服裝品牌代理商-貨品管理體系

1、1上貨管理ESPRIT、ON&ON等品牌多在商場銷售，以正掛陳列為主。陳列所需面積較大，而一般商場的專柜面積只有60平方米左右，因此這些店鋪一次性陳列出來的款式非常少。但是這些品牌每季所開發(fā)的款式數(shù)量比國內一般的品牌還要多。如何讓這么多款服裝通過合理的方式清晰地呈現(xiàn)在顧客面前，就是店鋪的上貨管理需要解決的問題。中國的品牌公司和加盟商都應該加強對上貨管理方面的學習。據(jù)了解，大多數(shù)品牌公司是貨品從生產(chǎn)部入倉后第一時間發(fā)到店鋪，稱為“ZARA

2、的物流速度管理“.而加盟商則是在收到貨后的第一時間將貨品陳列出來。但是到了季末，60平方的店鋪里所陳列的款式可能有100個以上，就會顯得非常凌亂，從而影響了店鋪的銷售。上貨應該在訂貨結束后就有一個初步計劃。首先結合自己店鋪的面積和當季的總銷售時間，除了首批上貨以外，計劃平均上多少次貨、每次平均上幾個款、每隔幾天上一次新貨都要做到心中有數(shù)。這樣不但可以讓自己的員工更好地掌握產(chǎn)品知識，還能提高顧客看到新款的頻率。其次，上貨要考慮到訂貨量多的

3、單款。對于各類別訂貨量在前幾位的款式要特別關注，因為這些款是利潤的主要產(chǎn)生點，也是最有可能產(chǎn)生庫存積壓的。服裝是一個有時效性的產(chǎn)品，所以這些款式的上貨要結合天氣情況，一旦實際上貨時間晚于預期計劃，某些生命周期非常短的款式就容易造成積壓。另外，這些款式上貨以后一定要重點陳列、重點推介。第三個考慮避開款式之間的競爭，比如有兩個相類似的款式，最好不要同時上貨。補貨管理訂貨是沒有標準答案的，也不可能與實際銷售完全吻合，所以在銷售過程中一般還存在

4、補貨工作。為了提高店鋪的貨品管理效率，補貨的比例要盡量少，應該把主要的比例放在訂貨上完成。有些品牌公司為了鼓勵加盟商多訂貨，把訂貨、補貨的折扣和退換貨制度加以區(qū)別。這樣，補貨不但影響物流速度，而且提高產(chǎn)品進貨成本。一旦有一些款式實際銷售能力比訂貨量強很多，加盟商需要進行補貨時，不能僅僅根據(jù)眼前的銷售件數(shù)賣一件補一件，而是要分析該款的銷售生命周期，以及每天的銷售預估。生命周期包括天氣、氣溫、當?shù)仡櫩蛯ν豢钍降慕邮軙r間和最大數(shù)量等。比如某

5、款銷售生命周期還有20天，其中前13天平均每天銷售潛力為5件，后7天平均每天銷售潛力為3件，總共預估還可以銷售86件，再減去現(xiàn)在的庫存，就是要補貨的總量。然后再根據(jù)顏色和尺碼進行分配。補貨還要考慮到總訂貨量的問題。假設總訂貨量偏多，超出了實際銷售能力，就要減少補貨量，因為銷售不能只靠一個款來完成。如果在總量偏多的情況下還對個別暢銷款進行大量補貨，雖然這一款式銷售量提高了，但卻增加了最終全盤貨品庫存的風險。此時可以把陳列和銷售重點轉移到其

6、他款式上，謹慎補貨。庫存管理庫存是最令加盟商感到頭痛的問題之一。加盟商對庫存的理解集中在兩個方面。一是認為一個季度銷售結束以后，剩下的貨品就稱為庫存；另一個理解是在一個季度里非正價銷售的以及最后剩下的貨品總稱為庫存。不同的理解表現(xiàn)出加盟商對庫存的不同認識，以及加盟商對處理庫存的不同看法。其實，庫存就是指倉庫的存貨，是當季所有的貨品。也就是說，庫存不是銷售結束以后、而是在訂貨的時候就已經(jīng)產(chǎn)生了。訂貨越多，庫存就越多。那么，我們可以做兩個理

7、解。第一，銷售的過程就是處理庫存的過程；第二，庫存的平均折扣越高，貨品的利潤貢獻率就越高。3時間后，變成“很前衛(wèi)”；再后，若穿者大量增加，則開始“流行”；再過幾年，可能就有點“老土”了。加盟商訂貨時一般比較保守，基本款訂得偏多，而陳列款訂得偏少。結論：基本款贏市場、流行款贏利潤、陳列款贏形象?？偛啃瓒x好三類貨品，并制作吊牌掛在樣衣上，方便大家準確訂貨。二八現(xiàn)象二十大法則簡要批注：二八現(xiàn)象即指少數(shù)貨品產(chǎn)生大部分利潤；二十大法則即指每季貨

8、品中，大約有20個款式，要占到70%以上的銷售。每個品牌都要找出它的二十大貨品并加以研究改進。一般而言，消費者的嗜好是漸變的，所以今年暢銷的款，稍加改變后，明年依然會不錯縱使會有所下降，這就是延續(xù)款，如休閑褲配腰帶款，暢銷了好幾年；大家都看好的款一般也不會差到哪里去，所以很多牌子在訂貨會后排出定量前10名，訂得較偏的加盟商可以糾偏；更為保險的是，在開季之初若發(fā)現(xiàn)市場上暢銷的款而快速跟進生產(chǎn)，這就是后追款，如某男裝推出外仿皮內仿毛的茄克后