蘋果的組織創(chuàng)新

1、2011年6月7日，“蘋果2011全球開發(fā)者大會”在美國拉開序幕，正在休病假的蘋果首席執(zhí)行官史蒂夫喬布斯親自主持大會，并介紹了全新的MacOSXLion操作系統(tǒng)和iOS5系統(tǒng)，還將蘋果最新的云服務iCloud稱為蘋果的“下一個偉大遠見”。正是一個個“遠見”讓蘋果的市值一舉超越微軟和英特爾，成為全球最具價值的科技公司。在《商業(yè)周刊》評選出的“世界最有創(chuàng)新力的50強公司”中，蘋果公司排名第一。從產(chǎn)品層面上看，蘋果產(chǎn)品之所以能引發(fā)“蘋果粉”的

2、膜拜狂潮，關鍵在于蘋果的研發(fā)創(chuàng)新能細致入微地洞察消費者的內(nèi)心。而真正的變革絕不局限于產(chǎn)品創(chuàng)新，而在于把新產(chǎn)品、新技術和強大的商業(yè)模式恰到好處地結(jié)合起來。今天，我們暫且不談產(chǎn)品和商業(yè)模式創(chuàng)新，還是看看是什么支撐著蘋果的創(chuàng)新吧！責任制文化責任制文化在蘋果內(nèi)部，喬布斯一直通過每周的數(shù)次例會來向員工灌輸一種責任制文化。每周一，他與公司執(zhí)行管理團隊總結(jié)近期重要項目并商討戰(zhàn)略；每周三，他主持市場營銷和公關部會議。架構簡明意味著責任清晰，他在2008

3、年曾向美國《財富》雜志解釋說：“每周一，我們回顧整個公司運轉(zhuǎn)情況，了解正在研發(fā)的每件產(chǎn)品的進展。雖然每周例會上的討論事項有80％都與上周情況相同，而且在蘋果內(nèi)部，沒有太多的流程，但這種例會是少有的需要堅持的制度?！睆漠a(chǎn)品設計角度來看，讓每位一線設計師能直接獲取管理層的反饋堪稱殺手锏，他們不僅可以根據(jù)中肯的建議對產(chǎn)品進行改進，更能在偏離軌道時及時覺醒。這種責任制文化在蘋果內(nèi)部自上至下融會貫通，以至公司上下從來沒有因責任不清晰而產(chǎn)生任何混亂

4、和疑惑。蘋果內(nèi)部還為這種責任人起了名字—DRI（直接責任人）。DRI的名字通常會出現(xiàn)在會議日程上，這樣每個員工都清楚各項事件的DRI到底是誰。在蘋果，如果有人找某一項目對接人，你一定會聽到他問：“誰是DRI？”當然，蘋果的核心產(chǎn)品發(fā)展趨勢具有很強的保密性。據(jù)說在蘋果公司，只有一小群人與喬布斯近距離接觸過，這些人被稱為Top100。每年喬布斯都會召集這些人進行為期三天的秘密會議，主要商討公司的戰(zhàn)略和產(chǎn)品創(chuàng)新。這些Top100無需將秘密會議

5、列入日程表，也不能向公司同事提及，甚至不能獨自開車前往—統(tǒng)一由公司班車接送。Top100會議是喬布斯的重要管理手段。通過這類會議，喬布斯和其他高層得以明確公司發(fā)展方向，與Top100們分享他個人對企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的思考。簡明的組織簡明的組織除了責任分明，組織簡明也是蘋果管理架構的核心所在。他們沒有執(zhí)委會，只有首席財務官才會有P&L（盈虧表），或者說只有他才為影響收益或虧損的成本和支出負責。這也是蘋果與其他公司的不同所在：多數(shù)公司將P&L看做

6、是經(jīng)理工作表現(xiàn)的最終考核指標，而在蘋果，這些效益指標只是首席財務官需要考慮的。這就成就了更易于想法分享的指揮控制結(jié)構。喬布斯通常將蘋果和競爭對手索尼作比較。他認為索尼的分支部門太多，所以它們造不出iPod，蘋果則相反，部門少，承載的功能多、效率高。聚焦能力聚焦能力在蘋果，“說不”與“說行”一樣可貴。一位最近剛剛離開蘋果的經(jīng)理回憶說：“喬布斯不只一次說過，學會放手是一種能力?！边@對于一個3200億美元市值的大公司來說絕非易事。很顯然，這種