企業(yè)內(nèi)部組織分析

1、企業(yè)內(nèi)部分析：組織分析,1、 企業(yè)資源觀 2 、價值鏈分析 3 、分析內(nèi)部資源 4、 內(nèi)部因素合成：IFAS,,1、 企業(yè)資源觀,組織分析：內(nèi)視公司自己，以找出內(nèi)部戰(zhàn)略因素，這種內(nèi)部分析就稱為組織分析。 內(nèi)部戰(zhàn)略因素：公司的那些關(guān)鍵的優(yōu)勢和劣勢，能做好什么，做不好什么？決定了企業(yè)能否抓住機會，逃避威脅。,資源如何決定競爭優(yōu)勢,格蘭特（Grant）認(rèn)為公司持續(xù)競爭的優(yōu)勢主要由資源稟賦決定，并且提出了一個以資源為基礎(chǔ)的的五步戰(zhàn)略分

2、析方法：識別企業(yè)資源，把他們劃為優(yōu)勢和劣勢兩類；把公司優(yōu)勢組合成特殊能力，這些核心能力即公司能夠做得極好的事情（優(yōu)于競爭對手的核心能力 ）；從潛在持續(xù)競爭優(yōu)勢和公司運用這些資源、能力獲取利潤的能力等各方面評價這些資源和能力的獲利潛力；選擇開發(fā)與外部機會有關(guān)的企業(yè)資源和能力的最佳戰(zhàn)略；識別資源差距，并且改進劣勢投資。,競爭優(yōu)勢的持續(xù)性,競爭優(yōu)勢如何持續(xù)？兩個特征決定：耐久性和可模仿性。耐久性：公司的資源與能力（核心能力）折舊或

3、過時的速度。新技術(shù)?？赡７滦裕汗镜馁Y源與能力（核心能力）被其他公司復(fù)制的速度。挖人，侵犯專利。決定可模仿性的三個要素：透明性。其他公司理解那些支持企業(yè)戰(zhàn)略成功的資源與能力之間的關(guān)系的速度。吉列刀片?？赊D(zhuǎn)移性。競爭者集結(jié)必要的資源與能力支持競爭性挑戰(zhàn)的能力。云南香煙，法國葡萄酒。可復(fù)現(xiàn)性。競爭者運用復(fù)制的資源與能力模仿其他企業(yè)成功的能力?？此茖W(xué)得了實際學(xué)不了。,2 、價值鏈分析,價值鏈?zhǔn)且幌盗袃r值創(chuàng)造活動的集合。它從來自供應(yīng)

4、商的原材料開始，經(jīng)過產(chǎn)品和服務(wù)的生產(chǎn)與營銷等增值活動，直至分銷售商把最終產(chǎn)品送到最終用戶手中。 價值鏈分析的核心是要在價值創(chuàng)造活動的整個鏈條上來考察公司。,產(chǎn)業(yè)價值鏈分析,許多產(chǎn)業(yè)的價值鏈都可以分為兩段，上游和下游。在分析一個產(chǎn)品的完整價值鏈時，即使一個企業(yè)在整個產(chǎn)業(yè)價值鏈上經(jīng)營，它通常也在自己的主要活動上有最大專長。公司的重心就是對公司最重要的那部分價值鏈，也正是這一塊，公司擁有最大專長和能力，即核心能力。加爾布雷斯：公司的中心

5、恰恰是公司啟動的基點。基于這一點建立競爭優(yōu)勢，接下來的戰(zhàn)略行動是在價值鏈上前向或后向一體化，降低成本，確保關(guān)鍵原材料供應(yīng)或分銷渠道，該過程稱為垂直一體化。,公司價值鏈分析,每個公司都有自己內(nèi)部活動的價值鏈。波特認(rèn)為，一個制造企業(yè)的主要活動始于公司后勤活動（原材料搬運與倉儲），經(jīng)過制造產(chǎn)品的運營過程，到出公司后勤活動（倉儲與分銷），再到營銷與銷售，然后是服務(wù)（安裝、維修與零部件銷售）。還有幾類支持性活動，例如采購、技術(shù)開發(fā)（研究開發(fā)）

6、、人力資源管理、企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施（會計、財務(wù)、戰(zhàn)略規(guī)劃）等，確保主要價值鏈活動能夠既有效率、又有效益的進行。公司每一類產(chǎn)品都有自己不同的價值鏈。因為大多數(shù)公司都提供幾類不同的產(chǎn)品和服務(wù)，所以企業(yè)內(nèi)部分析就要涉及一系列不同的價值鏈。波特：競爭者價值鏈之間的差異是競爭優(yōu)勢的重要來源。,公司價值鏈分析步驟,從生產(chǎn)產(chǎn)品或服務(wù)的所有活動中分析出每種產(chǎn)品的價值鏈。并找出哪些活動是優(yōu)勢，那些活動是劣勢。分析各產(chǎn)品價值鏈的內(nèi)部“關(guān)聯(lián)”。關(guān)聯(lián)就是一個價

7、值活動（譬如營銷）執(zhí)行方式與另一個價值活動（譬如質(zhì)量控制）成本之間的關(guān)系。分析不同產(chǎn)品或事業(yè)部價值鏈之間的融合潛力。,3 、分析內(nèi)部資源,評價內(nèi)部資源的重要性，判斷他們是否是內(nèi)部戰(zhàn)略因素，以及哪些優(yōu)勢和劣勢有助于確定公司的未來?？梢詮南旅鎺讉€方面來比較和評價這些變量：公司歷史業(yè)績公司關(guān)鍵競爭者整個產(chǎn)業(yè)（產(chǎn)業(yè)平均水平）,典型的組織結(jié)構(gòu),三種基本結(jié)構(gòu)：簡單結(jié)構(gòu)、職能結(jié)構(gòu)、分部式結(jié)構(gòu)。簡單結(jié)構(gòu)不存在職能或產(chǎn)品分類，適合企業(yè)家主宰的小

8、公司。職能結(jié)構(gòu)適合在某個產(chǎn)業(yè)中有幾類產(chǎn)品的中型企業(yè)。分部式結(jié)構(gòu)適合于幾個相關(guān)產(chǎn)業(yè)有許多產(chǎn)品品種的大公司。事業(yè)部制是對分部式結(jié)構(gòu)的一種修改。事業(yè)部是有獨立產(chǎn)品細(xì)分市場的分部或幾個分部的組合，它具有獨立管理自己各項職能的責(zé)任和權(quán)利。事業(yè)部可以不論規(guī)模，可以存在于各個層次，但它必須有：（1）獨特使命；（2）可找到競爭對手；（3）瞄準(zhǔn)某外部市場；（4）自己控制各項職能。事業(yè)部是基于戰(zhàn)略要素的分散經(jīng)營，而不是基于規(guī)模、產(chǎn)品特征來控制幅度，在

9、以前分立的部門之間建立橫向聯(lián)系。聯(lián)合結(jié)構(gòu)適合在幾個不相關(guān)產(chǎn)業(yè)、有許多產(chǎn)品品種的大公司。聯(lián)合結(jié)構(gòu)（有時也稱控股公司）也是分部式結(jié)構(gòu)的一種變體，一般是幾個法律上獨立的企業(yè)（或子機構(gòu)）的集合，它們在一個公司的門下經(jīng)營，但由各自的董事會控制。各子機構(gòu)之間的不相關(guān)性使他們之間無法融合。,分部式結(jié)構(gòu),企業(yè)文化,企業(yè)文化是公司成員共享和認(rèn)同的價值觀、信念和愿望，能夠在員工中間代代相傳。企業(yè)文化有兩個不同屬性，強度和整合度。文化強度（深度）是組織

10、成員接受價值觀、規(guī)范以及其他文化內(nèi)涵的程度。文化整合度（廣度）指組織內(nèi)共享相同文化的廣泛程度。企業(yè)文化在組織中有下列重要功能：文化給員工傳達一種認(rèn)同感文化能促使員工對某件事更加努力作為一個社會系統(tǒng)，文化使組織更穩(wěn)定文化使員工感覺到組織行為，這為員工行動提供了一個參考坐標(biāo)系，是他們采取恰當(dāng)行動的指南。,企業(yè)文化功能,價值觀的功能強有力的激勵作用形成職工對本企業(yè)文化的自然適應(yīng) 促進溝通和理解共有的思維方式有利于企業(yè)成員

11、間理解和溝通 共有的思維方式對人們把自己的思考變成行動方面有重要影響 促進企業(yè)的學(xué)習(xí)過程行為規(guī)范的功能自動控制、自動調(diào)節(jié)、約束行為的功能 可以起到在沒有明確規(guī)范約束條件下調(diào)節(jié)行為和明確規(guī)范未能規(guī)定范圍內(nèi)起約束作用的功能 共有的規(guī)范有助于迅速決策,營銷的戰(zhàn)略問題,營銷經(jīng)理是公司與用戶和競爭者的主要連接紐帶。因此營銷經(jīng)理要特別關(guān)注公司市場定位與營銷組合。市場定位和市場細(xì)分市場定位指選擇某個領(lǐng)域集中營銷，通常用市場、產(chǎn)品與地理

12、位置來表達。通過市場研究，公司可以進行市場細(xì)分：為特定市場空隙定制產(chǎn)品。營銷組合指公司可以控制的一些重要變量的特定組合。公司可以用它來影響需求，獲得競爭優(yōu)勢。這些變量是產(chǎn)品、渠道、促銷和價格。產(chǎn)品生命周期是顯示產(chǎn)品銷售額隨時間推移從引入、到成長與成熟、直至衰落的一個圖形。,財務(wù),財務(wù)經(jīng)理必須知道資金的最佳來源、資金使用和資金控制。要從外部和內(nèi)部收集現(xiàn)金，并分配于各種用途。是財務(wù)杠桿（總負(fù)債與總資產(chǎn)之比）概念有助于描述如何運用

13、負(fù)債（與股東權(quán)益）來為公司項目提供資金。投資預(yù)算就是根據(jù)每項投資附加支出和附加收入分析對土地、建筑物、設(shè)備等固定資產(chǎn)的可能投資，并排出投資順序。,研究開發(fā)有哪些戰(zhàn)略,研究開發(fā)經(jīng)理要根據(jù)公司目標(biāo)和政策，提出與執(zhí)行公司技術(shù)戰(zhàn)略。研究開發(fā)經(jīng)理的職責(zé)包括：（1）在不同的新技術(shù)中進行選擇用于公司的技術(shù)；（2）開發(fā)方法，把新技術(shù)用于新產(chǎn)品和新工藝；（3）配置資源，使新技術(shù)能夠成功實現(xiàn)。研究開發(fā)強度、技術(shù)能力與技術(shù)轉(zhuǎn)移公司研究開發(fā)強度即

14、研究開發(fā)費用占銷售收入的百分比，是在全球競爭中獲得市場份額的主要途徑。公司研究開發(fā)機構(gòu)的技術(shù)能力是指從創(chuàng)新性技術(shù)的開發(fā)和使用兩個方面進行評價技術(shù)轉(zhuǎn)移即把新技術(shù)從實驗室推向市場，公司借此可以從新技術(shù)中獲得很多優(yōu)勢。,研究開發(fā)組合,研究開發(fā)包括基礎(chǔ)研究、產(chǎn)品開發(fā)、工程化或工藝開發(fā)?；A(chǔ)開發(fā)致力于探索一些理論問題，一般由擁有良好裝備的實驗室的科學(xué)家承擔(dān)。專利和公開發(fā)表的研究是衡量公司研究能力的最佳指標(biāo)。產(chǎn)品開發(fā)關(guān)心市場營銷，涉及產(chǎn)品或

15、產(chǎn)品包裝改進。衡量產(chǎn)品開發(fā)能力的最佳指標(biāo)是，成功的產(chǎn)品數(shù)，最近五年引入新產(chǎn)品的銷售額與利潤占總銷售額收入和利潤總額的比例。工程化或工藝研發(fā)主要是工程工作，致力于改進質(zhì)量控制、工藝和生產(chǎn)設(shè)備。可以用單位制造成本和產(chǎn)品缺陷的持續(xù)下降來衡量公司的工程化能力。研究開發(fā)組合是基礎(chǔ)研究、產(chǎn)品開發(fā)與工藝開發(fā)三類研究開發(fā)的平衡。研究開發(fā)組合必須與戰(zhàn)略和每個產(chǎn)品生命周期相適應(yīng)。技術(shù)斷裂是一項技術(shù)取代另一項技術(shù)當(dāng)競爭者向新技術(shù)投賭注時，這一新技術(shù)會

16、橫掃現(xiàn)有公司的業(yè)務(wù)甚至推毀整個產(chǎn)業(yè)。,,,,成熟技術(shù),新技術(shù),研究開發(fā)工作量/費用,產(chǎn)品性能,運營有那些戰(zhàn)略問題,運營（制造或服務(wù)）經(jīng)理的主要任務(wù)是開發(fā)和運營一個系統(tǒng)，該系統(tǒng)能夠按照給定的質(zhì)量、成本和時間要求制作出所需產(chǎn)品和服務(wù)。制造業(yè)可以分為間歇和連續(xù)兩種方式間歇系統(tǒng)：加工品通常按順序加工，但加工方式和順序可以變化。在每一個工位，生產(chǎn)任務(wù)決定了加工的具體內(nèi)容以及所需時間。連續(xù)系統(tǒng)：按產(chǎn)品連續(xù)裝配和加工的順序擺放成流水線。公司采

17、用的制造系統(tǒng)類型決定了部門和公司戰(zhàn)略。,經(jīng)驗曲線,經(jīng)驗曲線（最開始叫做學(xué)習(xí)曲線）是許多大公司成功運用的一個思想。經(jīng)驗曲線認(rèn)為，每當(dāng)累計生產(chǎn)量翻倍時，單位生產(chǎn)成本就毀下降一個固定百分比（一般為20％～30％）。實際百分比隨產(chǎn)業(yè)而異，與許多因素有關(guān)。管理者通常用經(jīng)驗曲線來估計下列產(chǎn)品的生產(chǎn)成本：用現(xiàn)有技術(shù)和工藝生產(chǎn)以前從未做過的產(chǎn)品?，F(xiàn)有產(chǎn)品，用新技術(shù)和新工藝生產(chǎn)。,柔性制造,范圍經(jīng)濟：不同產(chǎn)品制造活動的共同部分結(jié)合起來獲得經(jīng)濟效果

18、，甚至每個產(chǎn)品數(shù)量很少時也可以。規(guī)模經(jīng)濟：通過加大同一產(chǎn)品數(shù)量降低單位成本。通過范圍經(jīng)濟，柔性制造能夠以相對較低的單位成本為顧客定制小批量產(chǎn)品。這樣，它就可能既具有連續(xù)系統(tǒng)的成本優(yōu)勢，又具有間歇系統(tǒng)的顧客導(dǎo)向優(yōu)勢。,人力資源的戰(zhàn)略問題,人力資源經(jīng)理的主要任務(wù)時提高個人與崗位之間的匹配度。優(yōu)秀的人力資源部門運用意見調(diào)查和其他反饋手段評價員工對崗位和對整個公司的滿意度人力資源經(jīng)理要通過崗位分析來得到崗位描述信息，從定性和定量兩個方面

19、確定每個崗位要什么？如何運用團隊自主工作團隊，就是一群人一起工作，不用監(jiān)督，自己計劃，協(xié)調(diào)和評價工作。多職能團隊并行工程人員多樣性是在工作地點組合來自不同種族、文化與背景的人。,信息系統(tǒng)的戰(zhàn)略問題,信息系統(tǒng)（也稱信息技術(shù)）經(jīng)理的主要任務(wù)是設(shè)計與管理組織的信息流，以提高生產(chǎn)率，改進決策。信息收集、存儲和綜合要能夠回答重要運營和戰(zhàn)略問題。該職能變得越來越重要。在戰(zhàn)略管理的三個模塊中，公司信息系統(tǒng)既可以是優(yōu)勢，也可以是劣勢。它不僅

20、有助于環(huán)境分析和控制公司許多活動，而且可以作為獲得競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略武器來使用,4 、內(nèi)部因素合成：IFAS,內(nèi)部因素分析總結(jié)（Internal Factors Analysis Summary，IFAS）表是組織內(nèi)部因素的一種方法。采用通行的觀點，把內(nèi)部因素分為優(yōu)勢和劣勢兩類，并且按照這些因素對公司重要性，來分析公司管理層響應(yīng)這些因素的優(yōu)劣。,IFAS矩陣,采用IFAS矩陣，可以按照以下步驟對公司進行分析：第一欄（外部因素）列出面臨的

21、8－10個重要的優(yōu)劣勢。第二欄（權(quán)重）給每個因素制定權(quán)重，權(quán)重在1（最重要）和0（不重要）之間，依據(jù)是該因素對公司當(dāng)前戰(zhàn)略位置的影響（所有權(quán)重之和應(yīng)等于1）第三欄（評分）填每個因素評分，依據(jù)是公司當(dāng)前對該因素的應(yīng)對方式。每一次評分都是判斷公司處理內(nèi)部因素優(yōu)劣。第四欄（加權(quán)分），第二欄權(quán)重和第三欄評分相乘，得到每個因素的加權(quán)分。這樣，可以得到所有因素的加權(quán)分，加權(quán)分的總和在5（很好）和1（很差）之間，平均值為3。第五欄中指出為什么