊密相關(guān),,15,2、對(duì)評(píng)估等級(jí)進(jìn)行強(qiáng)制分布以規(guī)避集

5、中傾向,對(duì)每一個(gè)團(tuán)隊(duì)和部門規(guī)定合格、不合格和秀等級(jí)的比例，迫使管理者對(duì)員工績效分出差異。,,16,3、用“潛在合同”補(bǔ)充評(píng)估中某些不確定的因素,“潛在合同”就是以一種薪酬默契的方式留住那些潛力大、有發(fā)展的新員工。,“潛在合同”的雙方必須承諾的內(nèi)容是：公司方：公司穩(wěn)定發(fā)展，當(dāng)員工的工齡大于tc時(shí)，給予搞幅度的薪酬增長員工方：工作令人滿意；必須有穩(wěn)定、良好的工作表現(xiàn)；對(duì)公司的文化和價(jià)值觀認(rèn)同,,17,第二節(jié) 績效評(píng)估的基本方法,評(píng)估量

6、表法行為錨定法關(guān)鍵事件法360°績效評(píng)估法,,18,評(píng)估量表法,強(qiáng)迫選擇量表行為尺度評(píng)定量表行為觀察量表混合型標(biāo)準(zhǔn)量表,19,強(qiáng)迫選擇量表,強(qiáng)迫選擇量表四個(gè)行為選項(xiàng)為一組選擇出最能反映與最不能反映被評(píng)估者實(shí)際情況的兩個(gè)選項(xiàng)。評(píng)估者不知道各選項(xiàng)的分值,,,評(píng)估者難以把握評(píng)估結(jié)果員工無法在評(píng)估中產(chǎn)生自我激勵(lì),優(yōu)點(diǎn),個(gè)人偏好受 到控制 操作簡單,缺點(diǎn),理論假設(shè)員工的差異能夠被觀察、被描述對(duì)員工評(píng)估的差異

7、不但能夠在行為選項(xiàng)中得到充分的反映，而且能夠通過統(tǒng)計(jì)結(jié)果顯示員工在工作中表現(xiàn)的極端行為的程度差異在行為選項(xiàng)中得到充分反映，而且能夠通過統(tǒng)計(jì)結(jié)果顯示選項(xiàng)所具有的區(qū)分能力與分值是不同的,20,行為尺度評(píng)定量表,行為尺度評(píng)定量表用具體行為特征的描述表示每種行為標(biāo)準(zhǔn)的程度差異。,,,一些具有實(shí)際意義的事件可能被舍棄行為歸屬和相應(yīng)的分組很難判定評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)可能缺乏獨(dú)立性存在評(píng)估者判斷差異,優(yōu)點(diǎn),提高了績效評(píng)估效果與效率有利于員工的績效

8、改進(jìn)評(píng)估結(jié)果有依據(jù),缺點(diǎn),理論假設(shè)大多數(shù)評(píng)估誤差并非評(píng)估者的故意歪曲與偽造。要盡力幫助評(píng)估者得到真實(shí)的評(píng)估結(jié)果為評(píng)估者提供他們能夠觀察到并能夠真實(shí)把握的行為評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)保證員工的回答不會(huì)被誤解，為員工提供檢查自己回答的基礎(chǔ),21,行為觀察量表,,,行為指標(biāo)可能不全面以同樣的標(biāo)準(zhǔn)評(píng)估每一行為,優(yōu)點(diǎn),使用方便可單獨(dú)作為崗位說明書的補(bǔ)充較為全面的評(píng)估有助于反饋評(píng)估者偏見減少評(píng)估正確性提高,缺點(diǎn),設(shè)計(jì)要點(diǎn)將相似事件歸為一組

9、，形成一個(gè)行為指標(biāo)將相似的行為指標(biāo)歸為一組，形成一個(gè)評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)檢查每個(gè)評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)的內(nèi)部一致性檢驗(yàn)各評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)的相關(guān)性將每個(gè)行為指標(biāo)劃分為五級(jí)頻率標(biāo)度。排除那些區(qū)分度不符合要求的行為指標(biāo)將行為指標(biāo)分組，形成不同的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)，而且在此基礎(chǔ)上所包含的評(píng)估指標(biāo)數(shù)目也最少。,22,混合型標(biāo)準(zhǔn)量表,,,主觀性較強(qiáng)評(píng)估結(jié)果與組織戰(zhàn)略的一致性不強(qiáng),優(yōu)點(diǎn),減少了某些評(píng)估誤差評(píng)估者易操作,缺點(diǎn),要點(diǎn)對(duì)相關(guān)績效維度進(jìn)行界定然后分別對(duì)每一個(gè)維度內(nèi)部

10、代表優(yōu)、中、差績效的內(nèi)容加以說明將這些說明與其他維度中的績效等級(jí)說明混合在一起。評(píng)估者不知道評(píng)估的標(biāo)準(zhǔn)，只需對(duì)員工的實(shí)際表現(xiàn)做出優(yōu)、中、差的水平判斷,23,行為錨定法,,優(yōu)點(diǎn)工作承當(dāng)者直接參與了績效評(píng)估具有可操作性能準(zhǔn)確為員工提供評(píng)估反饋,,缺點(diǎn)文字描述耗時(shí)耗力表格多，不便管理經(jīng)驗(yàn)性的描述有時(shí)易出現(xiàn)偏差,,確定工作的相關(guān)維度,,對(duì)每個(gè)工作維度編寫出行為錨定,確定 每一個(gè)錨定行為的分值,,步驟,24,關(guān)鍵事件法,,

11、優(yōu)點(diǎn)對(duì)關(guān)鍵事件的行為觀察客觀、準(zhǔn)確能夠?yàn)楦顚拥哪芰ε袛嗵峁┛陀^的依據(jù)對(duì)未來行為具有一種預(yù)測的效果,,缺點(diǎn)耗時(shí)耗力對(duì)關(guān)鍵事件的定義不明確，不同的人有不同的理解容易引起員工與管理者之間的摩擦,觀察,,判定,25,360°績效評(píng)估法,個(gè)體,間接上級(jí),直接上級(jí),自己,下屬,同級(jí)領(lǐng)導(dǎo),,,,,,評(píng)價(jià),評(píng)價(jià),評(píng)價(jià),評(píng)價(jià),評(píng)價(jià),,努力程度工作態(tài)度行為結(jié)果,,優(yōu)點(diǎn)方法較簡單，可操作性強(qiáng)更具民主性管理者可獲取第一手資料,

12、,缺點(diǎn)帶有主觀性偏差有時(shí)源于個(gè)人的某些不合群的嗜好有時(shí)會(huì)出現(xiàn)小團(tuán)體主義傾向,26,第三節(jié) 企業(yè)經(jīng)營者的業(yè)績?cè)u(píng)估,企業(yè)經(jīng)營者業(yè)績?cè)u(píng)估的理論依據(jù)企業(yè)經(jīng)營者業(yè)績?cè)u(píng)估的主體企業(yè)經(jīng)營者業(yè)績?cè)u(píng)估指標(biāo)的選取我國企業(yè)經(jīng)營者業(yè)績?cè)u(píng)估的現(xiàn)狀與對(duì)策,,27,一、企業(yè)經(jīng)營者業(yè)績?cè)u(píng)估的理論依據(jù),1. 1委托－代理 理論,委托代理理論,,利益關(guān)系,契約關(guān)系,,,,委托人,代理人,,激勵(lì)機(jī)制,,信息不完全,,代理問題,,道德風(fēng)險(xiǎn),逆向選擇,對(duì)代理人的

13、業(yè)績?cè)u(píng)估,,,28,1. 2博弈 理論,,委托人和代理人的不同點(diǎn)目標(biāo)函數(shù)信息不對(duì)稱成本效益原則,委托者傾向選用不易被代理這操縱的方法,代理者傾向選用可控性強(qiáng)方法,,,博 弈,,,激勵(lì)相容的業(yè)績?cè)u(píng)估體系,29,,,1.3公司治理理論,對(duì)公司目標(biāo)理解的差異,,制度安排,,外部治理機(jī)制,內(nèi)部治理機(jī)制,治理企業(yè)交易的,,治理模式,劃分的依據(jù),,股東利益至上的觀點(diǎn),利益相關(guān)者的觀點(diǎn),30,二、企業(yè)經(jīng)營者業(yè)績?cè)u(píng)估的主體,主體應(yīng)是

14、利益相關(guān)者契約具有不完全性承擔(dān)經(jīng)營剩余風(fēng)險(xiǎn)享有剩余利益索取權(quán),觀 點(diǎn),,主體問題是：,評(píng)估的權(quán)力授予誰,契約如何安排,,,,各利益相關(guān)者承擔(dān)剩余風(fēng)險(xiǎn)的程度,,,單一主體觀,多元主體觀,31,三、企業(yè)經(jīng)營者業(yè)績?cè)u(píng)估指標(biāo)的選取,基于會(huì)計(jì)基礎(chǔ)的單一指標(biāo),基于市場基礎(chǔ)的單一指標(biāo),綜合市場基礎(chǔ)與會(huì)計(jì)基礎(chǔ)的單一指標(biāo)——EVA,綜合指標(biāo)體系,32,基于會(huì)計(jì)基礎(chǔ)的單一指標(biāo),,,關(guān)鍵指標(biāo),,,利 潤,投資報(bào)酬率,取決于經(jīng)營者的權(quán)力范圍,更

15、有利于不同企業(yè)業(yè)績的比較,考慮的因素,,,,,,,,3.1,33,基于市場基礎(chǔ)的單一指標(biāo),股票價(jià)格,每股收益,直接反映公司在市場中的業(yè)績表現(xiàn)客觀性強(qiáng)一致性較好,報(bào)酬計(jì)劃的 有效程度,資本市場有效程度,有 效性 取決 于,,,,,3.2,34,,EVA評(píng)估法,以市場為基礎(chǔ)以相應(yīng)的“獎(jiǎng)金銀行”為激勵(lì)保障面向戰(zhàn)略,,,財(cái)務(wù)業(yè)績?cè)u(píng)估法,關(guān)鍵利益相關(guān)者必須突現(xiàn)為股東,強(qiáng)式或半強(qiáng)式有效的資本市場,有效的份權(quán)機(jī)制與合理的內(nèi)部管理流程,有效的

16、內(nèi)部激勵(lì)機(jī)制,3.3,35,四、企業(yè)經(jīng)營者業(yè)績?cè)u(píng)估的現(xiàn)狀與對(duì)策,（一）企業(yè)經(jīng)營者業(yè)績?cè)u(píng)估現(xiàn)狀分析,1、評(píng)估主體,多種所有制并存，評(píng)估主體不一致上級(jí)主管部門與國有資產(chǎn)管理部門是國有 企業(yè)績效評(píng)估的決定性主體,2、評(píng)估方法體系特征,財(cái)務(wù)指標(biāo)為主，非財(cái)務(wù)指標(biāo)為輔以凈資產(chǎn)收益率為核心實(shí)際取數(shù)會(huì)計(jì)基礎(chǔ)定量分析為主，定性分析為輔以行業(yè)平均值為衡量標(biāo)準(zhǔn)指標(biāo)體系權(quán)重固定化,3、實(shí)際指標(biāo),財(cái)務(wù)效益指標(biāo)資本運(yùn)營指標(biāo)償債能力指標(biāo)發(fā)

17、展能力指標(biāo),36,企業(yè)經(jīng)營者業(yè)績?cè)u(píng)估指標(biāo)的選取,對(duì)企業(yè)經(jīng)營者進(jìn)行業(yè)績考核的部門,37,（二）我國企業(yè)經(jīng)營者業(yè)績?cè)u(píng)估的可行性模式分析,產(chǎn)品市場仍屬受政府影響較大的半強(qiáng)競爭性市場,公司資本機(jī)構(gòu),二元性經(jīng)理市場對(duì)國企經(jīng)營者的弱約束,1、外部治理機(jī)制的改變,,,2、內(nèi)部治理機(jī)制的改變,公司治理目標(biāo),治理的組織結(jié)構(gòu),38,國有企業(yè)者的選拔方式統(tǒng)計(jì),39,評(píng)估目的,股東利益為主,利益相關(guān)者利益均衡,評(píng)估主體,以股東為主,包含關(guān)鍵利益相關(guān)者,價(jià)值最大

18、化,,,,,,,,,（三） 適用模式的探索,,40,組織機(jī)構(gòu),評(píng)估機(jī)構(gòu)—薪酬委員會(huì),監(jiān)督機(jī)構(gòu)—監(jiān)事會(huì),,,評(píng)估方法體系,,上市公司,非上市公司,,股東利益導(dǎo)向以EVA指標(biāo)為主市場化評(píng)估方法,,經(jīng)營導(dǎo)向基于會(huì)計(jì)基礎(chǔ)以財(cái)務(wù)指標(biāo)為主綜合評(píng)估方法,,,,41,第四節(jié) 業(yè)績?cè)u(píng)估的關(guān)聯(lián)矩陣法,關(guān)聯(lián)矩陣法,確定指標(biāo)體系和權(quán)重,單項(xiàng)評(píng)分,加權(quán)綜合評(píng)分,,,,,加權(quán)平均法,,42,指標(biāo)體系和權(quán)重確定,,確定指標(biāo)體系得原則,,,,,,,可比性,

19、客觀性,系統(tǒng)性,可測性,相互獨(dú)立性,對(duì)人的尊重,43,確定權(quán)重體系的原則,,數(shù)量,質(zhì)量,,,,,0﹤v1≦1,∑Vi=1,根據(jù)評(píng)估對(duì)象不同，應(yīng)有所不同,根據(jù)評(píng)估目的不同應(yīng)有所不同,44,確定權(quán)重體系和指標(biāo)體系的方法,沿用原來確定的方法,請(qǐng)?jiān)u定小組集體討論確定,請(qǐng)專家咨詢,,45,單項(xiàng)評(píng)估值的確定,專家評(píng)定法,德爾菲法,由專家打分,,去掉最高分和最低分,取算術(shù)平均值,利用專家的知識(shí)和長期積累的經(jīng)驗(yàn)減輕權(quán)威的影響,,46,綜合評(píng)估值,Ai

20、=∑aijVj,47,第五節(jié) 平衡計(jì)分卡法（BSA）,一、企業(yè)績效評(píng)估的發(fā)展史,二、平衡計(jì)分卡卡簡介,三、平衡計(jì)分卡與傳統(tǒng)績效管理的主要區(qū)別,四、平衡計(jì)分卡的優(yōu)缺點(diǎn),五、實(shí)例,,48,5.1企業(yè)績效評(píng)估的發(fā)展趨勢,普遍利用財(cái)務(wù)指標(biāo)作為衡量企業(yè)績效的全部內(nèi)容,20世紀(jì)70年代,20世紀(jì)80年代,衡量產(chǎn)品質(zhì)量的績效指標(biāo),20世紀(jì)90年代,將客戶滿意度作為戰(zhàn)略性的績效指標(biāo),近年,反映公司的營運(yùn)狀況和競爭能力的平衡計(jì)分卡,,49,5.2 平

21、衡計(jì)分卡的簡介,創(chuàng)建人,指標(biāo)構(gòu)成,核心構(gòu)想,財(cái)務(wù)衡量指標(biāo),,業(yè)務(wù)衡量指標(biāo),顧客滿意度,企業(yè)必須通過創(chuàng)新與學(xué)習(xí)，持續(xù)改善企業(yè)內(nèi)部運(yùn)作過程，獲得最大化的客戶滿意，才能獲得不凡的財(cái)務(wù)收益,,羅伯特·S ·卡普蘭和大衛(wèi)· P ·諾頓,,內(nèi)部流程,創(chuàng)新與學(xué)習(xí),,50,5.3 與傳統(tǒng)績效管理系統(tǒng)的主要區(qū)別,戰(zhàn)略執(zhí)行的基礎(chǔ)架構(gòu),,建立四個(gè)方面的戰(zhàn)略目標(biāo),,根據(jù)需要調(diào)整考評(píng),,建立跨部門團(tuán)隊(duì)合作,,為其他管理工

22、具實(shí)施打下基礎(chǔ),,傳統(tǒng)考評(píng)與戰(zhàn)略脫節(jié),區(qū) 別,,51,5.4 平衡計(jì)分卡的優(yōu)缺點(diǎn),以公司競爭戰(zhàn)略為出發(fā)點(diǎn),全面動(dòng)態(tài)地評(píng)估,有效防止次優(yōu)化行為,提出具體的改進(jìn)目標(biāo),對(duì)信息系統(tǒng)的靈敏性要求高,對(duì)企業(yè)管理基礎(chǔ)的要求比較高,優(yōu)點(diǎn),缺點(diǎn),,52,5.5 平衡計(jì)分卡的實(shí)例,羅克沃特公司是一家全球性的工程建筑公司的全資資公司，在水下工程建筑業(yè)中處于全球領(lǐng)先地位。高級(jí)管理團(tuán)隊(duì)把公司的愿景和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為平衡計(jì)分卡,愿景作為受顧客歡迎的供貨商，

23、我們應(yīng)成為行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者。,戰(zhàn)略提供需要的服務(wù)顧客滿意持續(xù)改進(jìn)員工素質(zhì)提高股東預(yù)期實(shí)現(xiàn),,,,,資本報(bào)酬率現(xiàn)金流項(xiàng)目盈利性業(yè)績可靠性,財(cái)務(wù)層面,客戶層面,內(nèi)部層面,學(xué)習(xí)成長,金錢的價(jià)值競爭性價(jià)格無爭吵的關(guān)系表現(xiàn)優(yōu)異的專業(yè)人員創(chuàng)新,塑造顧客需要中標(biāo)率品質(zhì)服務(wù)安全/損失控制良好的項(xiàng)目管理,持續(xù)改進(jìn)產(chǎn)品和服務(wù)創(chuàng)新得到授權(quán)的員工,,,,,,,,,羅克沃特的戰(zhàn)略目標(biāo),,53,,,,,資本報(bào)酬率現(xiàn)金流項(xiàng)目盈利性

24、利潤預(yù)測可靠性銷售儲(chǔ)備,財(cái)務(wù)層面,客戶層面,內(nèi)部層面,創(chuàng)新與學(xué)習(xí),價(jià)格指數(shù)顧客排名調(diào)查顧客滿意度指數(shù)市場份額,與顧客討論新工作的小時(shí)數(shù)投標(biāo)成功率返工安全事件指數(shù)項(xiàng)目業(yè)績指數(shù)項(xiàng)目終止周期,新服務(wù)收入所占比例提高指數(shù)員工態(tài)度調(diào)查員工合理化建議數(shù)員工人均收益,,,羅克沃特的平衡計(jì)分卡評(píng)估,54,請(qǐng)你分析一下績效評(píng)估、素質(zhì)測評(píng)、綜合考核這些概念有何相同之處，又有哪些不同之處。你認(rèn)為當(dāng)前企業(yè)最常用的績效評(píng)估方法是什么